龙湖工程精细化管理(管理材料)
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龙湖地产工程精细化管理
2010年6月19-20日
优选课件
1
龙湖地产工程精细化管理
第一部分、龙湖地产工程管理模式分析 第二部分、龙湖地产工程质量保证体系与重点 第三部分、龙湖地产工程计划保证体系与重点 第四部分、龙湖地产工程管理保障的合约配合 第五部分、通过减法学习龙湖地产工程质量管理
优选课件
2
龙湖地产工程精细化管理
依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上升
成都龙湖晶蓝半岛595套房屋，项目工程部总计参与1.86万次检查
优选课件
10
龙湖地产企业经营模式与工程管理
■ 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：
外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加
龙湖地产的工序检验批管理与传统的隐蔽工程、分部分项工程验收
优选课件
7
龙湖地产企业经营模式与工程管理
龙湖地产历年销售业绩：（亿元）
爆发点四 183.6 房地产宏观形势
180
爆发点三
160
上海、西安公司成立
140
120
118
100
100
80
爆发点二
60
爆发点一
多业态开发
成都公司成立
40
36
21.2
18
20
10
龙湖地产
企业高速发展 造成人力资源 能力水平的稀 释，导致工程 管理难度加大
北京总部 2002年12月
市的项目。业务领域涉及地产 开发、商业运营和物业服务三
大板块。
龙湖地产的产品线包括普
通住宅、高级公寓、写字楼、
wk.baidu.com
花园洋房、别墅、综合商业和
上海地区公司 大型城市综合体等多种业态。
2007年11月
从2004年起，龙湖地产在
全国重点区域实施“区域聚焦”
战略，正式进入异地扩张的发
展阶段。自2007年起其，其年
内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全
各负其责往往导致责任无法落实：工程管理要求在合约中没有体现
企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降
工程技术质量标准与执行力监管标准不统一，缺乏有效的监管手段
优选课件
11
龙湖地产工程管理组织架构分析
类型
职责分工 优点 缺点 实施条件
职能管理型
开 设 工销 发 计 程售
优选课件
4
龙湖地产企业经营模式与工程管理
西安地区公司 2007年9月
成都地区公司 2004年11月
重庆地区公司 1995年
龙湖地产：创建于1995年，
成长于重庆,发展于区域性全
国扩张。龙湖集团总部位于北
京，下辖重庆、成都、北京、
上海、西安五个地区公司。并
陆续取得了杭州、青岛、无锡、
常州、沈阳大连等全国11个城
均销售业绩均在百亿以上
优选课件
5
龙湖地产企业经营模式与工程管理
别墅项目
花园洋房
高层豪宅
电梯公寓
大型综合体
龙湖地产：产品线的复杂性 和多样性，不利于产品的快速复 制和工程成熟经验的总结。造成 工程管理难度加大
优选课件
6
龙湖地产企业经营模式与工程管理
龙湖北京：唐宁 ONE
产品类型
上下叠拼HOUSE 左右叠拼HOUSE 多层花园洋房 高层公寓 SOHO商务公寓 购物中心 底层商铺 廉租房
• 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训
项目管理型
项项目目公公司司或项目部
开 发开发 设计设计 工 程工程 销 售销售
• 项目公司成为开发工作的 全权负责主体
• 对项目环境反应灵敏，清 晰的产品责任，容易达到 客户的满意
• 项目执行风险较大；不利 于公司职能知识积累和专 业化发展
2003 2004 2005 2优0选06课件 2007 2008 2009
8
龙湖地产企业经营模式与工程管理
■ 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：
自然环境的不同，导致工程管理难度加大
重庆、成都：西南标；北京：华北标；上海：华东标；西安：西北标
社会环境的不同，导致工程管理难度加大
地方标准、地域习惯做法：北京、上海、重庆的门窗安装要求
求满足程度
12
总经理
（龙湖地产组织结构示意图）
副总
运营及投资 发展部
副总
客户及公司 品牌部
副总 财务部
副总
人力 资源部
各区域公司 总经理
战 略 及 运 营 中 心
信 息 管 理 中 心
产 品 中 心
工 程 技 术 质 量 中 心
商 务 运 营 管 理 中 心
投 资 发 展 中 心
公
营 销 中 心
客 户 中 心
What – 是什么？ Why – 为什么做？ When – 什么时间做？ Where – 哪些公司做？ Who – 谁来做？ How – 如何做？
先知其策，然后行；先共其策，然后知；
优选课件
3
龙湖地产工程管理模式分析
一、龙湖地产企业经营模式与工程管理 二、龙湖地产工程管理组织架构分析 三、龙湖地产工程管理模式分析
• 项目部或工程部只是负责 施工现场的管理部门
• 职能部门内部各司其责， 实现业务流程环节的流转
• 对项目环境的反应较慢； 需要高层协调工作多，容 易形成决策堆积
矩阵式管理型
开 设 工销 发 计 程售
项目部 项目部
• 项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体
• 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升
• 项目数量少，特定区域经营
• 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低
• 公司高层介入项目协调工作
• 项目数量较多，专业化能力 要求较高，需要人才共享
• 客户较稳定，但不确定性较 高的项目环境
•优公选司课有件专业技能提升要求
• 跨多个地域经营或客户需 求变化多项目管理
• 前期的客户定位非常准确
• 更强调项目产品对客户需
物 业 中 心
共 及 行 政 中
心
各区域 公司
地区 PMO
研发 工程 商运 投资 营销 客户 物业 设计 管理 管理 发展 管理 管理 管理
投 融 资 中 心
成 本 控 制 中 心
资 金 管 理 中 心
风 险 及 审 计 中 心
成本 计财 管理 管理
人资 行政
各项 目部
优选课件
13
龙湖地产工程管理组织架构分析
多业态开发导致专业与全面产生矛盾
住宅与商业的差异、别墅与普通住宅的差异
优选课件
9
龙湖地产企业经营模式与工程管理
■ 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：
管理跨度增加，总部与项目之间的管理权责不清
总部工程管理要求与项目一线实际脱节，总部既当裁判员，又当运动员
决策信息增加，沟通效率降低
电子化办公不见得一定提高管理效率：一封邮件的旅游历程
优选课件
龙湖地产的项目运营 管理架构，属于在平 衡矩阵的基础上进行 改进的强矩阵项目管 理管理模式。避免了 传统强矩阵项目管理 模式中项目经理授权 过大带来的风险。也 避免了在平衡矩阵项 目管理模式下，容易 出现职能部门之间的 技术或管理矛盾影响 项目整体运营，对项 目进程、关键节点及 阶段性成果标准进行 管控。同时也强化了 总部对地区公司风险 控制的管理
2010年6月19-20日
优选课件
1
龙湖地产工程精细化管理
第一部分、龙湖地产工程管理模式分析 第二部分、龙湖地产工程质量保证体系与重点 第三部分、龙湖地产工程计划保证体系与重点 第四部分、龙湖地产工程管理保障的合约配合 第五部分、通过减法学习龙湖地产工程质量管理
优选课件
2
龙湖地产工程精细化管理
依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上升
成都龙湖晶蓝半岛595套房屋，项目工程部总计参与1.86万次检查
优选课件
10
龙湖地产企业经营模式与工程管理
■ 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：
外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加
龙湖地产的工序检验批管理与传统的隐蔽工程、分部分项工程验收
优选课件
7
龙湖地产企业经营模式与工程管理
龙湖地产历年销售业绩：（亿元）
爆发点四 183.6 房地产宏观形势
180
爆发点三
160
上海、西安公司成立
140
120
118
100
100
80
爆发点二
60
爆发点一
多业态开发
成都公司成立
40
36
21.2
18
20
10
龙湖地产
企业高速发展 造成人力资源 能力水平的稀 释，导致工程 管理难度加大
北京总部 2002年12月
市的项目。业务领域涉及地产 开发、商业运营和物业服务三
大板块。
龙湖地产的产品线包括普
通住宅、高级公寓、写字楼、
wk.baidu.com
花园洋房、别墅、综合商业和
上海地区公司 大型城市综合体等多种业态。
2007年11月
从2004年起，龙湖地产在
全国重点区域实施“区域聚焦”
战略，正式进入异地扩张的发
展阶段。自2007年起其，其年
内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全
各负其责往往导致责任无法落实：工程管理要求在合约中没有体现
企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降
工程技术质量标准与执行力监管标准不统一，缺乏有效的监管手段
优选课件
11
龙湖地产工程管理组织架构分析
类型
职责分工 优点 缺点 实施条件
职能管理型
开 设 工销 发 计 程售
优选课件
4
龙湖地产企业经营模式与工程管理
西安地区公司 2007年9月
成都地区公司 2004年11月
重庆地区公司 1995年
龙湖地产：创建于1995年，
成长于重庆,发展于区域性全
国扩张。龙湖集团总部位于北
京，下辖重庆、成都、北京、
上海、西安五个地区公司。并
陆续取得了杭州、青岛、无锡、
常州、沈阳大连等全国11个城
均销售业绩均在百亿以上
优选课件
5
龙湖地产企业经营模式与工程管理
别墅项目
花园洋房
高层豪宅
电梯公寓
大型综合体
龙湖地产：产品线的复杂性 和多样性，不利于产品的快速复 制和工程成熟经验的总结。造成 工程管理难度加大
优选课件
6
龙湖地产企业经营模式与工程管理
龙湖北京：唐宁 ONE
产品类型
上下叠拼HOUSE 左右叠拼HOUSE 多层花园洋房 高层公寓 SOHO商务公寓 购物中心 底层商铺 廉租房
• 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训
项目管理型
项项目目公公司司或项目部
开 发开发 设计设计 工 程工程 销 售销售
• 项目公司成为开发工作的 全权负责主体
• 对项目环境反应灵敏，清 晰的产品责任，容易达到 客户的满意
• 项目执行风险较大；不利 于公司职能知识积累和专 业化发展
2003 2004 2005 2优0选06课件 2007 2008 2009
8
龙湖地产企业经营模式与工程管理
■ 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：
自然环境的不同，导致工程管理难度加大
重庆、成都：西南标；北京：华北标；上海：华东标；西安：西北标
社会环境的不同，导致工程管理难度加大
地方标准、地域习惯做法：北京、上海、重庆的门窗安装要求
求满足程度
12
总经理
（龙湖地产组织结构示意图）
副总
运营及投资 发展部
副总
客户及公司 品牌部
副总 财务部
副总
人力 资源部
各区域公司 总经理
战 略 及 运 营 中 心
信 息 管 理 中 心
产 品 中 心
工 程 技 术 质 量 中 心
商 务 运 营 管 理 中 心
投 资 发 展 中 心
公
营 销 中 心
客 户 中 心
What – 是什么？ Why – 为什么做？ When – 什么时间做？ Where – 哪些公司做？ Who – 谁来做？ How – 如何做？
先知其策，然后行；先共其策，然后知；
优选课件
3
龙湖地产工程管理模式分析
一、龙湖地产企业经营模式与工程管理 二、龙湖地产工程管理组织架构分析 三、龙湖地产工程管理模式分析
• 项目部或工程部只是负责 施工现场的管理部门
• 职能部门内部各司其责， 实现业务流程环节的流转
• 对项目环境的反应较慢； 需要高层协调工作多，容 易形成决策堆积
矩阵式管理型
开 设 工销 发 计 程售
项目部 项目部
• 项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体
• 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升
• 项目数量少，特定区域经营
• 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低
• 公司高层介入项目协调工作
• 项目数量较多，专业化能力 要求较高，需要人才共享
• 客户较稳定，但不确定性较 高的项目环境
•优公选司课有件专业技能提升要求
• 跨多个地域经营或客户需 求变化多项目管理
• 前期的客户定位非常准确
• 更强调项目产品对客户需
物 业 中 心
共 及 行 政 中
心
各区域 公司
地区 PMO
研发 工程 商运 投资 营销 客户 物业 设计 管理 管理 发展 管理 管理 管理
投 融 资 中 心
成 本 控 制 中 心
资 金 管 理 中 心
风 险 及 审 计 中 心
成本 计财 管理 管理
人资 行政
各项 目部
优选课件
13
龙湖地产工程管理组织架构分析
多业态开发导致专业与全面产生矛盾
住宅与商业的差异、别墅与普通住宅的差异
优选课件
9
龙湖地产企业经营模式与工程管理
■ 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：
管理跨度增加，总部与项目之间的管理权责不清
总部工程管理要求与项目一线实际脱节，总部既当裁判员，又当运动员
决策信息增加，沟通效率降低
电子化办公不见得一定提高管理效率：一封邮件的旅游历程
优选课件
龙湖地产的项目运营 管理架构，属于在平 衡矩阵的基础上进行 改进的强矩阵项目管 理管理模式。避免了 传统强矩阵项目管理 模式中项目经理授权 过大带来的风险。也 避免了在平衡矩阵项 目管理模式下，容易 出现职能部门之间的 技术或管理矛盾影响 项目整体运营，对项 目进程、关键节点及 阶段性成果标准进行 管控。同时也强化了 总部对地区公司风险 控制的管理