领导权变理论课件
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詹妮弗和约翰是两名首席信贷员。詹妮弗做任何事都照本 宣科，而且只接待那些走进银行大门的客户。约翰看上去
案例：加略特·威廉姆斯该怎样做？
还很有潜力，但似乎对给他提出的建议和承诺他的业绩奖 金没什么反应。凯瑟琳是詹妮弗和约翰的工作助理，她是 一个没有孩子的寡妇，在银行干了30年。现在正在癌症手 术的恢复期。她总是生病，行动和走路都慢吞吞的，但她 不愿意求助于银行的残疾人福利项目，因为就像她所说的： “我的人生快结束了”。威廉姆斯觉得凯瑟琳的问题尤其 让他觉得痛苦，因为他自己的母亲3年前就是死于癌症。 与此同时，他知道没有她的全力支持，约翰和詹妮弗是做 不好他们的工作的。
学习目标
掌握领导权变理论的内容。 理解影响领导行为有效性的因素，并在
工作实际中加以运用。 了解领导理论的新发展 主要内容
5.1 领导权变理论 5.2 领导理论的新发展
案例：加略特·威廉姆斯该怎样做？
在当上路易斯顿银行某中型分行的总经理不久，加略 特·威廉姆斯就认识到了问题的严重性。在他得到提升的 时候，一位前任的副总经理曾经告诉他，这家分行正处于 “过渡时期”。而他发现这只不过是“烂摊子”的委婉说 法罢了。
领导情境分析 成熟度：在接受、负责并执行一项具体工作或活动时 所表现出的能力与意愿的程度。
5.1.2 生命周期理论--赫赛和布兰查德的情境理论
成熟度 Readiness
工作能力
能力 Ability
意愿 Willingness
知识：即“是什么”和“为什 么”
技能：即“怎么做”
经验：即由实践获得的知识和 技能
路易斯顿银行刚刚完成一次对信息技术系统的昂贵的彻底 革新，这同时使他的分行拥有了更多贷款权力，使后台的 运营更加集中，使总部人员能移更好地监督分行的表现。 由于竞争日益激烈，好几家当地的银行都倒闭或是合并了。 威廉姆斯感到自己的一举一动都在别人的注视下——一半 是由于新设的监督系统，另一半则是因为作为一个33岁的 人，他现在终于开始负起了银行盈利和亏损的责任，
工作意愿
信心：达到工作目标的信念
5.1.2 生命周期理论--赫赛和布兰查德的情境理论
高 高关系 低任务
关 系 行 为 授权
授权 低
参与 支持
低关系 低任务
推销 教练
高任务 低关系
高任务 高关系
命令 指导
低
任务行为
高
成高
熟
度
M4
中
M3
M2
低 M1
5.1.2 生命周期理论—领导方式
指导式领导（命令式）
任务结构：工作任务的程序化程度。 职位权力：指领导人所处的地位的固有权力
以及取得各方面支持的程度。 好，中，差
LPC测量表
指导语:
回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和 你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定 是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你 描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对 意义截然相反的形容词来描述他。每对形容词间分成8 个等级，除这对形容词所代表的极端情况外，还有一些 中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情 况的等级数。
案例：加略特·威廉姆斯该怎样做？
而他的薪水很大程度上依赖于分行的经营状况。
威廉姆斯接手的时候，分行有55名员工。在工作开始两个 月后，其中的一些人给他带来了头疼的问题。56岁的珍妮 特在银行工作了20年，现在是两名首席出纳员之一。威廉 姆斯听人抱怨过她对待客户很粗暴，但并没有亲眼见过。 当他向珍妮特提起这件事的时候，她哭了起来，不承认自 己做了任何错事，并声称由于年龄的缘故她受到了歧视。 33岁的阿什莱是另一名首席出纳员。威廉姆斯对她的工作 印象颇深，打算提拔她为出纳主管，但是阿什莱拒绝当珍 妮特的上级，并且正准备休产假。
支持性的行为少，指挥性的行为多 依据指挥性行为做事情 决策多半由领导者完成 自上而下的交流，领导说下属听（不征求下属
意见） 注重监督
推销式领导（教练式）
指挥和支持并重 给与大量指示，也倾听下属的想法（征求下属
所有的领导者都常常会与身体不好、表现欠佳。或是说了 不该说的话、做了不该做的事的员工打交道。而威廉姆斯 处理这些问题的时候，需要面对的是许多领导人员非常熟
案例：加略特·威廉姆斯该怎样做？
悉的环境——承担着立刻要求结果的压力。尽管威廉姆斯 希望很快处理掉这些问题，他却无法做到。除了“平淡无 奇”之外，所有这些日常的问题无论在实际上还是道德角 度上，都比它们看上去要复杂得多，而且搀杂着明显的不 确定因素。珍妮特真的粗暴对待客户了吗?为了将她解雇 或者降职，他需要搜集多少证据?凯瑟琳还需要多长时间 才能恢复行走能力?银行应该给她多长时间?怎样才能激励 约翰和詹妮弗?或许应该培训他们，但这需要时间；或许 应该给他们新的物质刺激，但这需要得到总部的批准；或 许他们应该被撤换，但是根本不可能在短期内找到和培训 出新的信贷员。他面对的问题远远多于答案，威廉姆斯显 然需要时间来考虑。
5.1.1 菲德勒的权变理论
5.1.1 菲德勒的权变理论
顺利的环境 中等顺利环境 不顺利的环境 好 任务型领导者--低LPC
部门 绩效
中等 LPC
差 关系型领导Leabharlann Baidu—高LPC
实践运用
改变工作情景 改变领导风格 调整领导岗位
5.1.2 生命周期理论--赫赛和布兰查德的情境理论
领导行为分析 任务行为（指挥性行为）：领导为下属定义工作角色， 通过单向沟通告诉他们“该做什么”，“如何做”， 以及何时、何地、由何人完成的行为。 特点：强调建立结构；组织；提供忠告；监督 关系行为（支持性行为）：领导在进行双向（或多向） 沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持 的行为。 特点：问；听；鼓励；解释
5.1 领导权变理论
5.1.1 菲德勒的权变理论 5.1.2 生命周期理论
领导权变理论 领导的有效性f==（领导者，被领导者，环境）
5.1.1 菲德勒的权变理论
领导行为分析（LPC）
高LPC—人际关系型 低LPC—工作任务型
领导情景分析
上、下级关系：领导者为被领导者所接受的 程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和 愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。
案例：加略特·威廉姆斯该怎样做？
还很有潜力，但似乎对给他提出的建议和承诺他的业绩奖 金没什么反应。凯瑟琳是詹妮弗和约翰的工作助理，她是 一个没有孩子的寡妇，在银行干了30年。现在正在癌症手 术的恢复期。她总是生病，行动和走路都慢吞吞的，但她 不愿意求助于银行的残疾人福利项目，因为就像她所说的： “我的人生快结束了”。威廉姆斯觉得凯瑟琳的问题尤其 让他觉得痛苦，因为他自己的母亲3年前就是死于癌症。 与此同时，他知道没有她的全力支持，约翰和詹妮弗是做 不好他们的工作的。
学习目标
掌握领导权变理论的内容。 理解影响领导行为有效性的因素，并在
工作实际中加以运用。 了解领导理论的新发展 主要内容
5.1 领导权变理论 5.2 领导理论的新发展
案例：加略特·威廉姆斯该怎样做？
在当上路易斯顿银行某中型分行的总经理不久，加略 特·威廉姆斯就认识到了问题的严重性。在他得到提升的 时候，一位前任的副总经理曾经告诉他，这家分行正处于 “过渡时期”。而他发现这只不过是“烂摊子”的委婉说 法罢了。
领导情境分析 成熟度：在接受、负责并执行一项具体工作或活动时 所表现出的能力与意愿的程度。
5.1.2 生命周期理论--赫赛和布兰查德的情境理论
成熟度 Readiness
工作能力
能力 Ability
意愿 Willingness
知识：即“是什么”和“为什 么”
技能：即“怎么做”
经验：即由实践获得的知识和 技能
路易斯顿银行刚刚完成一次对信息技术系统的昂贵的彻底 革新，这同时使他的分行拥有了更多贷款权力，使后台的 运营更加集中，使总部人员能移更好地监督分行的表现。 由于竞争日益激烈，好几家当地的银行都倒闭或是合并了。 威廉姆斯感到自己的一举一动都在别人的注视下——一半 是由于新设的监督系统，另一半则是因为作为一个33岁的 人，他现在终于开始负起了银行盈利和亏损的责任，
工作意愿
信心：达到工作目标的信念
5.1.2 生命周期理论--赫赛和布兰查德的情境理论
高 高关系 低任务
关 系 行 为 授权
授权 低
参与 支持
低关系 低任务
推销 教练
高任务 低关系
高任务 高关系
命令 指导
低
任务行为
高
成高
熟
度
M4
中
M3
M2
低 M1
5.1.2 生命周期理论—领导方式
指导式领导（命令式）
任务结构：工作任务的程序化程度。 职位权力：指领导人所处的地位的固有权力
以及取得各方面支持的程度。 好，中，差
LPC测量表
指导语:
回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和 你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定 是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你 描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对 意义截然相反的形容词来描述他。每对形容词间分成8 个等级，除这对形容词所代表的极端情况外，还有一些 中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情 况的等级数。
案例：加略特·威廉姆斯该怎样做？
而他的薪水很大程度上依赖于分行的经营状况。
威廉姆斯接手的时候，分行有55名员工。在工作开始两个 月后，其中的一些人给他带来了头疼的问题。56岁的珍妮 特在银行工作了20年，现在是两名首席出纳员之一。威廉 姆斯听人抱怨过她对待客户很粗暴，但并没有亲眼见过。 当他向珍妮特提起这件事的时候，她哭了起来，不承认自 己做了任何错事，并声称由于年龄的缘故她受到了歧视。 33岁的阿什莱是另一名首席出纳员。威廉姆斯对她的工作 印象颇深，打算提拔她为出纳主管，但是阿什莱拒绝当珍 妮特的上级，并且正准备休产假。
支持性的行为少，指挥性的行为多 依据指挥性行为做事情 决策多半由领导者完成 自上而下的交流，领导说下属听（不征求下属
意见） 注重监督
推销式领导（教练式）
指挥和支持并重 给与大量指示，也倾听下属的想法（征求下属
所有的领导者都常常会与身体不好、表现欠佳。或是说了 不该说的话、做了不该做的事的员工打交道。而威廉姆斯 处理这些问题的时候，需要面对的是许多领导人员非常熟
案例：加略特·威廉姆斯该怎样做？
悉的环境——承担着立刻要求结果的压力。尽管威廉姆斯 希望很快处理掉这些问题，他却无法做到。除了“平淡无 奇”之外，所有这些日常的问题无论在实际上还是道德角 度上，都比它们看上去要复杂得多，而且搀杂着明显的不 确定因素。珍妮特真的粗暴对待客户了吗?为了将她解雇 或者降职，他需要搜集多少证据?凯瑟琳还需要多长时间 才能恢复行走能力?银行应该给她多长时间?怎样才能激励 约翰和詹妮弗?或许应该培训他们，但这需要时间；或许 应该给他们新的物质刺激，但这需要得到总部的批准；或 许他们应该被撤换，但是根本不可能在短期内找到和培训 出新的信贷员。他面对的问题远远多于答案，威廉姆斯显 然需要时间来考虑。
5.1.1 菲德勒的权变理论
5.1.1 菲德勒的权变理论
顺利的环境 中等顺利环境 不顺利的环境 好 任务型领导者--低LPC
部门 绩效
中等 LPC
差 关系型领导Leabharlann Baidu—高LPC
实践运用
改变工作情景 改变领导风格 调整领导岗位
5.1.2 生命周期理论--赫赛和布兰查德的情境理论
领导行为分析 任务行为（指挥性行为）：领导为下属定义工作角色， 通过单向沟通告诉他们“该做什么”，“如何做”， 以及何时、何地、由何人完成的行为。 特点：强调建立结构；组织；提供忠告；监督 关系行为（支持性行为）：领导在进行双向（或多向） 沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持 的行为。 特点：问；听；鼓励；解释
5.1 领导权变理论
5.1.1 菲德勒的权变理论 5.1.2 生命周期理论
领导权变理论 领导的有效性f==（领导者，被领导者，环境）
5.1.1 菲德勒的权变理论
领导行为分析（LPC）
高LPC—人际关系型 低LPC—工作任务型
领导情景分析
上、下级关系：领导者为被领导者所接受的 程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和 愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。