纺织企业主管的核心管理技能
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• 肯尼迪机场的空难 • 高级管理人中花80%的时间用于不同的沟通 • 如果你不是一个有效的沟通者 • 你就不可能成为一名杰出的管理者 • 沟通能带来个人和工作的更大满足感
1、沟通模型：
编码过程
解码过程
信息与通道
信息发 送者
信息接 受者
反馈
解码过程
编码过程 噪音
有效沟通的四个步骤：
故事：罗森塔效应，皮格马利翁 效应。
引出：期望定律，期望领导法。
员工绩效=F（管理者期待）
工作表现，……
期待什么--
合作，……
工作表现局限性
• 社会标定 • 心理定势 • 能力 • 性格 • 需要 • 态度
主管与下属的关系:
• 积极的人性假设 • 管理的两难现象？是严格
管理还是亲情管理？
量表: 你对员工的看法
X理论 ------------
他们讨厌工作 必须强迫、威胁
Y理论 ----------------
他们视工作如游戏 激发内心的工作快感
拖拉完成工作
主动完成工作
消极被动
通过激励，能认同企业
缺乏责任感
勇挑重担，积极向上
词汇的选择
含义 词汇 词汇
合作、团队工 我们
作 开放、商讨
可能
你（他）们 应该
含义
责怪、对立、分割、排斥 控制、命令
包括、留有余地 和
但是
对前内容的取消、折扣
有力的承诺
将会
试试
不成功的籍口
可变性 主观可改变
有时 不会
总是，从不 不可变性
不能
客观难改变
价值、学习
教训
错误
羞耻、内疚
组织和群体：
• 组织：满足工作内的需要，规范、角色。
• 群体：工作外的需要 中性的 不与之对抗 不放弃管理（绩效） 不使之受压力过大
使职工非常不满意的因素 使职工非常满意的因素
• 公司的政策与行政管理 • 工作上的成就感
• 技术监督系统
• 工作中得到认可和赞赏
•人事关系
• 工作本身的挑战和兴趣
•工作环境或条件
• 工作职务上的责任感
•薪金
• 工作的发展前途
•工作的安全感
• 个人成长、晋升的机会
激励理论的比较
自我实现 尊重 社交 安全 生理
量表：
• 你能正确评估员工的表现吗？
4、指挥—激励、领导、沟通
(1) 激励：
行为模式：
需要 → 动机 → 行为 → 目标
内容型
故事：老板的厨师
过程型
马氏需求论：
自我实现 自尊 （成为自己能 力 社交 （认同感等） 所能达成的人） 安全 （朋友等） 生理 （一份安定
（食物等） 的工作等）
激励与保健因素
激励因素 保健因素
Y理论 X理论
(2) 领导：
• —— 经理人与领导者 • —— 良好的领导的品格
★ 尊重人格、善于激励、以身作则 ★ 决策才能、精明果断、事业成就 ★ 精于求新、内部沟通、培育下属、组织能 力
领导行为四分图
低抓组织 高抓组织 高关心人 高关心人
关 心
人 低抓组织 高抓组织 低关心人 低关心人
“运用”的含义： • 获取：资源 • 调度：人与资源组合 • 利用：资源互补、最高效率 • 开发：提升员工技能
管理者做什么：
• 接受指令、信息 • 处理主要疑难问题 • 计划、沟通、协调 • 控制进度和质量
一般员工做什么：干！操作！
2、主管的角色：
社会角色、角色变换
• 部门协调者 • 信息传递者 • 决策者 • 问题解决者
主管的自身角色
• 学习者：技能比知道更重要 • 模范： 言传身教的榜样 • 建设者：创造游戏规则、支持者 • 教练： 部属的指导者、辅导员和导师
管理层次与角色：
为什么 干什么
监督执行者
如何做 何时做
3、管理技能：
专业
概括
技
能力
人际 能力
能力
能
要
求
职务
提示：
1、喜欢你是软性，如性格、谈吐等 尊敬你是硬性，如能力、经验等
2、提拔你成为主管的专业能力、正 阻碍着你成为一名好主管。
二、主管的管理和人际环境：
1、封闭系统与开放系统： 封闭系统：
主管
资源 转化过程 成果
开放系统:
环
境 资源
主管 转化过程 成果
案例2-1
沈明是不是走投无路了, 他在哪个方面显得不足?
结论:____________
2、与员工建立有成效的关系
如何当主管
--主管的核心管理技能
主管------
• 主（上帝）管的人 • 对一部分人来说你是老板，对另一
部分人来说你是下属，处于中间层
• 主管的责任心、上进心和事业心
课程大纲
一、主管的角色和能力发展 二、主管的管理和人际环境 三、管理的五项职能 四、主管的有效沟通技巧
一、主管的角色和能力发展
1、管理：运用各种资源去达成企业目标的过程。
工作运行
②
测量 实际工作
控制类型：
• 预备控制 • 同步控制 • 反馈控制 • 要点控制
开发）
☆ 财务控制 ☆ 经营控制（生产、销售
☆ 人力资源控制
囚犯的困惑
甲
不告
告
乙
不告
2年（+1）
0年（+2）
2年（+1）
20年（-2）
告
20年（-2）
5年（-1）
0年（+2）
5年（-1）
四、主管的有效沟通技巧
实战高尔夫：
• 如何处理员工热衷社团而忽略工作?
1 2 3 4 5 6 答案 一 二 三
问题:
• 评估衡量主管优劣的标准是什么？ • 主管处量员工问题的标准是什么？
三、管理的五项职能：
控制
规划
组织
指挥
配置
1、计划— 制定实现目标的路线图
战略规划 政策 程序 战术计划
为什么？ 时做？
使命总方针 表
做什么？ 如何做？ 何 做事准则 制度流程 日程
2、组织——合理分配工作任务
• 任务——分工——职务
• 职务内容--
任务 权力 责任
强化职务—横向扩大、纵深丰富、轮换
把类似的职务归成部门 • 职能 • 产品、服务 • 客户区域
3、配置——人力资源规划
现有人力
• 人力计划-- 未来人力
解决方案
解决方案：招聘、重调、职务分析、培训
任务
能力
绩效管理:
• 一项由直接主管对属下员工的工作表 现所需作出的策划、制定准则、分析、 评估、反馈及改善、并以协议的形式 来保证完成的过程。
• 条件 ： ☆ 能力
配
☆ 能位匹
绩效管理的三个过程：
评估
A
计划
P
沟通
C
• 指标、计划的依据是什么？ • 走动管理、重视并关注 • 评估、分类、整理存档
抓组织
管理方格图
9ห้องสมุดไป่ตู้
1.9
9.9
8
7
6关
心
5.5
5员
4工
3
1.1
9.1 2
1
12 3 4 5 67 89 关心生产
情境领导、权变理论：
领导风 格
参与式
关 心
人 授权式
教导式 领导式
M4
M3
M2
M1
下级成熟度
抓组织
5、控制—设置标准控制运行
控制过程 反 馈
①
设立 标准
③
比较
实际工作与标准
④ 采取 纠正 措施
1、沟通模型：
编码过程
解码过程
信息与通道
信息发 送者
信息接 受者
反馈
解码过程
编码过程 噪音
有效沟通的四个步骤：
故事：罗森塔效应，皮格马利翁 效应。
引出：期望定律，期望领导法。
员工绩效=F（管理者期待）
工作表现，……
期待什么--
合作，……
工作表现局限性
• 社会标定 • 心理定势 • 能力 • 性格 • 需要 • 态度
主管与下属的关系:
• 积极的人性假设 • 管理的两难现象？是严格
管理还是亲情管理？
量表: 你对员工的看法
X理论 ------------
他们讨厌工作 必须强迫、威胁
Y理论 ----------------
他们视工作如游戏 激发内心的工作快感
拖拉完成工作
主动完成工作
消极被动
通过激励，能认同企业
缺乏责任感
勇挑重担，积极向上
词汇的选择
含义 词汇 词汇
合作、团队工 我们
作 开放、商讨
可能
你（他）们 应该
含义
责怪、对立、分割、排斥 控制、命令
包括、留有余地 和
但是
对前内容的取消、折扣
有力的承诺
将会
试试
不成功的籍口
可变性 主观可改变
有时 不会
总是，从不 不可变性
不能
客观难改变
价值、学习
教训
错误
羞耻、内疚
组织和群体：
• 组织：满足工作内的需要，规范、角色。
• 群体：工作外的需要 中性的 不与之对抗 不放弃管理（绩效） 不使之受压力过大
使职工非常不满意的因素 使职工非常满意的因素
• 公司的政策与行政管理 • 工作上的成就感
• 技术监督系统
• 工作中得到认可和赞赏
•人事关系
• 工作本身的挑战和兴趣
•工作环境或条件
• 工作职务上的责任感
•薪金
• 工作的发展前途
•工作的安全感
• 个人成长、晋升的机会
激励理论的比较
自我实现 尊重 社交 安全 生理
量表：
• 你能正确评估员工的表现吗？
4、指挥—激励、领导、沟通
(1) 激励：
行为模式：
需要 → 动机 → 行为 → 目标
内容型
故事：老板的厨师
过程型
马氏需求论：
自我实现 自尊 （成为自己能 力 社交 （认同感等） 所能达成的人） 安全 （朋友等） 生理 （一份安定
（食物等） 的工作等）
激励与保健因素
激励因素 保健因素
Y理论 X理论
(2) 领导：
• —— 经理人与领导者 • —— 良好的领导的品格
★ 尊重人格、善于激励、以身作则 ★ 决策才能、精明果断、事业成就 ★ 精于求新、内部沟通、培育下属、组织能 力
领导行为四分图
低抓组织 高抓组织 高关心人 高关心人
关 心
人 低抓组织 高抓组织 低关心人 低关心人
“运用”的含义： • 获取：资源 • 调度：人与资源组合 • 利用：资源互补、最高效率 • 开发：提升员工技能
管理者做什么：
• 接受指令、信息 • 处理主要疑难问题 • 计划、沟通、协调 • 控制进度和质量
一般员工做什么：干！操作！
2、主管的角色：
社会角色、角色变换
• 部门协调者 • 信息传递者 • 决策者 • 问题解决者
主管的自身角色
• 学习者：技能比知道更重要 • 模范： 言传身教的榜样 • 建设者：创造游戏规则、支持者 • 教练： 部属的指导者、辅导员和导师
管理层次与角色：
为什么 干什么
监督执行者
如何做 何时做
3、管理技能：
专业
概括
技
能力
人际 能力
能力
能
要
求
职务
提示：
1、喜欢你是软性，如性格、谈吐等 尊敬你是硬性，如能力、经验等
2、提拔你成为主管的专业能力、正 阻碍着你成为一名好主管。
二、主管的管理和人际环境：
1、封闭系统与开放系统： 封闭系统：
主管
资源 转化过程 成果
开放系统:
环
境 资源
主管 转化过程 成果
案例2-1
沈明是不是走投无路了, 他在哪个方面显得不足?
结论:____________
2、与员工建立有成效的关系
如何当主管
--主管的核心管理技能
主管------
• 主（上帝）管的人 • 对一部分人来说你是老板，对另一
部分人来说你是下属，处于中间层
• 主管的责任心、上进心和事业心
课程大纲
一、主管的角色和能力发展 二、主管的管理和人际环境 三、管理的五项职能 四、主管的有效沟通技巧
一、主管的角色和能力发展
1、管理：运用各种资源去达成企业目标的过程。
工作运行
②
测量 实际工作
控制类型：
• 预备控制 • 同步控制 • 反馈控制 • 要点控制
开发）
☆ 财务控制 ☆ 经营控制（生产、销售
☆ 人力资源控制
囚犯的困惑
甲
不告
告
乙
不告
2年（+1）
0年（+2）
2年（+1）
20年（-2）
告
20年（-2）
5年（-1）
0年（+2）
5年（-1）
四、主管的有效沟通技巧
实战高尔夫：
• 如何处理员工热衷社团而忽略工作?
1 2 3 4 5 6 答案 一 二 三
问题:
• 评估衡量主管优劣的标准是什么？ • 主管处量员工问题的标准是什么？
三、管理的五项职能：
控制
规划
组织
指挥
配置
1、计划— 制定实现目标的路线图
战略规划 政策 程序 战术计划
为什么？ 时做？
使命总方针 表
做什么？ 如何做？ 何 做事准则 制度流程 日程
2、组织——合理分配工作任务
• 任务——分工——职务
• 职务内容--
任务 权力 责任
强化职务—横向扩大、纵深丰富、轮换
把类似的职务归成部门 • 职能 • 产品、服务 • 客户区域
3、配置——人力资源规划
现有人力
• 人力计划-- 未来人力
解决方案
解决方案：招聘、重调、职务分析、培训
任务
能力
绩效管理:
• 一项由直接主管对属下员工的工作表 现所需作出的策划、制定准则、分析、 评估、反馈及改善、并以协议的形式 来保证完成的过程。
• 条件 ： ☆ 能力
配
☆ 能位匹
绩效管理的三个过程：
评估
A
计划
P
沟通
C
• 指标、计划的依据是什么？ • 走动管理、重视并关注 • 评估、分类、整理存档
抓组织
管理方格图
9ห้องสมุดไป่ตู้
1.9
9.9
8
7
6关
心
5.5
5员
4工
3
1.1
9.1 2
1
12 3 4 5 67 89 关心生产
情境领导、权变理论：
领导风 格
参与式
关 心
人 授权式
教导式 领导式
M4
M3
M2
M1
下级成熟度
抓组织
5、控制—设置标准控制运行
控制过程 反 馈
①
设立 标准
③
比较
实际工作与标准
④ 采取 纠正 措施