成本领先战略

案例：格兰仕的成本领先战略
1.微波炉属于家电制造业

目前家电制造业呈现的特点是：

市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。
而这些都符合成本领先战略的应用条件。

我国家电产品属于：

产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。 家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中， 我国的家电可以称为“组装家电”。
服 务
案例:价值链重构
Old way:
牧场养 牛
Meat Packing Industry
运到屠宰 中心 屠宰成牛 肉 运到牛肉 市场 在市场准备 进行包装
New way:
在牧场周围建立自 动化的工厂
Iowa Beef Packers
屠宰并进行包装 运到市场
Save on shipping and cattle weight loss Utilize cheaper non-union rural labor

1、更好地管理企业价值链各种活动的成 本因素，比竞争对手更加有效地管理企业 价值链各种活动的成本因素。
2、改造公司的价值链，省略或跨越一些 高成本的价值链活动。
价值链重构

价值链
支 持 活 动
企业基础设施（管理） 人力资源管理 技术开发 采 购
主 体 活 动
内部 后勤
生产 作业
外部 后勤
市场 营销
水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。 例如：劳动生产率高出欧美8—10倍；单位产品工资含量比 欧美低几十倍。在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突 出。
第五章
企业经营战略
本章概览

企业一般竞争战略

成本领先战略 差异化战略 集中化战略 市场领导者的竞争战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场补缺者战略

不同市场竞争地位下的经营战略


竞合战略
企业战略层次
总体战略 经营战略
事业单位 多元化公司 事业单位 事业单位
职能战略
研发
案例：西南航空的低成本战略



美国西南航空公司，在众多航空公司都亏损的情况下，它获 得了盈利。它的价值链的构造就是定位于向顾客提供便利的、 低成本的服务。 怎么能做到这一点？大多航空公司，即便飞国内航线也以一 个或两个城市为出发点，或为轴心来辐射。而西南航空公司 提供点到点的服务，它擅长的就是管理入口的周转率。因为 对航空公司来说，飞机离开机场的频率越快，利润越高。西 南航空公司入口的周转率是15分钟，而竞争对手是45分钟。 那么西南航空公司由于周转率高，每天的飞行次数就增加。 另外西南航空公司在旅途中，不提供饭、座位上的安排以及 转机的行李服务。同时它砍掉了通过旅行社定票这样一个庞 大的、耗费成本的计算机系统，鼓励顾客直接向它们订票， 建立自动售票，避免使用租金。这样它在提供必要服务的同 时，赢得了更大的利润。
2.劳动力成本
欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法国：员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作 4—5天，工作时可随意休息
电焊工的工资： 格兰仕：员工平均年龄 30岁以下，每天三班制， 24小时连续 美国—— 14美元/天 开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工一天的工作时 墨西哥—4.7美元/天 间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕 一条生产线等于 中国——0.98美元/天 欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、
生产
营销
人事
财务
波特的一般竞争战略
被追求的竞争优势
低成本 差异化 差异化 战略 全行业 范围 成本领先 战略
市 场 目 标 特定细
分市场
最优 成本 集中成本 战略 领先战略
集中差异 化战略
第一节

企业一般经营战略
成本领先战略
差异化战略 集中化战略


一、成本领先战略



20年代的福特汽车低成本战略 德州电器的口号：我们所做的一切就是降 价、降价、再降价 松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅 可以获得竞争优势，还可以刺激需求 不同年代获取竞争优势的策略和方式转换 20世纪的大部分年代：批量生产、大 规模分销 20世纪90年代以后：重构、削减规模 以获得动态的竞争优势

牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先 的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最 一粥一饭，当思来之不易 低获取持久的竞争优势。
Βιβλιοθήκη Baidu
一丝一缕，恒念物力为艰
成本领先的循环
低成本
更新快
高市场占有率
高利润
良 性 循 环 恶 性 循 环
高成本 更新慢
低市场占有率 低利润
（二）实现成本领先战略的途径
（一）成本领先战略的含义和优势
成本领先战略是通过设计一整套行动，以 最低的成本生产并提供为顾客所接受的产 品和服务。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈 成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围 内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。值 的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。 得注意的是，它与削价战略有本质的区别，后者往往以 能使公司更好地抵御五种竞争力量。
（三）获得成本领先地位的关键 因素
1.建立注重成本的企业文化
2.准确地把握成本驱动因素
3.积极地投资建立那些低成本 所需的资源和能力
4.严格的成本控制组织体系和 管理
案例：佳能的成本导向


尽管中国的劳动力成本相当于日本的1/20，为什么 2003年佳能公司将部分业务从中国回迁日本？ 主要原因是大规模全自动生产线的使用降低了成本， 使得产品更便宜。此外，因为运输的原因，佳能公司 传统的原材料或零部件由日本提供，在中国组装或加 工的制成品再运回日本销售的两头在外方式阻碍了发 展速度，因此佳能进行战略调整：从中国生产到日本 销售改变为日本生产—日本销售和中国生产—中国销 售，这些做法都从控制成本驱动因素方面使得佳能公 司获得了低成本领先的竞争优势。
（四）成本领先战略的风险



1、技术风险：成本领导者的 生产设备可能因竞争对手的 技术创新而过时。（平板电 视） 2、需求风险：过于强调削减 成本可能会导致公司忽视顾 客需求或对有关问题的担心。 3、模仿风险：竞争对手仿效 价值链成为成本领先战略的 风险。
（五）成本领先战略的适用条件
1、市场中有很多对价格敏感的客户 2、实现产品差别化的途径很少，使购买 者对价格的差异特别敏感。 3、购买者不太在意品牌间的差别。 4、卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激 烈。 5、存在大量讨价还价的购买者。