管理学第15章组织力量的整合

非正式组织的影响
积极作用 可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，造
一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神 ，最终改变正式组织的工作情况。
消极作用 如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，
则可能对正式组织产生极为不利的影响。非正式组织要 求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发 展。此外，还会影响到正式组织的变革进程，造成组织 创新的惰性。
河里的人最终淹死了，河边的人正在向赶来的人炫耀自己 的提议如何如何正确。这只是个讽刺故事，但在企业的日常经 营活动中，发生在直线人员和参谋人员之间的冲突也会造成类 似的结果。
第三节 委员会
1、运用委员会的理由
综合各种意见，提高决策的正确性； 协调各部门职能，加强部门间的合作； 代表各方面的利益，诱导成员的贡献； 组织参与管理，调动执行者的积极性。
车间主任
车间主任
车间主任
质检组
研发组
班组长
班组长
班组长
直线与参谋的矛盾
在《讽刺与幽默》上曾经登载这样一则漫 画：一个人不慎落水，在河中大叫救命，做垂 死的挣扎，在河边站着另一个穿戴象军师样子 的人正在长篇大论，口水飞溅。旁注：上次我 提出的关于学习游泳的方案，你没采纳，后悔 了吧，现在再提一个方案给你。后面的文字是 一大堆关于如何救生的技巧，可以利用竹竿、 救生圈、绳子等工具把人救上岸，然后马上做 心肺复苏术等详细步骤。
到底是什么原因阻碍生产效率的提高呢？有人认为是因为照明 问题。
为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研 究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的 考察和多种实验，目的是要找出工作条件对生产效率的影响， 以寻求提高劳动生产率的途径。
霍桑试验从1924年开始到1932年结束，共八年时间。
那些对组织目标的实现负有直接责任的部门成为直线 机构； 那些为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设 置的部门为参谋机构。
2、直线与参谋的矛盾： 要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥； 要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
职 权直
线 职 权 与 参 谋
厂长
财务部
人事部
行政部
质检部
• 70年代，硅谷电子公司的雇员平均每年变动35%，在 小公司更是高达59%，很少有人一直在一家公司工作， 平均年限为两年。
第二节 直线与参谋
1、直线、参谋及其相互关系 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的 是决策和行动权力； 参谋关系则是一种服务与协助的关系，授予参谋人员 的是思考、筹划和建议的权利；
• 在硅谷的许多公司都挂着一幅画，上面画的是一棵“公司树”，它表 明硅谷各老牌电子公司之间的渊源。
• 这里，我们要提到一家公司，就是仙童（Fairchild）半导体公司。
• 对于硅谷早期的半导体工程师来说，仙童公司的经历是他们之间强有 力的纽带。60年代，几乎每一个工程师都曾为这家公司效力过。无论 到了哪里，以前在仙童公司工作过的人都会对他们以前的同事感到亲 切，怀有敬意。尽管在生意场上他们是强有力的竞争对手，但走出办 公室他们还是亲密的朋友。”
霍桑实验的目的是研究企业中物质条件与工人劳动生产率之间 的关系，试图通过改善工作条件与环境，找到提高劳动生产 率的途径。但试验的结果是出人意料的。
第一节 正式组织与非正式组织
正式组织的活动与非正式组织的产生
正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及 由此决定的成员间的责权关系，对个人具有某种 程度的强制性。 非正式组织是伴随正式组织的运转而产生的。 正式组织的活动以成本和效率为主要标准； 非正式组织则以感情和融洽的关系为标准。
• 在一家名为“马车轮”的酒吧，工程师们经常在那里 相互交换意见，传播信息，由此被喻为“半导体工业 的源泉”，人们逐渐从这样的社会关系中发现极具商 业价值的信息。
• 70年代中期，硅谷地区计算机爱好者的非正式组织经 常在一家俱乐部聚会，年轻的电子工程师与计算机爱 好者定期会面，交流这一领域的信息并讨论其发展。 成员之中有后来苹果电脑的发明人史蒂夫·伍兹尼克、 微软创始人比尔·盖茨和其他著名人物，他们后来成 立了20多家电脑公司，包括苹果、微软、康门克和北 极星等。
“硅谷模式”与非正式组织
• 硅谷位于美国加利福尼亚州旧金山以南圣克拉拉县帕洛阿尔托到圣荷 塞市之间，长约50公里，宽约16公里，共70余平方公里的一个谷地。
• 因这里的半导体工业特别发达，而半导体的主要材料是硅，故称为 “硅谷”。
• 它是世界上第一个高技术区。硅谷的迅速崛起仅仅是近几十年的事情。 它所开创的高技术区已成为高技术研究开发的一种重要形式，被称作 硅谷模式。
第十五 组织力量的整合
本章要点： 正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会的作用和局限性
霍桑试验的由来
实验是在芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂进行的。
霍桑工厂是一家制造电话机的专用工厂，它设备完善，福利优 越，具有齐备的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但是工 人仍然愤愤不平，生产效率也很不理想。
2、委员会的局限性 时间上的延误 决策的折中性 权力和责任的分离
• [案例分析] • 关于工作中正式组织中的非正式组织(及小集团)问题
• 某期CCTV2"劳动与就业"的招聘节目
• 1.事件经过:是三个女孩儿应聘一个职位, 其中三个女孩分别为小段 (具体名字忘了),小周(周洁)和小王(王炜).节目分三个阶段. 阶段测试A: 三个女孩都没有经过培训,分别为客人做茶道表演. A阶段观众评分: 小周 高 (具体分数记不得了) 小段 中 小王 低 A阶段三人互评: 小周给小段和小王评: 每人5分 小段给小周:0分, 给小王:10分 小王给小周:0分, 给小段:10分 (这期间, 小段跟小王表现很亲密, 两人都疏远小段, 小段在主持 人问及互评情况时, 说出了小段跟小王对她有排斥心里, 但被小段跟 小王否定).
•”
ຫໍສະໝຸດ Baidu
• 这一管理模式的特点是对个人能力的充分信任、极高程度的专业化自 主性和优厚的福利。
• 公司内部不再分为雇主和雇员，通过股权分配和分散化的非正式组织 使得大家为共同的利益而努力。这就是著名的“惠普模式”。
• 这种以人为本的管理模式能够激发创新精神、进取精神和协作精神， 有助于形成更为开放和积极参与的文化氛围，从而与非正式化社会组 织相协调。企业内部的员工能同时受到来自于公司内外的技术与信息 刺激，使每个员工在对科技事业共同追求的氛围中实现自身的最大价 值。