塑造营销执行力.pptx
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序上，执行才能达到所期望的结果） 四、”该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到” 五、建立信息反馈机制 六、加强现场管理（走动管理，深入一线，亲自了解，发布指令） 七、”不同意，但全力以赴”的执行纪律
PDCA循环
PDCA循环包括四个环节:计划（PLAN） 执行（DO）、检查（CHECK）、措施（AC TION）。PDCA是一个闭环的系统，系统的 每一次循环，都是为了保证计划（预期结果 ）的实现。
PDCA循环本身就是一个很好的执行力保 证系统。
计划：从事任何事情都必须先有计划，一定 要做计划做的事。
ISO-9000的核心理念
ISO-9000是国际标准化组织制定的一套“质量保证体系”，将其原 理 应用于营销管理，同样可以成为“执行力保证体系”。 ISO-9000的精髓是：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见 到。 ”该说的要说到“，其含义是：要求员工做到的一定要形成制度、 指 令，一切按照规范的要求来运作。 ”说到的要做到“，其含义是：凡是形成的规范、制度，一定要不 折 不扣地执行。 ”做到的要见到“，其含义是：执行结果一定要留下记录，”没有 记录 就没有发生“。 ISO-9000是一套国际社会公认的严密管理体系，体现了”通过体制
三、总部与区域组织之间的对应和互动
企业要求做的销售日报表，销售经理必 需认真阅读，并且对于某些请求、请示、 问题应及时回复和深入处理，以免造成销 售人员产生逆反心理，不愿认真填写日报 表，从而大大削弱了销售日报表的作用， 造成总部无法从销售一线得到正确信息和 思路，导致指令出现错误。
明晰的业务流程是提升执行力的关键
所以：执行力的关键在于销售人员行为 的一致性。
良好的营销组织体系是强化执行力的保障
• 营销计划是企业营销体系运转的依据和根 源，而确保营销计划得以正确执行就必须 依靠组织体系的力量。
• 缺乏良好的营销组织体系，是执行力欠缺 的另一个关键原因。
执行力所需要的内部环境和管理保障
一、企业总部组织职能 对企业总部的营销组织体系而言，为了强化
1、提炼关键业务流程 关键业务必须充分体现整体策略思想的要求，
成为营销业务活动正确执行的依据。 2、确定流程核心内容 3、明确流程运作部门 4、规定流程运作时间
流程内容什么时间完成？处理内容时间应多 长？ 5、确定流程评估标准
合理的营销绩效考核是提升执行力的动力
一、 营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计 划建立 从大到小、从定量到定性、从业绩到态度
策略执行，需要确定策略性、统筹性和辅助性三 大类管理职能。
策略性职能保障整体营销计划的科学性和前 瞻性；
统筹性职能保障营销计划在执行过程中得到 全面协调；
辅助性职能为营销计划的执行提供后勤保障
二、区域组织职能
有的企业在设立区域销售组织时，全部 都是销售业务人员，这就形成了省级经理” 光杆司令”的局面，根本无法做到对区域 市场的精耕细作，对整个销售业务过程缺 乏系统的评估和指导，造成策略无法执行 到位。
执行力的体制保证
对小企业而言，人治可能比法治的执行力更强，因为老板能够一竿 子管到底；对大企业来说，执行力强一定是靠法治而不是靠人治，每个 人都杰出工作并不一定能形成执行力，有体制保证才能形成真正强大的 执行力。
一、扁平化的组织结构（信息传递的次数越多，失真度越高） 二、坚持”纸上作业”（书面信息传递比口头信息传递的失真率要小） 三、严格的业务流程（部下的执行过程只有控制在管理者的既定程
执行：按照计划严格执行，不做计划外的事 检查：对计划执行情况进行监督检查。 措施：如果检查发现执行不力，预期结果与
计划有差异，必须立即采取措施，保 证实现目标，或者调整计划（目标）
过程管理
对营销管理而言，是过程管理重要还是结果管理重要？ 大多数企业的营销管理是结果导向的管理，只问结果不 问过程。当结果与期望不一致时，再行挽救，充其量只能起 到亡羊补牢的作用。 要想达到理想结果，必须对执行过程进行严密监控。有 什么样的过程，就有什么样的结果，只有控制过程才能控制 结果。 过程管理原理应用于营销：要想提高营销系统的执行力 就必须坚持“过程管理重于结果管理”的原则。
执行力的基因
什么是执行力
执行力就是一切都在管理者掌握之中， 就是“管到每个人每天的每件事”。
营销管理的执行力就是知道每个业务员 在干什么。
如何才能做好营销执行计划呢？
一要准确定位 二要明确目标 三要确定预算 四要合理分解 五要有效转化 六要强化规范 七要动态跟踪
完善的营销执行计划是执行力的源泉
二、 营销绩效考核体系应该在机会上创造平等 公平、公正、公开
三 、营销绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡 力求在组织中形成一种竟合关系 竞争与合 作并存，做到因团队的成长而带动个人的成长
法约尔的管理定义
“经营管理之父”法约尔对管理的定义是：计划、组织、 指 挥、协调、控制。法约尔定义管理的五项基本职能，也是提 高执行力必不可少的。 管理始于计划，计划是管理的首要职能。对于提高执行 力而言，道理是一样的。有些企业缺乏执行力，可能源于没 有明确的目标和计划，或者目标与计划被制定者锁在抽屉里 而并非众所周知。 管理终于控制，控制就是调整目标或者采取措施保证目 标实现。由于执行过程与计划的差异，执行的中间结果偏离 计划轨道是正常现象，每当出现“结果偏离”时，“控制” 成为一 项必须的管理职能。
• 企业执行力差的原因是什么呢？ 很大程度上在于销售人员不能正确执行
公司政策。 一方面是因为销售人员缺乏正确的意识 另一方面则是销售人员缺乏足够的专业
技能；
执行的对象是什么？
是计划，是方案； 仅仅依靠目标无法推动销售人员有效执行企
业策略； 因为每个人对如何达成目标的理解不同采取
的执行手段会因人而异，这都使目标在执行过程 中存在非常大的不缺定性，从而造成巨大偏差。
控制论
控制论认为，要想对系统运行结果进行控制，首先，要 给予适当的“输入”——投入、指令等；其次，需要建立反
馈 系Fra Baidu bibliotek。
一个反馈系统包含下列内容：一是对中间结果的监测； 二是将监测结果反馈给下达指令者；三是利用反馈信息调整 输入。
控制论应用于营销系统：要想提高营销系统的执行力， 就必须建立强有力的营销反馈系统，当执行不力时能够及时 纠偏。
PDCA循环
PDCA循环包括四个环节:计划（PLAN） 执行（DO）、检查（CHECK）、措施（AC TION）。PDCA是一个闭环的系统，系统的 每一次循环，都是为了保证计划（预期结果 ）的实现。
PDCA循环本身就是一个很好的执行力保 证系统。
计划：从事任何事情都必须先有计划，一定 要做计划做的事。
ISO-9000的核心理念
ISO-9000是国际标准化组织制定的一套“质量保证体系”，将其原 理 应用于营销管理，同样可以成为“执行力保证体系”。 ISO-9000的精髓是：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见 到。 ”该说的要说到“，其含义是：要求员工做到的一定要形成制度、 指 令，一切按照规范的要求来运作。 ”说到的要做到“，其含义是：凡是形成的规范、制度，一定要不 折 不扣地执行。 ”做到的要见到“，其含义是：执行结果一定要留下记录，”没有 记录 就没有发生“。 ISO-9000是一套国际社会公认的严密管理体系，体现了”通过体制
三、总部与区域组织之间的对应和互动
企业要求做的销售日报表，销售经理必 需认真阅读，并且对于某些请求、请示、 问题应及时回复和深入处理，以免造成销 售人员产生逆反心理，不愿认真填写日报 表，从而大大削弱了销售日报表的作用， 造成总部无法从销售一线得到正确信息和 思路，导致指令出现错误。
明晰的业务流程是提升执行力的关键
所以：执行力的关键在于销售人员行为 的一致性。
良好的营销组织体系是强化执行力的保障
• 营销计划是企业营销体系运转的依据和根 源，而确保营销计划得以正确执行就必须 依靠组织体系的力量。
• 缺乏良好的营销组织体系，是执行力欠缺 的另一个关键原因。
执行力所需要的内部环境和管理保障
一、企业总部组织职能 对企业总部的营销组织体系而言，为了强化
1、提炼关键业务流程 关键业务必须充分体现整体策略思想的要求，
成为营销业务活动正确执行的依据。 2、确定流程核心内容 3、明确流程运作部门 4、规定流程运作时间
流程内容什么时间完成？处理内容时间应多 长？ 5、确定流程评估标准
合理的营销绩效考核是提升执行力的动力
一、 营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计 划建立 从大到小、从定量到定性、从业绩到态度
策略执行，需要确定策略性、统筹性和辅助性三 大类管理职能。
策略性职能保障整体营销计划的科学性和前 瞻性；
统筹性职能保障营销计划在执行过程中得到 全面协调；
辅助性职能为营销计划的执行提供后勤保障
二、区域组织职能
有的企业在设立区域销售组织时，全部 都是销售业务人员，这就形成了省级经理” 光杆司令”的局面，根本无法做到对区域 市场的精耕细作，对整个销售业务过程缺 乏系统的评估和指导，造成策略无法执行 到位。
执行力的体制保证
对小企业而言，人治可能比法治的执行力更强，因为老板能够一竿 子管到底；对大企业来说，执行力强一定是靠法治而不是靠人治，每个 人都杰出工作并不一定能形成执行力，有体制保证才能形成真正强大的 执行力。
一、扁平化的组织结构（信息传递的次数越多，失真度越高） 二、坚持”纸上作业”（书面信息传递比口头信息传递的失真率要小） 三、严格的业务流程（部下的执行过程只有控制在管理者的既定程
执行：按照计划严格执行，不做计划外的事 检查：对计划执行情况进行监督检查。 措施：如果检查发现执行不力，预期结果与
计划有差异，必须立即采取措施，保 证实现目标，或者调整计划（目标）
过程管理
对营销管理而言，是过程管理重要还是结果管理重要？ 大多数企业的营销管理是结果导向的管理，只问结果不 问过程。当结果与期望不一致时，再行挽救，充其量只能起 到亡羊补牢的作用。 要想达到理想结果，必须对执行过程进行严密监控。有 什么样的过程，就有什么样的结果，只有控制过程才能控制 结果。 过程管理原理应用于营销：要想提高营销系统的执行力 就必须坚持“过程管理重于结果管理”的原则。
执行力的基因
什么是执行力
执行力就是一切都在管理者掌握之中， 就是“管到每个人每天的每件事”。
营销管理的执行力就是知道每个业务员 在干什么。
如何才能做好营销执行计划呢？
一要准确定位 二要明确目标 三要确定预算 四要合理分解 五要有效转化 六要强化规范 七要动态跟踪
完善的营销执行计划是执行力的源泉
二、 营销绩效考核体系应该在机会上创造平等 公平、公正、公开
三 、营销绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡 力求在组织中形成一种竟合关系 竞争与合 作并存，做到因团队的成长而带动个人的成长
法约尔的管理定义
“经营管理之父”法约尔对管理的定义是：计划、组织、 指 挥、协调、控制。法约尔定义管理的五项基本职能，也是提 高执行力必不可少的。 管理始于计划，计划是管理的首要职能。对于提高执行 力而言，道理是一样的。有些企业缺乏执行力，可能源于没 有明确的目标和计划，或者目标与计划被制定者锁在抽屉里 而并非众所周知。 管理终于控制，控制就是调整目标或者采取措施保证目 标实现。由于执行过程与计划的差异，执行的中间结果偏离 计划轨道是正常现象，每当出现“结果偏离”时，“控制” 成为一 项必须的管理职能。
• 企业执行力差的原因是什么呢？ 很大程度上在于销售人员不能正确执行
公司政策。 一方面是因为销售人员缺乏正确的意识 另一方面则是销售人员缺乏足够的专业
技能；
执行的对象是什么？
是计划，是方案； 仅仅依靠目标无法推动销售人员有效执行企
业策略； 因为每个人对如何达成目标的理解不同采取
的执行手段会因人而异，这都使目标在执行过程 中存在非常大的不缺定性，从而造成巨大偏差。
控制论
控制论认为，要想对系统运行结果进行控制，首先，要 给予适当的“输入”——投入、指令等；其次，需要建立反
馈 系Fra Baidu bibliotek。
一个反馈系统包含下列内容：一是对中间结果的监测； 二是将监测结果反馈给下达指令者；三是利用反馈信息调整 输入。
控制论应用于营销系统：要想提高营销系统的执行力， 就必须建立强有力的营销反馈系统，当执行不力时能够及时 纠偏。