库存周转率及库存管理方案ppt课件

果库存”。
比预测方法更有效果的，是缩短预测期间。
要维持适宜的库存必须由结果库存转向计划库存。
●首先是按产Baidu Nhomakorabea类别进行销售预测
制订库存计划必须要有信息。因而，销售部门必须就产品类别对各种产品的销路作预测 。说起产品类别，因现在是多品种时代，品种数量之多，令人惊讶。不过，按产品类别的销 售预测是库存管理的开端，因此，即使麻烦也不能马虎。
ABC分析法又称为重点控制法。它是一种从名目较多、错综复杂的客观事物或经济现象中，通过分析找 出主次、分类排队，并根据不同情况加以管理的方法。
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经济批量订购法
概述
经济批量是指一定时期储存成本和订货成本最低的采购批量，储存成本 的高低与采购量的多少成正比，订货成本的高低与采购量的多少成反比。 采购批量增大，存货就增多，会使储存成本上升，但由于订货次数减少， 又会使订货成本降低; 反之，采购批量减少，可使储存成本降低，但又会使 订货成本上升。
下限值 3.2 3.7 3.8 4.4 9.2 1.3
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库存的形成
• 从整个供应链管理角度看，若进的多，出的少，那么库存就自然形成了。 • 预测高了，需求太少，客户库存太高，或客户有效销售太少，生产过剩等，都会
造成库存过大。
库存
库存
输入控 制
输出控 制
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库存的形成
销售
预测准确性
订单发货及 时性
库存
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影响库存控制的因素
质量不稳定
设备故障率高 超量生产
供货批量或 周期长
盘点不准
预测不准或 需求变更
交货期不确定
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库存管理的目标 让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能适时、适量、适价、适质地满足 使用部门的需要，减少损耗，发挥物料的最大效率。
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ABC分析法概述
利润和现金将是： 提高的利润＝＄312,500 增加的现金＝＄1,250,000
“转”就是“赚”!
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不同行业平均库存周转率水平
行业 电子计算机 电子及通讯行业 家用电器 工业化学品
日用品 出版及印刷品
上限值 9.4 9.8 8.5 10.3 30.4 5.8
中值 5.3 5.7 5 6.6 19.3 2.4
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库存周转率计算案例
假定每年库存周转次数提高一次
总产值 库存成本- 75% 库存投资-每年周转2次 库存投资-每年周转3次 库存降低 库存管理费用-25% 节约库存投资
$10,000,000 7,500,000 3,750,000 2,500,000
$1,250,000 X0 .25
$312,500
库存周转率与库存管理方案
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什么是物料管理？
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库存周转率概念
什么叫库存周转率
指某时间段的出库总金额（总数 量）与该时间段库存平均金额（ 或数量）的比。
是指在一定期间（一年或半年） 库存周转的速度。
库存周转率就是库存的“周转”效率（次数） …
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库存周转率计算案例
案例
甲公司2007年度产品销售成本为200万元， 期初存货为50万元，期末存货为30万元
通常，预测是在月初，以按一定周期的循环方式进行的。预测面临的首要题目是预测期 间，即要解决预测的提前量。作为结论，它应该是产品的最长工作日程加上预测周期后 的天数。例如，最长工作日程3个月，预测周期1个月，预测期间就是4个月。
乙公司2008年6月的销售成本为80万元，存 货期初额为150万元，6月当期存货130万元
计算方法
存货平均金额=(50万元+30万元)/2=40万元 存货周转率=200万元/40万元=5次 存货周转天数=360天/5次=72天
存货平均余额=(150万元+130万元)/2=140万元 存货周转次数=80万元/140万元=0.5714次 存货周转天数=30天(因为只有6月只是1个月，计算 时按30天/月计算)/0.5714次=52.5天
计划
备料计划的 执行 物料齐套性 管理 参数正确性 MRP逻辑 备料策略
采购
材料及时交 付率 重排达成率 采购MOQ 采购周期LT 交付模式 （VMI、JIT 等）
生产
产能的均衡 性 生产计划有 效执行及监 控（包含月、 周、日排程）
工程
生产工艺标 准化 ECN变更 等
物流
仓储数据的 准确性 发货及时达 到率
确定经济批量的目的，就是要寻找是这两种成本之和最小的订购批量。
基本公式
经济订货批量＝Squat(2*年订货量*平均一次订货准备所发生成本/每件 存货的年储存成本)
注：Squat()函数表示开平方根。这是Excel下的公式。
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经济批量订购法--举例
在批量计算的首例中，有5个物品。这些物品可想象为 在同一设备上制造的产品。图所示为现状，批量根据经验确 定，每季度运行一次。
物品
1 2 3 4 5 总计
年使用金 额(单位￥)
10,000 6,400 2,500 400 144
目前年订 货次数
10 5 3 1 1 20
目前订货 量(单位￥)
1,000 1,280 833 400 144 3657
平均批量库存 = ￥1,828
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库存日程管理
不管对象是什么，若能用简单的方 法进行有效控制的话，那就不必舍 简就繁。而且，若这一方法具有通 用性，那就是好了。在库存管理中 最符合这一条件的是对“日程”进 行管理。用日程能对工序进行控制。 问题是仓库中的库存能否视同工序， 也用日程来进行控制呢?
物 品
1 2 3 4 5 总计
年使用金 额(单位￥)
10,000 6,400 2,500 400 144
目前年订货次 数
4 4 4 4 4 20
平均批量库存 = ￥2,430
目前订货 量(单位￥)
2,500 1,600 625 100
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倘若把物品5的若干次生产调整转用于物品1，就可 显著地压缩库存。即使一次生产出全年度的物品5，对 库存投资也无多大影响，而对于物品1每多作一次生产 调整却可减少相当多的库存。
库存数量为5个，将其换算成天数 的话，就是4天的量。即工序1的完 工日即使晚4天，在3月6日完成， 这时由于仓库里有4天的有效库存， 因而工序2不会遇到任何障碍。
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库存预测计划
本来，维持适宜的库存必须要有周
到的库存计划。然而，库存往往没
有成为计划的对象。先生产、销售，
最后剩下的成为库存，即所谓“结