超额利润的行业组织模型与资源基础模型

超额利润的行业组织模型

XXX 09工管4班 2009309404XX

基本假设：

1. 外部环境表现为影响超额利润战略决定的压力和限制；

2. 大多数在同一行业或行业内相同领域竞争的公司，在掌握着类似的相关战略资源，并由此采取相似的战略；

3. 实施战略所需的资源在公司间具有高度的流动性，因此任何公司间的资源差异都不会维持太久；

4. 组织的决策者都是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，正如他们追求利润最大化的行为。

设计思路:

实例分析：

手机行业组织模型的战略选择

为什么同样是进入手机行业，原先被看好的大唐、中兴没有成功，而技术力量较弱不被看好的夏新、康佳却获得了成功？

目前国内生产手机的厂商有30余家，但目前仅有四到五家情况较好，主要包括TCL 通讯，夏新，科健，波导、康佳等。近两年国内手机市场快速增长，因而可以说是有巨大吸引力的行业，是可以为公司创造超额利润的行业，夏新电子就是依靠手机一举扭亏为盈，并且成为2002年沪深两市每股收益最高的公司。但我们同时注意到，有很多生产手机的企业并没有因为进入这一有“吸引力”的行

业而成功。按行业组织模型，这些没有成功的企业是因为没有拥有实现公司战略的资源或能力，或者公司没有制定合理的战略实施方案。

对于很多公司而言，进入手机领域本身就是一个错误。因为按照资源基础模型而言，这些公司根本不具有进入生产(也包括销售等)手机的能力，而且有些企业也不可能培育出生产手机的能力。实际上如果一个行业所需的资源与能力可以在短期内获得，这个行业实际上必定不会存在长期的超额利润，尤其是在中国这样法制不够健全、企业模仿能力极强的情况下，没有进入壁垒(准确说是进入壁垒不高)的行业，必定出现价格战。

为什么我们原本看好的大唐、中兴等厂商的手机没有成功，反到是我们没有看好的夏新、康佳成功？让我们审视一下中国手机企业成功所需具有的核心竞争力是什么：

一、需要企业有很强的消费品市场推广能力，特别是擅长于利用广告进行市场推广。我们发现夏新、康佳等企业原本就是生产消费品的企业，无论是生产VCD的夏新还是生产彩电的康佳，都是利用广告进行市场推广的高手。而大唐、中兴原本是电信设备的提供商，并不是他们的市场推广能力不强，只是他们擅长的是点对点的销售(即销售人员对最终大客户的推广，用市场营销的术语就是人员促销)，通过大量投放产品广告进行市场推广不是他们所熟悉的。消费品市场与生产资料市场有很大不同，最主要是消费品市场是由众多的消费者构成，企业没有能力逐个向消费者清楚表述自己产品的优点，而生产资料市场由于终端客户较少，因而企业完全有能力向客户清楚表述自己产品的优点。例如，夏新最成功的一款手机A8很大程度上借助于“会跳舞的手机”这一产品卖点而迅速打开市场，但我想在产品设计过程中，设计师绝不会考虑手机的跳舞功能，这种卖点是可遇而不可求的。连夏新电子总裁李晓忠在公开场合都表示“A8的成功有三分之一靠运气”。但夏新能够把握这种机会，表明企业有很强的利用广告进行市场推广能力。另外，虽然在电信设备制造业内“巨大金中华，烽火普天下”尽人皆知，但对于一般消费者而言知道这几家厂商的却并不多，而由于夏新VCD、康佳彩电的广告效应，夏新等厂商已经建立起了一定的知名度。对于手机这种“使用品”而言，一定的知名度是消费者选择该品牌的重要原因。

二、需要企业有较强的长渠道控制能力。销售渠道的长短总是相对而言，但

一般来说，消费品采取长渠道，而生产资料采用短渠道。手机做为消费品一般要采用中间代理商(当然可以只采取一层代理商，也可以采取全国总代、省总代等多级代理商)；而电信设备一般采用短渠道，即生产商的销售人员直接与客户接触，因而中兴通信等电信设备制造厂商没有丰富的长渠道控制经验。但我们发现夏新在主推VCD时就采用长渠道，因而有丰富控制代理商的经验。在手机销售渠道的控制力上，夏新强于中兴等电信设备制造商。

三、需要企业有生产大批量产品的制造经验。目前国内大的手机生产厂商的年生产量达到几百万的数量级。产品数量达到百万数量级后与产品数量为几千时，企业生产管理的要求是不同的。由于采购量、生产量、销售量大，从而对企业的物流控制(包括采购与销售)、产品质量控制、生产成本控制提出了不同的要求(仅是不同，而不一定是更高)。夏新在生产VCD时也是进行大批量的生产，而中兴通信等企业生产的电信设备却并不是大批量的生产。可以说在大批量产品的制造经验上中兴又要弱于夏新。

从上面的分析可以看出，手机行业成功企业所必须的核心能力，夏新等成功企业原本就拥有，或者能从原有的能力进行有效的平移；相反大唐、中兴等企业没有上述手机行业所必须的核心能力，或者说大唐、中兴等企业的核心竞争力不在上述方面。鱼的世界在海洋，鸟的世界在天空。让鱼离开水，尚不能生存，又何谈竞争力呢？

超额利润的资源基础模型

吴秋志09工管4班 2

假设条件

1.公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的结合所引起的，并非

行业的结构特征所致。因为任何一家公司都是资源和能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础，也是利润的重要来源；

2.一家公司可以不断获取不同的资源，发展竞争能力。同一行业的企业并非都

会拥有同样的战略资源和能力；

3.资源不一定在公司间自由流动，资源的差异性带来了不同的竞争优势。

设计思路：

实例分析

战略模型选择的成与败

1、资源基础模型的形成要求具有不可模仿性。

海尔企业的壮大和海尔品牌的形成，正是得益于一群海尔管理者所建立起来的海尔管理理论模型。这种管理模型得到了多数企业的青睐，但其核心却是其他企业无法模仿的。当海尔人砸烂自己辛苦生产的不合格冰箱时，便蕴涵海尔人对资源基础的深刻认识；当海尔人将生产加工厂设在美国时，也饱含着海尔人对资源的整合技巧。

2、资源基础模型具有发展性

我们大家可能都还记得上世纪九十年代中后期，中国形成的保健品热潮。在这其中，三株口服液可谓是独领风骚，可是当人们还在啧啧称赞的时候，三株却轰然倒下，原因何在？有人说是三株的管理体制问题，有人说是三株倒在媒体的笔下，其实归结起来，就是三株管理者没有从战略层面上对公司的资源基础模型进行发展性整合。在其初期的发展中，由于进行了简单地资源基础模型建设，形成了一定的竞争优势，而当企业迅速壮大时，却忽视了资源基础模型的发展性，没有为下一轮更加激烈的战斗做好充足而完善的资源准备，致使企业兵败如山倒。

3、资源基础模型不是简单的资源累加，而是经过催化后化学反应所产生的核心竞争力。

对大多数公司来说，管理竞争力都是重要的。比如说，TCL成功地以收购模式进入国际市场，就是很好地进行了内部资源的转化，从而利用管理核心形成的管理竞争力来完成拓展市场的目的。最近普遍被人们所称道的联想收购IBM公司PC机及相关业务的案例，更是体现了联想集团对于企业资源基础的认识和理解，同时通过收购活动，有效地对各种资源进行驾驭，实现管理竞争力价值增值。