管理沟通第八章冲突管理
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(3)迁就(accommodating)
迎合和迁就是高度合作且不武断的行为,只考虑对方的 利益或屈从对方愿意。表现形式为:①传送愿意改进关 系的意思;②赞扬、恭维对方;③不指责、评论、贬低 对方;④提供帮助。这种方式的特点就是牺牲个人目标 以保持友谊,维持相互关系。但迎合类型的人,在其他 人表示不赞同时容易放弃自己的观点。这一冲突处理属 于合作的但不自信的行为。迎合表明一种无私的行为, 它是对别人愿望的一种服从,是一种与别人长期合作的 策略。迎合态度往往会赢得别人的好评,但同时也被视 作具有软弱和顺从的弱点。
你工作中经常 冲突情况(冲突 打交道的人 的内容及产生冲 (或人的类型) 突的原因) 冲突处理的方法 冲突利弊分析 (受益/受损 分析)
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案例分析:职场冲突案例
办公室台面下的战争,常让委曲求全的一方吃闷 亏。如果不想当个受气包,‘孰可忍,孰不可忍’ 的守则要领必须谨记。 下面是一个职场冲突案例
提高组 织绩效
公开冲突 ●一方行 为 ●对方反 应
降低组 织绩效
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冲突过程阶段---1
潜在的对立或不一致
前提条件 •沟通 •结构 •个人因素
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沟通不畅导致冲突
•沟通过少 •沟通障碍
•沟通过多
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组织的游戏规则导致冲突
•规模
•员工任务的专门化程度 •管辖范围的清晰度 •目标的匹配性 •领导风格 •报酬系统 •部门间相互依赖的程度
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当明莉回到座位,心瑜当着同事的面,将档案夹往明 莉桌上摔去。并且很大声的说:‘你说谎。什么我的 主意。你敢再说一次试试看。’明莉没想到一向乖乖 的受欺负的心瑜,竟站在背后听到她的话,还发了这 样大的脾气。同事一看苗头不对,赶紧报告老板。老 板不怪心瑜发了脾气,却怪心瑜没有‘多多包涵’明 莉。类似的冲突愈演愈烈,心瑜再也无法忍耐明莉, 但明莉可无所谓。但是老板需要调解冲突的次数一多, 也愈来愈不耐烦。
无冲突
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冲突过程阶段---5
结果
提高组织绩效
降低组织绩效
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三、冲突管理策略与技术 冲突处理技能开发
评估自己 冲突处理 的风格
审慎选择 你想处理 的冲突
评估冲 突当事 人
评估 冲突 源
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冲突管理策略选择
• 回避
•对抗
•迎合 •合作 •妥协
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托马斯二维冲突处理模式
武断
●对抗/竞争 ●妥协
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(5)合作(collaborating)
合作代表着双赢的。合作的姿态来处理冲突是一种十分 理想的冲突处理方式。合作尽可能满足双方利益,观点 如下:①冲突是双方共同的问题;②冲突双方是平等的, 应有同等的待遇;③每一方都应积极理解对方的需求, 以找到双方满意的答案;④双方应充分沟通,了解冲突 情况。 这一冲突处理属于很具有合作精神和自信心的行为。它 是人际冲突中一种双赢的冲突处理方式。因此。合作态 度表现出将冲突带来的积极作用增加到最大限度的愿望。
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冲突的消极影响
•造成沟通迟滞,在组织内造成不满与不信任; •导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合 作,群体凝聚力降低; •造成群体成员之间的明争暗斗而影响群体目标; •冲突可能导致群体功能的衰退,并可能威胁到 群体的生存。
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冲突可能产生的结果
赢 赢 输 双赢 / 互有输赢 双输
输
赢/输
赢
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冲突的诊断
诊断要素 争论的焦点 利害大小 不易解决 原则性问题 大 负相关(一方得益会 引起另一方的相应损 失) 一次性合作 混乱或分裂(领导懦弱) 没有可接受的保持中立的 第三方介入 容易解决 可调和性问题 小 正相关(一方得益 不会引起另一方的 相应损失) 长期合作 组织严密(领导坚强) 有可信赖的、有权 威的中立者
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其实,老板知道心瑜的加入,会引发明莉的反感,但 念在明莉是公司的第一批员工,不想‘处理’她。于 是老板私下找心瑜,要她‘多多包涵明莉’。心瑜吃 了很多暗亏,但因为老板的交待,一直隐忍不发。这 样的态度却让明莉食髓知味,认为心瑜是个好欺负的 人,更加肆无忌惮。 某日当设计部经理质疑明莉的企划出了大问题时,明 莉竟然撒了个大谎,说:‘这是心瑜的主意,我只是 照她的意思做罢了。’心瑜听到再也忍不住了。
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冲突管理技术
•问 题 解 决 •目 标 升 级 •资 源 开 发 •回 避 •缓 和 •折 衷 •组 织 途 径 •改 变 人 的 因 素 •改 变 结 构 因 素
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处理冲突,达成一致
¶ 找出异议 处理冲突 ¶ 找出反对或异议的根源,不要找到一条就认 为找到了真正的原因 ¶ 建设性反对
达成一致
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该公司的竞争文化对一些人来说是个冲击。一位员工 说,要确保销售员的工作我必须拼命干活,而不是为 了组织中的其他人拼命工作。这意味着为了得到工作 我必须表现出更强的攻击性,我必须赢得这场竞争。
但这不是一场混战,人们之间相互竞争,但他们是在 群体中这样做的。如果离开了其他人,个体是不可能 实现目标的。实际上是群体之间在相互竞争。 该公司的做法实际上是在公司内部创立了一群不同的 企业,这些企业都在竞争组织中有限的资金和人力。 与那些传统的、仅与其他企业竞争的公司相比,该公 司的员工不得不与内部的群体相互竞争。可以认为, 正是这种激发冲突的组织设计推动了公司的快速成长。
肯定回答其中的多数或全部问题表明需要激发冲突
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激发冲突技术
•运用沟通 •引进外人
•利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高 冲突水平
•在群体中补充一些在背景、价值观、态度和 管理风格方面均与当前群体成员不同的个体 •调整工作群体,提高相互依赖性,以及其他 的机构变革以打破现状
•重建组织
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练习之一:工作冲突分析
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一、冲突与组织
冲突即是抵触、争执、争斗之义。 其实质即是个人或群体间因某种原 因而发生的直接性的对抗或不一致 的互动行为过程。
冲突无处不在
冲突既可能在个人层次上发生, 也可能在群体、组织、国家和 社会这样较大规模的层次上发 生。
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关于冲突的三种观点
冲突的传 统观点 该观点认为应该避免冲突,冲突本身表明了组织 内部的机能失调。从19世纪末至20世纪40年代中 期,该观点一直统治着管理学的文献。 该观点认为冲突必然且不可避免地存在于所有组 织之中。由于冲突是不可避免的,因此应该接纳 冲突。这一观点使冲突合理化;冲突不可能被消 除,有时它甚至会为组织带来好处。自40年代末 至70年代中期,此观点在管理学中占统治地位。 该观点认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易 对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。 因此,它的主要贡献在于:鼓励管理者维持一种 冲突的最低水平,这能够使组织单位保持旺盛的 生命力,善于自我批评和不断创新。
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(4)妥协(compromising)
妥协或折中是指冲突双方各退一步,以达到双方都可以 接受目标。妥协实质上是一种交易,双方的目标都是在 现有条件下获益最大。为避免僵局,双方可能会作一定 让步,但不会一开始就这么做,以免给人以实力不强的 印象,在讨价还价中失去主动性。妥协的优点在于双方 都能得到满足,可以有效避免和减少冲突。缺点在于如 果有一方预料到对方将用折中方法解决时,他就可能在 冲突一开始开出高价而占便宜。这种方式往往对组织来 说不是最优化的。
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心瑜初转职到一家网路公司当企划。老板很欣赏她的资 历,一开始就要她当个网站的小主管。虽然她自知自己 程度不错,工作经验也够,但毕竟过去没有任职网路公 司的经验,所以心瑜婉拒了老板的好意,愿意从企划作 起。明莉是公司的开国元老,和心瑜同年,但能力不够, 工作态度也不好,已经好几年了,始终升不上去。因为 心瑜一进公司的工作表现大大超过明莉,本来该成为心 瑜部属的明莉,就暗地排挤她。
¶ 确定需求/需要 ¶ 利益分析 ¶ 一次只说一个原因
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激发冲突
1、你是否被“点头称是的人”所包围 2、你的下属害怕向你承认自己的无知和疑问吗
3、决策者是否过于偏重折衷方案以致忽略了价值观、长远目标
4、管理者是否认为必须最大限度地维持群体中的和谐与合作效果 5、决策者是否过于注重不伤害他人感情 6、管理者是否认为在奖励方面,得人心比有能力和高绩效更重要 7、管理者是否过分注重与决策者保持意见一致 8、员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制 9、是否缺乏新思想和创新意识
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冲突的人际 关系观点
冲突的相互 作用观点
冲突的作用
“鲶鱼效应” ——挪威人捕获沙丁鱼,抵港时如果鱼还活着,卖价会 高出很多,所以渔民千方百计想法让鱼能够活着返港。 但种种努力都归于失败,只有一艘渔船却总能带着活鱼 进港。人们费尽心机想要知道秘诀,而答案却只是一条 鲶鱼。鱼槽里大量的沙丁鱼在没有了天敌之后慵懒至死, 而鲶鱼的加入迫使沙丁鱼四处游动,反而使得更多的鱼 能够活着回到港口。 结论:冲突水平与组织绩效之间存在倒U型关系。 冲突水平太低,组织革新和变化困难,难以适应环境, 行为钝化落后;冲突水平太高,将导致各种混乱,危及 组织生存;保持适度的冲突则可以发挥积极的作用。
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高
组织绩效 低 冲突水平
低
高
冲突水平 冲突类型
组织内活动性质
组织绩效
很低
适度 过高
破坏性
积极性 破坏性
停滞不前、缺乏创新、冷漠僵化
能自我批评与提高、能革新与进化 破坏性、无秩序、不合作
低
高 低
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冲突的积极影响
•暴露组织中存在的问题,促进问 题的公开讨论,增强企业活力。 •化解积怨,增进员工间的沟通与 了解,增强企业凝聚力。 •冲突是企业创新的重要源泉。
利害的相关性
冲突双方交往历史 冲突双方组织结构 第三方介入
对冲突后果的看法 不平衡(一方感到受损较大) 双方认为受同等损失
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二、冲突过程分析
阶段Ⅰ 潜伏期 阶段Ⅱ 认知期 阶段Ⅲ 行为意向 阶段Ⅳ 行 为 阶段Ⅴ 结 果
前提条件 ●沟通 ●结构 ●个人因 素
认识到的冲突
感受到的冲突
处理冲突的意 图 ●竞争 ●合作 ●妥协 ●迁就 ●回避
(2)回避(avoiding)
回避是指即不合作也不武断,即不满足自身的利益 也不满足对方利益,试图置身于冲突之外,无视不 一致的存在,或保持中立。以人际冲突为例,当两 个人有矛盾时,一个人跳槽到另一企业,或离开原 部门,到与另一人无关的部门工作,或仍是留在原 职位,但不再与另一人发生工作或私人联系。这一 种冲突处理属于没有自信心且缺乏合作精神的行为. 过多的运用这种方式,会降低别人对你的评价。
●回避
●合作
不武断
●迎合 合作态度
不合作态度
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(1)竞争(competing)
竞争或对抗是指武断而不合作,面对冲突时采取 针锋相对的态度。冲突双方往往看中自己的目标 或需求,为达到目标而不考虑冲突中其他人的目 标或需要,并且总认为自己是赢家。这一冲突处 理是人际冲突中的“赢——输”处理模式.
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组织中的冲突——故事之二 光谱联合公司(Spectrum Associates)的故事
•该公司是一家发展迅速的小型软件公司,成立于 1988年,当年收入40万美元,5年时间,公司收入增 长60余倍,达到2500万。 •该公司的组织设计就是激发冲突。公司中所有生产 团队相互竞争内部资源和外界市场。合格的团队不 断成长,劣质团队则被淘汰。该公司在内部激发了 其他公司在外部面临的问题,通过设置内部竞争, 使公司员工总是处于充分的备战状态。
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个人因素引发冲突
•个性差异 •价值观差异
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冲突过程阶段----2
认知和个性化
认识到的冲突
感觉到的冲突
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冲突过程阶段---3
行为意向
冲突处理意图 •竞争
•协作
•迁就 •回避 •折衷
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冲突过程阶段---4
行为
公开冲突 •一方行为 •对方反应
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冲突强度
彻底的冲突
摧毁对方的公开行动 挑衅性的身体攻击 威胁和最后通牒 武断的语言攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解
第八章
冲突管理
1
在企业中,如果两个人总是 意见一致,那么其中一个人肯定 是不必要的。
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本章重点 一、冲突与组织 二、冲突过程分析 三、冲突管理策略与技术
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组织中的冲突——故事之一
SHEA&GOULD公司的故事
•Shea&Gould公司成立于60年代中期,是纽约一家著名的合伙人律师事务所。 •70—80年代中期,公司达到鼎盛,拥有350名律师,对纽约政治、银行、地产等领 域产生了重要影响。 •80年代中期,公司创建者们开始把控制权转让给年轻的合伙人,问题随之产生, 宗派群体和宗派斗争随处可见。 •1993年12月,由于冲突升级,5名合伙人宣布退出。 •1994年1月,合伙人之间结束了争斗,并投票表决解散公司。 一位世界知名的法律顾问评论说:“这家公司的合伙人在基本的、主要的问题上 存在差异,而这是无法调和的。你们之间没有经济问题,你们有的是个性问题, 你们之间相互憎恨。”