家族企业传承的模式选择与实施

2009年第6期

(12月20日)福建行政学院学报Journal of Fujian Administration Institute No.6,2009(December 20)

家族企业传承的模式选择与实施

钟英姿

(福建经济管理干部学院工商管理系,福建福州350002)

摘　要:许多家族企业通过初期创业发展,现在进入再次创业阶段,但却面临创业者年龄老化等问

题,同时由于传统的家族管理模式,使企业在接班传承时存在不少问题。接班人成为当前影响家族企业

可持续发展的重要因素,家族企业必须从战略高度上培养优秀接班人,成功实现新老交替,才能实现企

业的顺利发展。

关键词:家族企业;企业接班人;传承;可持续发展

中图分类号:F276.5 文献标识码:A 文章编号:1674-3199(2009)06-0093-04

收稿日期:2009-10-23

作者简介:钟英姿(1975-),女,福建龙岩人,福建经济管理干部学院讲师。

家族企业是中国经济的重要组成部分,对中国经济和社会发展作出了巨大贡献。但由于历史和国情等种种原因,中国家族企业大多数是采取家族化经营的运作模式。这种模式在企业初创时期和原始资本积累过程中,发挥了极其重要的积极作用,倍受人们青睐和关注。但随着企业规模的不断扩大、企业分工的逐渐专业化、经济关系的日益复杂化以及创业者年龄的逐渐老化,家族化经营面临的潜在危机也日益显现,开始影响家族企业的可持续发展。十六大以来,党中央要求全面贯彻落实科学发展观,走可持续发展之路,这对家族企业如何顺利走过发展过程的这个坎,再创新的辉煌具有重大的指导意义。

一、家族企业传承与可持续发展

家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态,在世界经济中有着举足轻重的地位,美国学者克林・盖尔西克认为“即使最保守地估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。通过对闽南一带的企业调研发现,福建泉州、晋江等地的企业多以家族式经营为主,而且一般都是从事贸易或制造型行业。当前,企业竞争将越来越激烈,只有解决家族企业的传承问题,提升家族企业未来的竞争优势,才能实现其可持续发展。 1.传承成功是家族企业可持续发展提出的要求。改革初期,市场经济刚刚起步,家族企业的创业人靠敢于冒险的精神和经验闯市场,依靠辛勤的劳动和血汗拼打出自己的产业来。但目前大多数家族企业存在诸多发展障碍:一方面企业家的文化素质较低、管理经验匮乏,难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛;另一方面,员工流失率高,由于流失人员中有较大比例是专业技术人员,不仅带走了技术秘密,而且

增加企业人力重置成本;另外,融资困难一直是家族企业可持续发展的一个主要因素;等等。这些都不利于家族企业的可持续发展。

有很多家族企业都是成立于上个世纪80年代前后,如今这些企业已经陆续进入了一个新老更替的重要时期。如何挑选和培养合格的接班人,是关系到家族企业能否可持续发展的关键问题。俗话说:“打江山容易,守江山难。”一个家族企业能否在激烈的市场竞争中生存发展,很大程度上依赖于企业最高领导人的领导。但也正是由于第一代家长超乎寻常的经营能力和在企业经营决策中的大权独揽,在一定程度上又延缓了企业新生代领导人及领导群的形成,并可能在家族成员之间产生潜在的矛盾和摩擦。由此,对家族企业可持续发展来说,最大的危机是“交接班”危机,诚如漳州紫山集团公司洪长水董事长所言:“能否做百年企业关键在接班人。”因此,如何保证传承成功成为家族企业可持续发展的必要条件。

2.家族企业传承成功是可持续发展的保证。目前,我国一些早期家族企业的创业人开始进入老龄化阶段,并且随着市场竞争的日趋严峻和经营模式日渐老化,大量新问题的出现也使得一些早期的创业者力不从心,而大多数“富二代”并未作好子承父业的准备。家族企业交接班成为家族企业发展中的一个“坎”,有研究报告表明,多数家族企业在交接传承过程中,有一半的接班人出现了接管企业不得力的情况。世界企业家网站最新统计数据显示:中国家族企业获得持久成功的机会很小,89%的家族企业都存活不过第二代,而只有1%的家族企业在三代之后还能够继续生存,而目前,第三代的家族企业在中国不到1000家,第四代家族企业不到100家。对于现有的家族企业接班人,许多企业就是因为这个阶段没有过渡好而逐步丧失其初创阶段的优势,最后被市场所淘汰。据悉,在未来10年到15年之内,家族企业将迎来新老企业主财富交接的高潮,家族企业的传承问题会越来越突出。笔者认为,未来五年家族企业创始人面临选择优秀的下一代,将家族企业传到第二代的过渡阶段。即如何进行家族企业的顺利传承,是保证家族企业可持续发展的关键要素。

二、家族企业传承的模式选择

一般来说,目前选择家族企业接班人的模式有以下几种形式:

1.家族式继承。依照中国人的心理,辛苦创办的企业若非自己子女或本家族中人接班,这是很难让他们接受的。大多家族企业的创始人内心其实都希望自己的子孙能够代代掌管企业的大权。除了子承父业外,弟承兄业、妻承夫业者也大有人在,譬如郑梦宪去世后,他的遗孀玄贞恩接掌现代集团。这种接替能够了解企业,有传承性,也降低了交接成本。但这种方式主要的顾虑在于接任者在能力上是否胜任。

2.起用老将。2004年,美国吉列公司当家人考尔曼・莫克勒因心脏病突发辞世。作为应变之举,公司起用老将阿尔弗雷德・泽恩任接班人,因为他在公司享有很高的威望并曾为公司作过杰出贡献。在他的领导下,吉列公司保持了稳定的增长势头。这种方式的好处之一是接任者业务熟练、上手很快,二是可以避免人事地震。但这种方式容易引起其他元老级人物不满,导致接班人难以开展工作。

3.聘请职业经理人。当家族企业的第二代不具备出色的管理能力或对管理企业不感兴趣时,找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事,是比较理想的选择。中华英才网总裁张建国对这样的方式比较推崇:“寻找职业经理人是最好的做法。但目前国内职业经理人激励与约束机制尚未均完善,权责、风险等问题未能很好解决。从长远看,中国家族企业需要尽快将所有权与经营权分开,这样才能持续发展。”

三、家族企业不同传承模式的实施

(一)家族企业传承模式选择的总体思路

1.传承的时间选择———宜早不宜迟。所谓“凡事预则立,不预则废”,接班人的选择和培养宜早不宜