达能强行收购娃哈哈案例分析
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1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由 职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没 有合资关系的公司。这些公司建成后，取得了良好 的经济效益。
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或许是良好的业绩让达能觊觎。几年后，达能突然以
商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资
公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几
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➢ 通过立法设立外资并购和反垄断审查机构， 加强外资并购中的反垄断审查，对发现已有并购 中存在外资恶意并购或形成行业垄断的，采取果 断措施予以分拆或撤销、修改不合理的合同。
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➢ 鼓励国内民营企业参与并购，特别是关系我 国国民经济命脉或国家安全的关键领域和行业骨 干企业，在保持国有经济控制力的基础上积极扶 持民营企业参与并购，防止外资恶意并购和垄断 的产生。
2000年3月，达能一举拿下乐百氏92%股权。 仅仅一年后，乐百氏原有的何伯权、杨杰强、李 宝磊等5位高层集体辞职。不仅如此，2006年， 乐百氏亏损一亿多元，其大股东达能开始大规模 展开“架构调整”。
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据悉，在与达能合作之初，宗庆后还与达能
“约法四章”：第一，品牌不变；第二，董事长的 位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45 岁以上职工不许辞退。然而，合作近10年之久， 宗庆后坦言其“市场换技术”的梦想并没有实现。 达能提供的“好处”仅是合作之初，作为收购合资 公司51%股权代价的4500万美元。这4000多万 美元对娃哈哈而言似乎也意义不大
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其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在 其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交 给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”即 “提交合资公司董事会考虑”是中方使用娃哈哈商 标的前提。也正是这一条款，引发了今年的强行收 购风波。
合同签订后几年中，娃哈哈集团在西部、革命
老区和三峡库区等地投资了多个相关产业公司，到 2006年，这些公司的总资产达56亿元，当年利润 10.4亿元。
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二、收购过程
1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤 公司共同出资建立了5家公司，生产以“娃哈哈”为 商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当时， 娃哈哈持股49%，达能与百富勤合占51%。亚洲金 融风暴之后，香港百富勤将股权卖给达能，使达能 跃升到51%的控股地位。当时，达能在提出将“娃 哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改 签了一份商标使用合同。
曾派驻研发经理和市场ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ监，但都被宗庆后赶 走。
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三、并购结果
达能失败，娃哈哈赢得商标的使用权。
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四、并购失败的反思
➢ 外资通过控股行业龙头企业从而控制整个产 业只是暂时的，靠压是压不好的，靠控制是控制 不住的，应该靠双方的融合才能实现双赢。中国 企业在国际市场上的开拓和发展同样遭到了国外 反垄断和限制外资并购法律的影响。中国应当充 分吸收和参考国外反垄断和跨国并购审查的立法 和实践经验，让《反垄断法》尽早出台；并且通 过立法，明确外资恶意并购或行业垄断的定义， 严格限定外资并购国内企业的条件。
家由娃哈哈职工集资持股成立的公司建立的、与达能没有 合资关系的公司。
法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州 娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达 10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
1987年，宗庆后带着两名退休老师，靠着借来的14万 元起家。到了1996年，经过几番投资和收购，娃哈哈产 值突破亿元大关，已经初具规模。怀着“市场换技术”美好 愿望的宗庆后选择战略性引入世界饮料巨头达能。当时， 娃哈哈以部分固定资产作为投入与达能合资成立5家公司 。其中，达能获得合资公司51%股权。
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业内有消息称，乐百氏有30%的销售人员 被裁，工厂方面裁员幅度达40%。尽管达能持 有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营 、生产的决定权都集中在宗庆后手里。在与达 能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃 哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直
牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。据了解，达能
达能强行收购娃哈哈案例分析
李聪聪 胡雪萍 王金晶 王灵
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一、公司概括
合并方——达能集团
达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为 多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、 产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达 到839亿法郎。 在法国、意大利及西班牙，达能集 团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大 食品集团，并列全球同类行业前六名
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被合并方——杭州娃哈哈集团有限公司
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为 中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规 模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续 11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、 效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010 年，全国民企500强排名第8位
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达能成立于1966年，最初是一家玻璃制品公 司。这是一家擅长并购的公司，转入食品饮料行 业后，并购就成为达能重要的战略和经营手段。 除了娃哈哈，达能在中国的合作伙伴还包括乐百 氏、光明乳业、蒙牛等。其中，乐百氏和娃哈哈 在公司类别上最为接近。然而，晚于娃哈哈两年 成立的乐百氏远不如娃哈哈幸运。
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或许是良好的业绩让达能觊觎。几年后，达能突然以
商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资
公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几
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➢ 通过立法设立外资并购和反垄断审查机构， 加强外资并购中的反垄断审查，对发现已有并购 中存在外资恶意并购或形成行业垄断的，采取果 断措施予以分拆或撤销、修改不合理的合同。
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➢ 鼓励国内民营企业参与并购，特别是关系我 国国民经济命脉或国家安全的关键领域和行业骨 干企业，在保持国有经济控制力的基础上积极扶 持民营企业参与并购，防止外资恶意并购和垄断 的产生。
2000年3月，达能一举拿下乐百氏92%股权。 仅仅一年后，乐百氏原有的何伯权、杨杰强、李 宝磊等5位高层集体辞职。不仅如此，2006年， 乐百氏亏损一亿多元，其大股东达能开始大规模 展开“架构调整”。
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据悉，在与达能合作之初，宗庆后还与达能
“约法四章”：第一，品牌不变；第二，董事长的 位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45 岁以上职工不许辞退。然而，合作近10年之久， 宗庆后坦言其“市场换技术”的梦想并没有实现。 达能提供的“好处”仅是合作之初，作为收购合资 公司51%股权代价的4500万美元。这4000多万 美元对娃哈哈而言似乎也意义不大
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其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在 其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交 给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”即 “提交合资公司董事会考虑”是中方使用娃哈哈商 标的前提。也正是这一条款，引发了今年的强行收 购风波。
合同签订后几年中，娃哈哈集团在西部、革命
老区和三峡库区等地投资了多个相关产业公司，到 2006年，这些公司的总资产达56亿元，当年利润 10.4亿元。
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二、收购过程
1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤 公司共同出资建立了5家公司，生产以“娃哈哈”为 商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当时， 娃哈哈持股49%，达能与百富勤合占51%。亚洲金 融风暴之后，香港百富勤将股权卖给达能，使达能 跃升到51%的控股地位。当时，达能在提出将“娃 哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改 签了一份商标使用合同。
曾派驻研发经理和市场ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ监，但都被宗庆后赶 走。
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三、并购结果
达能失败，娃哈哈赢得商标的使用权。
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四、并购失败的反思
➢ 外资通过控股行业龙头企业从而控制整个产 业只是暂时的，靠压是压不好的，靠控制是控制 不住的，应该靠双方的融合才能实现双赢。中国 企业在国际市场上的开拓和发展同样遭到了国外 反垄断和限制外资并购法律的影响。中国应当充 分吸收和参考国外反垄断和跨国并购审查的立法 和实践经验，让《反垄断法》尽早出台；并且通 过立法，明确外资恶意并购或行业垄断的定义， 严格限定外资并购国内企业的条件。
家由娃哈哈职工集资持股成立的公司建立的、与达能没有 合资关系的公司。
法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州 娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达 10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
1987年，宗庆后带着两名退休老师，靠着借来的14万 元起家。到了1996年，经过几番投资和收购，娃哈哈产 值突破亿元大关，已经初具规模。怀着“市场换技术”美好 愿望的宗庆后选择战略性引入世界饮料巨头达能。当时， 娃哈哈以部分固定资产作为投入与达能合资成立5家公司 。其中，达能获得合资公司51%股权。
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业内有消息称，乐百氏有30%的销售人员 被裁，工厂方面裁员幅度达40%。尽管达能持 有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营 、生产的决定权都集中在宗庆后手里。在与达 能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃 哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直
牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。据了解，达能
达能强行收购娃哈哈案例分析
李聪聪 胡雪萍 王金晶 王灵
可编辑ppt
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一、公司概括
合并方——达能集团
达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为 多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、 产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达 到839亿法郎。 在法国、意大利及西班牙，达能集 团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大 食品集团，并列全球同类行业前六名
可编辑ppt
2
被合并方——杭州娃哈哈集团有限公司
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为 中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规 模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续 11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、 效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010 年，全国民企500强排名第8位
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达能成立于1966年，最初是一家玻璃制品公 司。这是一家擅长并购的公司，转入食品饮料行 业后，并购就成为达能重要的战略和经营手段。 除了娃哈哈，达能在中国的合作伙伴还包括乐百 氏、光明乳业、蒙牛等。其中，乐百氏和娃哈哈 在公司类别上最为接近。然而，晚于娃哈哈两年 成立的乐百氏远不如娃哈哈幸运。