从预算管理到战略管理

从预算管理到战略管理

2003年，在蒋伟财务总监的倡导和6S委员会的推动下，华润6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想，并得到广泛认同。2004年，在集团强调利润中心发展战略的新形势下，为了进一步推进战略执行力，我们有必要与时俱进，从更高的层次和更新的角度对6S进行深入思考和。重新认识半个多世纪以来，华润的改革与发展历程实际上就是一个由行政性运作逐步转变为市场化经营的进程，同时也是一个不断探索多元

化企业管理的过程。1999年，一套结合华润自身实际的管理模式——6S管理体系设计完成并开始实施，从而标志着华润的企业管理进入了一个新的阶段。经过几年的正式运行，2003年，6S进一步提高到战略层面，华润的企业管理再次迈出了新的一步。正是这一体系的运行以及相关管理理念的创新，华润实现了成功转型，并将庞杂的多元化业务与资产整合为9大行业，其中多个行业在内地具有领导地位及在香港具有重大

影响，而涵盖集团绝大部分资产的5家上市公司立足香港国际资本市场以及酝酿中的其他资产逐步整合上市，则进一步表明：在6S管理体系下，华润“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略收到了初步成效。的战略定位一、6S6S是华润企业管理的代名词，其突出之处在于它跳出了单一管理的框框，立足于

系统管理的循环，并在华润创造性地构建了一套战略管理系统。该体系最初可以定位为全面预算管理系统，其完整的流程实质上就是一套全面预算管理的系统化实施方案。自6S推行以来，预算成为华润管理的重心，并深入到企业每一个管理环节。预算作为管理控制方式固然重要，但将其作为评价与考核的依据，则

不仅容易与企业战略脱节，而且还需要具备一定的前提条件。由于利润中心在预算编制中有所保留以利预

算完成的动机难以完全避免，其结果必然形成预算指标松紧不一的现象。而集团对不同行业的众多利润中

心进行严格的预算审核一时又是难以做到的，这是多元化控股企业的固有难题。在此条件下，如果完全以

预算目标进行评价与考核，不仅将出现较大的不公平，而且还会引导利润中心编制虚假预算，将精力放

在预算指标的讨价还价上，而不是用在对市场业务的预测分析上。．

为了避免预算可能存在的短期行为，预算需要定位为战略落实的工具。相应地，6S进一步突出预算作为业务分析的手段和过程控制的方法，评价与考核在适当兼顾预算执行情况的同时，重点以上年业绩作为标准，直至发展到以行业标杆作为比较，即主要关注实际业绩的增长，而不是集中于预算的高低。进一步地说，

不仅是关注最终的财务结果，还要关注顾客满意的结果；不仅是关注结果，还要关注内部运营的过程和

员工学习的过程。在全面预算管理相对成熟的基础上，随着评价与考核导向的战略调整，华润的管理重心

逐步集中到企业发展战略的实施上，为了推进战略执行力，集团于2003年引入了战略性的平衡计分卡（BSC），以平衡计分卡的多维视角进一步完善6S的评价与考核，以评价和考核推进战略执也由此发展为一套独具特色的华润战略管理系统。提升到一个新的高度，6S行，从而将6S的战略思维二、6S6S是华润的核心管理系统，其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到

管理主要业务与资产上来；由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进

集团和利润中心发展战略的实施。的递进组合，按内在逻辑不妨可以重新表述为：System6个是6S）Profit center business strategy system利润中心业务战略体系（）利润中心全面预算体系（Profit center master budget system）利润中心管理报告体系（Profit center management reporting system）Profit center internal audit system利润中心内部审计体系（）Profit center performance measurement system 利润中心业绩评价体系（）利润中心经理人考核体系（Profit center manager evaluation system6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时不断推进行业

整合的一种体系。 6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，还是一个评价也是一个业

务监测体系，是一个综合信息管理体系，也是一个全面预算管理体系，

与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管

理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，其目的不仅是解决会计管理方面的问题，而是要解决集团的系统管理问题，最终确立以战略为中心的管理系统。6S的战略性系统化思维是：（1）以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为

多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合；（2）在利润中心行业分类和

发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制；（3）在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据；（4）对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力；（5）根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩；（6）最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。的运行启示6S三、6S虽然可以重新定位为一套战略管理系统，但并不是一个完美严密的体系，它还存在许多有待改进、有待深入、有待研究的地方。尽管如此，这一体系对华润这样一个经历重大转型的多元化大型集团企业来说，目前确实是运行得较为有效的管理系统，它为华润企业管理的进步发挥着日益重要的作用。6S在华润运行至今，经过不断充实调整，目前框架基本上稳定下来，但还但几年来的运行实践却带来了一些值得思考的启示。仍需要不断探索和创新。在完善和发展之中，（一）企业管理需要系统化实施。在中国企业的管理实践中，职能管理往往各自为政，不仅不易协同，而且经常与业务脱节，其中预算管理有时就被局限为财务会计工作而孤立存在，甚至还演变成财务部门的数字游戏，结果以财务预算来代替包括营业预算、资本支出预算和财务预算在内的全面预算，业务和投资层面得不到应有的重视，更不用说与战略的相关了，预算管理的作用远未得到充分发挥。我们的体会是将企业职能管理通过系统化体制有机连接，使之相互配套和一体联动，并从涵盖了多方6S战略层面界定与业务部门的互动关系，从而解决管理运行中的摩擦和矛盾。比如．

面的内容，并形成内在的逻辑联系，将财务、审计、人事乃至综合等职能管理连为一起，共同服务于业务发展，避免了单打一和不协调的现象，从而有可能形成管理合力。（二）管理系统需要深入企业每一个层次。中国不少企业的内部管理规章制定了很多，有的也能汇编为一个制度体系，但往往缺乏清晰的管理理念，不能层层深入下去，同时也不为员工所了解和重视，实际工作中难免执行不力，甚至形同虚设。我们的体会是在集团最高决策机构成立专业委员会，专责管理系统的完善和推行，将既定的管理系统及时导入所有的控制业务，从上到下一以贯之地加以执行。比如6S目前是华润所有业务单元的管理工具，是华润经理人的沟通语言，它要求每个利润中心乃至利润点、每层经理人都能使用这个工具，都能听得懂这种语言，都能用这种语言进行沟通，从而使这一管理体系深入人心，能从基层开始发挥作用。（三）管理系统需要适应战略导向。缺乏执行力是中国一些企业的通病，也是许多企业战略失败的原因，因而如何提升执行力是摆在每一位企业管理者面前的一项极其重要的任务，同时不合理的评价导向也往往使企业偏离既定战略及追求短期行为，更不用说执行力的提升了。我们的体会是将实施有效激励作为提高执行力的重要途径，以评价考核促进战略的执行。比如6S在集团多元化的背景下强调行业整合，推进利润中心的专业化，打造行业规模和市场竞争力，同时以战略的关键成功因素确定关键业绩指标，其中既有后向的、结果的，也有先行的、过程的，评价考核紧扣战略导向，奖惩激励连接战略执行，从而使管理系统着眼于企业的可持续发展，有利于打造常青基业。魏斌：作者系集团财务部助理总经理．