组织结构分析

怎样做组织结构优化
如果工作职责不清， 只是给一个大框框， 没有具体细化成切实可操作的内容， 那么可能 有重叠的部分， 也可能原本就不是一个可执行的、 强有力的流程。 而没有流程的驱动， 事情 做起来比较难。
【案例】
可视宝电子有限公司是一家行业领先企业，公司成立
10 年了，在公司迅速发展的同时，管理瓶颈问
销售部是管销售的，研发部是管研发的，生产部是管生产的，设计部是管设计的，财务部是管财务的，
可是具体的职责，不同的公司是不一样的，同一个公司不同时期也是不一样的，要清晰地划定各个岗位各
个部门的责任。
上述案例中是组织结构中内部协调出了问题，还包括整个组织架构的设计以及岗位的职责问题，以及 流程问题。
【案例】
◆ 组织的力量是通过组织管理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起来的。 ◆ 组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的 关系。
最常见的组织结构
尽管有若干的部门与职能，但总体上可以归为典型的三类。
直线职能结构
图 1-1 直线职能结构图
【图解】
总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部，这是 典型的直线职能结构。
常务副总最可能有条件来取代老总的， 那就先从他下手。 老总把人权、 财权都掌控之后，
还有行政权力的划分， 小企业不需要单独设立行政部门， 通常建议把人力资源和行政合并在
一起，变成人事行政部。所以可以达成共识，财务部、人事行政部归总经理管。
◆ 常务副总及其下属的问题
常务副总下面有营销部、 市场部、 工Biblioteka Baidu部， 工程部如果牵扯到大量的技术问题就放到技
图 1-3 事业部结构图
例如，把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、 深圳事业部，但如果没有独立核算， 就不叫事业部制。事业部结构有很多表现形式，比如电 视机事业部、手机事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部，还有其他事业部， 这几种情况就是根据不同的业务组成一个个事业部。
题也越来越突出。特别是最近发生的一些事情，让李总感到如果不花大力气从根本上解决，可能会发生更
大问题，带来更多损失。
例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。销售部门认为是生产部的责任，是他们
的生产计划性不强，生产安排不当，生产效率低下造成的；生产部认为主要是采购部门的责任，因为交不
了货的直接原因是备料不齐，导致无法生产；采购部则抱怨销售部门，说他们订单太急，元器件供应商根
情况下该怎么优化呢？如果研发中心的工作本身就是开发部的具体工作，
建议它应该下移到
与软件开发室、 电器设计室、 机械设计室平行的一个室。 如果工作和公司具体的研发内容没 有直接的关系，建议去掉。
这样处理了之后， 在技术副总下边， 只剩下一个开发部经理， 开发部经理下面领导了六
个部室， 这时， 技术副总只领导一人， 这种情况下技术副总和研发部经理之间有一个人作用
◆ 副总和老总的问题
在没变动之前， 这家公司有三个副总，他们差不多把公司所有的事情都管了。这样，企
业老总不开心，因为事实上老总没有掌控财权、人权、研发、生产、销售，也就是说老总实
际上什么都没有掌控，所有这一切的信息汇报和对这些部门的掌控是通过这三个副总进行
的。如果有一天这三个人联合起来造反，老板立刻就会傻眼。
表 1-1 事业部式组织结构特征
适用条件
环境
中度到高度的不确定性，不断变化
规模
大型
战略目标
外部有效性，适应环境、满足顾客
组织特征
经营目标
重视产品线
计划和预算
基本成本和收益的利润中心
正式权力
事业部经理
优点
缺点
1. 适应不确定、高度变化的环境
1. 失去了职能部门内部的规模经济
2. 使各分部适应不同的产品、 地区和顾客 2. 事业部间缺乏协调
不断变化也一定会 怎么解决这些问
组织诊断与分析
有一家七八百人的公司，属于传统制造业，下图是这家公司的组织架构图：
图 2-1 某公司组织结构图
1. 在这个组织结构图存在什么问题？如何进行优化呢？
◆ 几个委员会的设定问题
顾问委员会、管理委员会、价格委员会，这几个委员会是临时性的、动态的、兼职的。
在画组织结构图时也可以放在里面，但是最好用虚线来表示。
没有
这条线就没有管理。而制定、优化流程和规范上，需要做好以下工作：
◆ 制度建设；
◆ 团队建设；
◆ 文化建设。
第二讲 透视组织结构（上）
组织结构的定义
对于同样的一群人， 应用不同的管理方法、 不同的架构、 不同的关系、 不同的指挥方式、 不同的汇报链、不同的流程，结果是完全不一样的。这就是组织结构的力量。
同时研发中心里面根据项目的不同又有不同的职能部门；
企业本来是直线职能式结构， 后来
成立了一个培训事业部，又成立一个房地产事业部等。
公司的组织结构是多元化的， 也是发展的动态变化的。 组织结构一定是根据公司的业务
需要、根据战略发展需要而定的。
图 1-4 组织结构图
【图解】
上图是实际结构和典型结构的情况， 这个组织架构是一个直线职能式结构， 但它增加了几个副总经理， 每一个副总经理又分管几个职能部门。这就是一种变形，所以组织结构，不要拘泥于特定的模式，要根据 实际需要来定。
组织设计应回答的问题
对本企业的组织结构进行设计时， 或者是本组织结构进行改造时， 必须首先考虑应该选 择什么样的结构。
即要考虑以下问题： ◆ 企业为什么要选择直线职能式结构？ ◆ 应该设立哪些部门？ ◆ 每一个部门又包含了什么岗位？ ◆ 确定各个岗位的职责任务、权限和利益是什么？ ◆ 各个岗位之间的纵向关系是什么？横向关系是什么？ 横向的关系靠什么来协作？流程、 岗位之间必须要靠流程串起来， 流程靠职责体现。 中 国现在最需要的就是强有力的流程， 即强有力的汇报链， 强有力的指挥链， 所有的一切职责、 任务、 效率， 都是通过强有力的流程体现出来的， 考核也是通过对流程的各个点流入流出情 况进行量化评估后得到，如此考核才能真正有效。
在整个人力资源管理体系中，岗位分析组
织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心，其他都是围绕着此来做的，例如，招聘、
培训体系、 绩效考核、 薪酬等。 如果没有这个基础， 职责就不确定， 就没人标准进行考核了。
【案例】
组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持， 共为一体的，而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。同样 是碳分子，石墨就完全不一样，非常软，这也是组成结构所致。
浮躁的状态，永远都做不好管理。只有踏踏实实把基础的工作做好，组织架构优化好，
流程
造好，岗位职责明确好，人员的培训、筛选、淘汰、考核，才可以不断进步。
作为上
司，要把很多时间用在制定、优化流程和规范上，使其变得畅顺、有效。即不断地把意外事
件变成常规事件，再变成流程。 所以，流程是串起所有岗位和部门之间责任的一条线，
矩阵式结构
图 1-2 矩阵式结构图示
有些企业有工程一部、工程二部，楼盘一部、楼盘二部……同时也有销售部、市场部、 采购部、工程部、设计部、规划部……，也就是说很多企业实际上采用了另外一种模式，就 是所有的业务采用了若干个项目的形式，但是每一个项目的人员来自于各个职能部门。
尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了很多，矩阵式结构也是常见的结构之一。 事业部结构
直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。总经理直接领导采购经理、 销售经理、研发经理，他们之间是一种直接的上下级管理关系。研发部门、销售部门、生产 部门是职能部门。 职能部门就是承担了一定职责的部门， 该部门负责人就这部分职责向总经 理汇报，为整个公司承担相关的职责。
采用直线职能结构后， 所有部门都是职能部门， 被法人授予了相应的职能。 在中国约有 90％以上的企业采用这种结构。
◆ 生产副总的管辖区内问题
岗位分析组织结构优化的作用
岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。
德鲁克说： 无论我们谈论的是企业、 政府或者是非盈利组织， 包括医院和学校，对管理
适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用。
这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理，
这与人们的实际体会是一致
的，经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。
第一讲 组织结构的重要性
人力资源管理是一门非常核心的管理课程， 也是一个知识体系。 在整个人力资源管理体 系里存在误区， 例如， 认为人力资源管理只是人力资源部的事。 人力资源管理的第一主管首 先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。
◆ 导演的作用 安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱， 即人力资源部安排老总做什么， 各个部门做什 么，员工做什么，什么时候做岗位分析，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么 样的模板，什么样的方法，怎样改进，怎样推进…… ◆ 跑龙套的作用 收集汇总各种信息，提供服务，提供辅导……
是重复的，应该去掉一个。
去掉谁呢？如果公司更重要的是研究一些具体的工艺、流程、
材料， 多数情况之下， 谁
对这些具体的情况更精通？开发部经理， 所以可能会把开发部经理留下来。 如果该公司不是
重点放在具体的工艺、流程、标准上，而是有一些前瞻性的快速发展的研究，这是技术副总 比较擅长的，建议留下技术副总。
术副总处。 如果工程部主要是为了配合生产， 保证生产的高效有序不间断， 应该把它放到生
产副总处。 那么， 常务副总下面就剩下营销部和市场部， 有时总经理还有可能直接兼任营销
总监，或者是请一个销售经理。
小公司最需要发展、 扩张，建议保留市场部门，用最有效的宣传方式， 以最小的投入获
得最大的市场回报。 经过这样的改造，常务副总变成光杆司令，直接就改任市场总监了。经 过这样的调整，可以大大简化机构，提升效率。
本没有办法供货，并且销售部门经常修改订单，打乱了他们的采购计划，造成退货，甚至死货，导致生产
部门工作不便。
问您认为可视宝公司有什么问题？部门之间相互抱怨说明了什么？
点评：导致可视宝公司发生问
题的原因是：一方面是风气不好，推卸责任，另一方面是各部门的职责界划分限不清，责任不明。
这样的问题似曾相识，很多企业都有，但表现形式不太一样，这就是低效率。
总结
流程、职责，诸如此类，最后都要变成公司的制度，企业制度的建立要成为一个系统。 系统的导向就是文化，就是价值观。
◆ 如果把安全作为第一追求，在组织结构上就应该考虑到，应该设立安全管理部门， 并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理环节；
◆ 如果是保险行业，因为面临着快速占领市场的压力，行业出现了一些混乱，所以必
须要抓发展，抓规范化； ◆ 如果是文化产业，就是抓眼球经济，把人们的注意力吸引过来； ……
在组织设计的时候、 流程设计的时候， 也必须考虑到要有一个总的指导思想，
企业文化价值观。
这就是所谓的
第三讲 透视组织结构（中）
不同的行业有不同的价值观， 比较复杂。 既然复杂就一定会出问题， 出问题。企业在组织架构上，最常见的问题是什么，要如何优化组织结构， 题，有哪些最主要的原则。这些都是需要重点考虑的。
3. 跨职能的高度协调
3. 不利于各职能技术的深度挖掘和提
4. 在产品较多的大公司效果最优
高
5. 决策分权
4. 产品线之间的整合与标准化变得困
难
实际结构与典型结构
直线职能式结构、 矩阵式结构、 事业部结构是组织中比较典型的结构， 事实上企业可能
用的是其中的某一个机构， 也可能是某几个结构混合起来。 例如，研发部门用的是矩阵结构，
◆ 总工和技术副总经理分工不明晰，总工没有下属
如果两个岗位职能上重复可以考虑合并。 实际上这个总工岗位的设置完全是一种情感的
照顾，但在企业里面任何时候只能从利益上照顾，从权利上、资源上不能照顾。所以，要把
总工和技术副总合并。
◆ 研发中心、开发部的问题
作为一家规模不大的制造业公司， 研发中心、 开发部分别承担了企业的研发任务， 这种
客户打过来一个询价电话，怎样来处理这个电话本身就有一个流程：如先给客户介绍情况，再询问客 户的情况，然后把公司的情况、产品的情况介绍一下，接着把这些内容汇成一个单，传给下一个部门…… 这就是流程。
流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。 没有流程， 流程不畅或混乱等问题都是企
业应该解决的基础性工作。不愿意深入去做，找窍门、寻绝招、照抄知名企业，如果是这种