关于结果导向
关于结果导向
结果导向的要素
结果导向与单纯强调结果不同，结果导向同时关注过程、状态和能力，只是将结果的要求作为评判过程、能力态度的标准。实践中许多人说的结果导向往往是只关注结果不关注过程，结果可能适得其反。
一般来说，企业老板都很了解什么是结果导向，这主要是因为老板每到月底都要发工资，这就是结果导向。这个任务是死的，既然公司请了一帮人干活，到了月底，不管经营好坏，工资都要按时发，这就是结果导向。
结果导向是每个人都需要的，老板到了月底要发工资，所以他不得不强调结果导向。结果导向强调的就是结果，它包含以下几个要素：
◆站在结果的角度去思考问题
结果导向首先要强调的一个要素就是站在结果的角度思考问题，这是结果导向的核心。
只有先考虑了结果的要求，才能做到以结果为导向，否则就是一句空话。
【案例】
“招聘广告”里的“ＲＥＳＵＬＴＯＲＩＥＮＴＥＤ”
如果你仔细看看《羊城晚报》或《广州日报》上的那些用英文写出的“招聘广告”，那么你一定可以发现一个最常用到的字眼，它就是“ＲＥＳＵＬＴＯＲＩＥＮＴＥＤ”，它的中文意思是“结果导向”，也就是说要求所应聘的人要是“结果导向”型的。其实，不只是中国人的报纸这样，其他国家的“招聘广告”也是如此，“结果导向”这个词汇就是从国外引进的。
如何真正理解并做好“结果导向”，这在外企是十分重要的：许多跨国公司中素质还算不错的“人才”们，包括采购员、会计、科长等，都只是由于在“结果导向”这个问题上做得不好才被裁掉的。
具体说来，“结果导向”有以下几层含义：
1．以达成目标为原则，不为困难所阻挠。
2．以完成结果为标准，没有理由和借口。
3．在目标面前没有体谅和同情可言，所有的结果只有一个：是，或者非！
4．在具体的目标和结果面前，没有感情、没有情绪可言，只有：成功，或者失败！
5．在工作和目标面前，没有“人性”可言，因为客观世界是没有“人性”可言的，因此再大的困难也要“拼”！
6．你的事情没有做成，那就“走人吧！”同情有什么用？你需要“同情”做什么？一个老板找不到订单怎么办？他可以去对谁哭吗？
7．“管理不讲情”，对部下的体谅最后不过是迁就而已。
8．在客观的困难和异常那边，你可以有一千个理由、一万个原因、十万个无能为力、百万个尽心尽力，可是在结果面前来讲，却只有一个简单的结果：货要按时出还是不要按时出？
9．在结果导向面前，我们常常不得不“死马当活马医”，我们不会轻易放弃，因为放弃就意味着投降。
10．事情没有搞定便表示你的产品没有卖出去，你也就没有“营业额”，难道你可以下班了吗？产品没有卖出去便没有钱，那你下班回家靠什么吃饭？
11．不要用你的判定挡住了你的去路。有位采购员告诉我说某个零件来不及供货，该怎么办？我问他电话联系过没有，他说“没有。”然后又补充说“就是联系，厂商也没那么快的！”他这
是在用自己的判定去挡住自己的路。
◆要有一个目标在
很多公司的主管让自己的上司感到不放心，就是由于缺乏结果导向意识。结果导向的一大要素就是要有一个目标在，最好能将这个目标写成书面的一个承诺，写成书面的一个结果。这种做法体现了管理者对自身的一种比较严格的要求，就算不能在预定时间完成目标，至少可以一目了然地看到差距。这样的做法会令上司多几分信任。
目前很多的广告招聘就做到了“要有一个目标”，很多企业已经很明确地提出要招聘结果导向型的管理人员。有的是单独的一条结果导向，有的则是要求具备结果导向的观念或者做事风格，这就说明结果导向这个要求已经成为很多企业的一个基本的要求了。
当你向手下交待一项工作的时候，他可能常常不知从何做起，对于最后要达到一个什么样的目标，也不明确。“要有一个目标在”的意思就是要你把你的整体的目标分解落实为你的某位部属的一个具体的目标。若干个手下的多个目标实现了，你的目标也就达成了。“一个目标”中的这个“目标”未必就只是一个指标，而是可以为多个具体的指标和参数。
简单化地想像，我们会以为，把整体目标化解为若干个小的目标应该是很正常、平凡的常理之中的事，其实未必如此。有的领导向手下交待一项工作，常常非常不具体，目标不明确，方向也不肯定——他可能只是按自己的理解以为很简单，但却可能并未将自己的理解真正表达出来。“要有一个目标在”要求把你的目标表达成为一个很明确、具体、可操作的目标，这样，手下才能执行你的旨意。也就是说，你的管理不能太抽象，不能是个笼统的方向，而应该是具体的、与手下现有的观念、管理现状相结合的、有共同语言的具体目标。
“要有一个目标在”的另一个意思是：虽然以目前状况和现实来理解，这个目标是难以想像、不可思议的，但是你必须有一个目标——这个目标可以给工作指明方向，指明评定指标和评核的标准。于是，当手下埋怨你的想法、你的吩咐难以达到时，你可以告诉他：“要有一个目标在，你的工作总得有个目标和方向。我所说的难道不正是你的工作早晚要达到的方向吗？”
作为一个主管，当你让部下“有了一个目标在”之后，你才算真正让他们知道了其工作的中心任务和重点，真正理解了你的安排和吩咐。
【案例】
目标设定举例
研发：新产品件数或新产品贡献度。个人
人事：人员流动或离职率。产量：日、周、月产量。
销售：销售额或市场占有率。效率：日、周、月效率。
生产：产量或交期达成率。达成率：月度达成率。
品质：不良率或品质成本。
教育训练：人员训练计划。
◆动起来再说
做主管的人，有时不能只求完美，很多事情就是赶鸭子上架，先让整个项目动起来再说。比如一个项目主管负责一个组装的项目，假设某个地方还缺少某样东西，在这种情况下，语言描述哪里缺了什么东西是很难说明问题的，最好通过结果导向，直接来分配、组装，完整演示一遍。很多项目都采用实实在在的试用版演示这一方式，实际上这也是结果导向的一种思维方式。
◆先保60分：不求完美
做了很多，但是现在还缺一点点没有做，那么即使你已经完成了99%都等于无效，因为你要的结果还等于零。没有一项没做，也就是全都做了这才叫结果，这也是从结果角度来考虑的。
在这个时候要“先保60分，不求完美”。很多管理干部对于这一点还做得不好，特别是在外资企业讲究效率的环境下，很多时候按时拿出结果，比拖延时间拿出一个更好的、所谓的完美结果来得更重要。
所谓的完美，事实上它本身不可能达到完美，正所谓没有最好，只有更好。在这种情况下，要是再去追求完美，就等于拖延了整个时间进度，这还不如60分万岁。当然，这是在特定的情况下的策略。
◆人有预见性
人有预见性强调的是人对结果的一种预见，比如对于整个事情的规划、整个进度的控制、对自己的能力以及事情能不能做完、能不能做好的一种预见性。这种预见性本身就是个人的一种能力。所以，人有预见性就要对结果负责。
人有预见性告诉我们要以结果为导向。既然无法改变既成事实，那么最好别说对不起，也没有对不起。这一点是外企特别强调的。犯错后写检讨书，如果检讨的是做事方法还可被接受，如果只是认错就毫无必要，因为老板要的是结果。
知道自己不知道也是一种悟性，这种悟性能够帮你提高预见能力，能够让你对结果负责。
成熟的人对结果负责，每个人必须要有这种观念，没有这种观念，一定做不好你的事情。如果有了这种观念，你会发现你自己是一个有效率——也就是企业所需要的那种人。
结果导向的魔力
◆超越个人的权力局限
结果导向不只是一种观念，更主要的是它会提供给你一种解决棘手问题的方法，它可以让你超越个人的权力局限。
很多管理者往往会受到自己岗位权力的局限，致使对很多事情都是既不敢想，又不敢做。比如动用别的部门的人或者再投资10万、20万，如果懂得利用结果导向，这种问题就可以找到解决方法。
【举例】
有些工作问题，我们感到很棘手，于是我们会请求上司的指导。可是，上司却并不感到是大问题，三两句话交待完毕也就了事了——而此时，我们自己也似乎一下子恍然大悟、茅塞顿开——怪自己怎么这样没有思路。为什么同样一个问题，对下属是棘手问题，而对上司却是个简单的问题呢？
因为上司可以轻易、自然地想到调动其他平行部门的力量来解决你所面临的问题，而你自己却常常忘记了直接调用（至少，请求支持、敦促协助总是可以的吧！）其他部门的力量，这是主要原因。
其次才是经验和权力的问题：有经验化解问题自然简单容易，没有经验难道不可以三思而后行？尽管你没有权力去任意调用其他部门——无权随意改变既有的部门间的工作分工范围及合作方式，但你可以将你的思路超越于部门间彼此狭隘的分工，从整个公司的层面上来理解合理的体系和步骤、从而作为提案请求上司裁定。也就是说，你对棘手问题之对策思路，不应受到自己既有的个人权力的束缚，只有如此，你才能提出良策，才能有效解决棘手问题，才能成为一员大将、干将。
由此可见，处理棘手问题的方法在于：
（1）善于以全局、上一级的眼光处理与其他部门间的关系；
（2）以有权调用一切既有的力量（资源）的气魄胸襟来面对问题。
具体战术有：
（1）不要回避问题，而要面对问题、了解问题；
（2）调查研究问题之涉及方面；
（3）尝试提出各种解决方案，大胆调用环境力量；
（4）权衡、优选试行方案，请求上级予以支持。
老板的目的是把事情做成，你的目标也是把事情做成，这就表示二者具有同样的目标。以这
种结果为导向，就可以理直气壮地考虑如何动用资源，可以考虑是不是要不计成本来达到目的。无论如何，你是站在老板的立场来考虑问题的，这会令你有一种茅塞顿开的感觉。
【举例】
我有一次让我姐姐在一个抽屉里找一把钥匙，她找了半天也没找着。最后我亲自去找，我想她那么难找，我就把东西一样一样拿出来，结果还没拿几个就已经看到了钥匙。
有时候我们在做一件事情的时候，常常把它想得很难。常常会认为“万一这件事办不成，那就算了”。所以很多人在做一件事情的时候，在还没开始做的时候就已经想到做不成就算了，他在心理上就已经投降了，这体现了结果导向的魔力。
◆克服思维困惑
结果导向可以帮助我们克服许多的思维困惑。
很多管理者在做一件事情的时候，经常是一副腰都不舍得弯下去的样子，于是会对交代给自己的工作任务产生困惑和畏惧情绪，经常会对老总说“这件事我做不了”。其实，当他被迫去做那件事以后，他往往会抱怨“原来要花这么大的精神做的是这么一件小事”，这个时候他选择了一大堆理由而放弃了结果导向，从而令自己更加困惑。
和以上更加困惑的管理者不同，有些管理者习惯了以结果为工作导向，面对一项令他感到困难的工作，他首先想到的是结果还没出来，绝对不能自我放弃。所以，他努力追求结果，拼命攻关，对他来说，先决定攻关是第一步，等待结果只是第二步。这样做往往会得到成功，从而也能有效减少个人的思维困惑。
所以，与其困惑，不如以结果为导向，先去展开行动。
◆直接切入问题之核心
结果导向在日常生活中，会让很多人直接切入问题的核心。中国有一句话叫“头痛医头，脚痛医脚”。这句话往往作为贬义语来使用的，实际上它代表一个问题的两个方面。一个方面讲套路，另一个方面讲结果导向——要处理当前的问题。
有的管理者，特别是很多刚毕业的大学生、研究生，在工作中经常讲究套路，套路多了就忘掉“兵来将挡，水来土掩”，其实从结果导向角度来说，头痛就要医头，脚痛就要医脚。
“头痛医头，脚痛医脚”实际上涉及两面，一方面要提高一个高度、讲究一个套路（解决机制的问题），另一方面就是要“灭火”——别忘了处理当前的问题。
避开结果导向的误区
◆结果导向还要讲究机制
结果导向还要讲究机制，不能因为结果导向就忘记了机制。
在企业里面没有绝对的公正，即使是以结果判定公正，也会有冤假错案。很多公司非常强调绩效考核的公正性，但是肯定无法完全公正。比如有两个部门，一个部门是另一个部门的上一环节。如果前面部门有些事情没做好，就会影响到后面的一个部门，但是在绩效考核的过程中，对于前部门发生的管理漏洞，在评判后部门的过程中也不能被扣除，也就是说不能把前一工序的问题，作为后一工序做不好的理由。
◆不能讲人情
不允许讲人情其实就是不允许1%的错误，因为即使是1%的错误也可能造成一个组织整个工作的停顿。结果导向拒绝讲人情，否则任何理由都有可能出现。所以，从结果面来说，外资企业是不接受任何理由的。
以美国的通用为例，它每年的考核有一个一二七法则，一二七法则就是70%的人合格、20%的人优秀、10%的人淘汰，这就是结果导向。其中被淘汰的10%是强制执行的，即使大家都做得很好，后面还是有个10%，这10%也要被淘汰掉。
结果导向是不讲人情的，如果讲人情，就不存在结果导向了。
外资企业不接受没有功劳也有苦劳的说法，你可以回家和自己的家人抱怨工作很辛苦，但是在上班的时候，公司看重的就是功劳而绝没有苦劳。
◆花大力气处理小问题
主管交代我们一项小工作，我们开始以为很容易，但一段时间下来才发现那是一个难缠的老问题。结果就是这样一个小问题，却把我们给难住了。
等到上级主管再次问起的时候，我们发现自己竟然是如此地无能为力，于是上级主管开始帮我们出主意。
而当我们看见上级主管的“好主意”的时候，我们才意识到：“想不到花那么大的力气来处理这么一个小问题！”
我们在此时的感慨是：“不是做不到，而是想不到！”于是想想觉得自己很冤枉。
由此可见，能否恰当判定用多大资源去面对某项工作，是你表现执行力的基础。
◆“以为”做不到
你自己是否“心理上已经投降，行动上勉强支撑”？
有很多部下、乃至我们自己，常常会以为某些工作事项“那是不可能的”、“那怎么可能呢”，而且由着这样一个“判断”，他就会止步不前、放弃努力。作为一个主管，我们有我们的责任，因此我们当然不可能那么轻易地“善罢甘休”，我们应该探究一下这种心态，以便对症下药：
对部下而言，他的责任没有我们重大，事情如果真地做不好，并没有多大压力，反倒可以借机休息一下，于是就算由着他的“性子”和“潜意识”，他也会倾向于说“不行”、“没办法”。事实是，与其说事情本身有难度而不行，不如说是部下打心里希望它不行。
由于责任在主管身上，对主管而言，不得不“以结果为导向”，“行也行，不行也行”，因此我们不能轻信部下所说的“不行”，我们别无选择。如果我们那么轻易地说不行，那么一个团队还需要我们做什么？
以上是我们的分析，现在看看实际情况：
【举例】
一批产品明天就要出货，可是忽然发现某个零件品质不良，于是王主管让采购员与厂商联系重新生产一部分马上送来。采购员联系了半天，结果是“不行”。王主管问那位还算很不错的采购员“具体情况怎么样”，他说：“不行，确实是不行啊。”王主管确实没有理由不相信他，但是也没有办法可以相信他：如果相信他，那就是不出货了。这还得了？
于是，王主管把厂商电话号码拿过来自己去联系。结果当然是ＯＫ了。这里的契机在于：很多事情是逼出来的，部下只是图一个轻松就可以说“不行”，厂商重新生产需要“损耗”和成本，他自然就更有理由说“不行”了。
采购主管出面，厂商当然有一点压力，而且我们所用的语言本就是要给他一点压力：你不帮忙，我的东西卖不出去，大家都没有市场，没有生存的天地。“关键的时候你不帮我忙，什么时候帮我呢？就是因为问题很严重我才给你打电话，要在平常当然就是采购员跟你联络了。”
所以，如果真是由于客观的原因，那我们无能为力，但是却绝对没有理由仅仅由于我们的悲观判断就放弃努力。
【自检】
小猫看见墙上挂了一篮葡萄，但是使劲跳也没吃着；然后来了一只猴子，猴子也够不着，但是猴子搬了一个凳子过来搭着上去了。
请你从结果导向的角度来评论这个故事，星期一例会上与大家一起分享。
【本讲小结】
成熟的人对结果负责，这就是结果导向。
结果导向这种观念在外资企业是不折不扣的，一些民营企业也要渐渐引入这种观念，所以我
们每个人必须要有这种观念，没有这种观念，你一定做不好你的事情；如果有了这种观念，你会发现自己是一个有效率、企业需要的那种人。
几种常用的绩效评估方法
几种常用的绩效评估方法 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。 二、结果导向型绩效评估方法 业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。 业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。 目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前, “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(M easurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 个人平衡记分卡(BSI)，是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫.诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。 主管述职评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。
结果导向的重要性
结果导向的重要性 结果导向即强调经营、管理和工作的结果（经济与社会效益和客户满意度）。马克思主义政治经济学理论中强调的价值规律是等价交换，而这一规律在我们企业经营管理当中充分体现出来—员工的劳动生产力与货币也就是工资的交换。而员工劳动生产力最直接的体现就是我们的工作结果。因此，无论从企业各层管理者或我们每位员工的角度来讲，工作结果都尤为重要。每位员工提供出的工作结果越好，企业的业绩、利润才会越丰厚，企业才能够生存并发展壮大；同时，工作结果得到公司的认可，我们员工在工作中也会更加积极主动，更加认真负责。以结果为目标，寻求实现结果的途径，追求更加卓越的“结果”。所以，经营管理和日常工作中表现出来的能力、态度均要符合结果的要求，否则所做的一切都没有价值和意义。企业员工应该明白公司愿意用薪水来交换的是工作结果，自己的工作结果是否有满足公司需求的价值才是最重要的。 首先，结果导向是一种目标明确的思维方式。在我们的工作当中，很多人缺乏结果导向意识，常常不知道从何做起，对于最后要达成什么样的目标也不明确。如果我们首先考虑实现预期结果，明确目标，为实现这个目标而考虑资源并对资源进行合理配置，制定工作方案，那么我们的工作目标就会按照方案逐一实现。这就是我们以结果为导向，从而明确目标，进而实现预期目标的思维模式。如果我们每个人都能意识到结果不等于结果，而等于思维方式，等于深入分析结果从而对工作进行通盘考虑、合理摆布，那么我们在工作中就会游刃有余，我们 的“结果”也会更易实现。 其次，结果导向是一种卓有成效的工作方法。结果导向的工作方法，也就是从“结果”出发，把总目标剖析开来，寻求最佳解决方案，采取最有效的方法，解决问题。某企业党委实行差额选举，规定从23名候选人中选出21名党委委员。常规操作方法是按党员代表数量发出选票，上列23位候选人名单。代表拿到选票后"择出"自己同意的那21位候选人，投票后，由监票人进行唱票统计，最后21位最高得票者当选。对于这种司空见惯的做法，谁都没有异议。但是，这是一种效率低下的做法。对于这个问题，采用逆向思维，完全可以这样来做：当拿到选票后，"择出" 自己不同意的那两位，唱票时，每张选票也只唱两次，最后，谁的"票多"谁就落选。这样，每一位代表所花的时间只有原来的十分之一，每一张选票的唱票时间也只有原来的十分之一，选举效率提高了十倍。你仔细想过就不难发现，这种做法不但提高了效率，而且也有
工作要以结果为导向
工作要以结果为导向 --读《请给我结果》有感 思想决定出路，结果改变人生。什么样的思路决定什么样的出路。如果你一定要成为世界冠军，你很可能就会真的成为世界冠军，如果你只想成为全国冠军，很可能你就成为不了世界冠军。所有的世界冠军获得者他们都有一个共同点，那就是一定成为世界冠军，有这样一个想法，并且一直努力着。什么样的结果决定什么样的人生，你的结果是世界冠军，那么你就是这个领域的世界第一名，你就是别人崇拜的对象，你将得到别人无法取得荣誉和利益。如果你的结果只是全国第一名，你得到的将无法与世界冠军相比，你的人生也不同。今天我们在增员，你的结果是成为了主管，你将得到是主管的待遇，你没增的人，你的结果是零，你得到的也将是零。今天我们做曾员这个项目，我们要的结果就是能增到人，能够发展壮大团队。我们所有的工作思路和工作方法都应该围绕着这个结果而努力，每天下乡去增员，都在想每天的目标是三个准增员名单，围绕这三个准增员，我每天大量的去拜访，在陌生的地方通过村干部、教师、开店的为圆心，向外不但的辐射，通过介绍、转介绍拜访了大量的客户，积累了不少的准增员名单。在这些名单中能够愿意上岗参训的却很少，有一个原因就是在这个过程前期没能够突破收费这个坎，总是想把难题留在后面，留到公司面试的时候再解决，却没有想到这个坎早过比晚过要好，早解决，就不会浪费太多的时间，就不会出现前期形式不错，收获时却大吃一惊，颗粒无几。直到叶总一语道破天机，才使我这条偏离航道的船，重新回到航道继续远洋。
当我们想达成某个目标时，你要的是目标是这个结果，而不是为了完成任务。现在我们做曾员这个项目，我们的目标是增员的人数，是要组建一个团队，这就是我们要的结果，而不是要各天的任务的过程。“结果并不重要，重要的是过程”，这是失败者给自己找的借口。我们的工作都应该以结果为导向，只有得到了我们想要的结果才是真正的完成任务，达成了目标。 结果是我们每个人所需要的，并且结果是掌握在自己手中的。因为结果是靠我们自己的行动来实现的，所以我们自己的行动决定着结果，有什么的行动就有什么样的结果。正确的行动带来好的结果，错误的行动带来不好的结果。如果你想看日出你的行动必须是向东方走，如果你向西，你就不能看到日出，就得不到你想要的结果。现在我们增员，想要得到组建团队这个结果就必须采取行动，出去拜访、出同业引进、去招聘，只有采取正确的行动才会得到我们想要的结果。在这次增员中我采取了大量的行动，去拜访，去引进。在这些行动中有些是不好的，遇到一些人的抗拒点时，常常是以降低自己的要求来解决，最常见的就是遇到“我没时间”，我常常是以“我们可以做兼职的，时间很自由，不用天天上班的”，来解决。其实每一个成功的业务员都是全职的，都是把保险当一份事业来做的。今天降低要求招他进来，是为了明天让他离开，还不如不招。 行动决定着结果，而心态又决定着行动，有什么样的心态就有什么样的行动，如果你的心里都不想把这件事做好，你就不会采取好的行动来做这件事，你也肯定得不到好的结果。如果在你心里都一定要把这件事干好，你就会想尽办法来做这件事，你就会在最短的时间里采取最大量的行动。就可能达成目标，得到想要的结果。每一个成功
绩效考核方法与分类
———特征 纵观企业五花八门的绩效考核方法，可以归为以下八大共同特征： （1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分； （2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式； （3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈； （4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化； （5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少； （6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行； （7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析； （8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考考核关系不大。 ———内容和步骤 考核主要内容：工作业绩，工作态度，工作能力，潜力。 绩效考核实施模型 PDCA模型将绩效考核分为四个阶段： P：计划准备阶段，制定目标和职责，制定定标准，进行任务分解和沟通。 D : 绩效执行阶段，计划执行，任务指导，绩效考核，反馈免谈。 C : 检查辅导阶段，绩效评估，检查计划，检查方法，绩效审核。 A : 实施改善阶段，实施改善，检查反馈，薪酬，奖金，职务调整，培训。 绩效考核评估工具 绩效考核的评估标准在原则上分为两级：针对可以进行定量评估的指标，设定量化的评估标准；针对难以进行定量评估的指标，定性的评估标准。 绩效考核检查工具 绩效考核的目的主要在于查明差距产生原因，如果要对绩效考核中的个人能力和工作表现进行检查，可以从四个方面的内容来进行： 1，企业外部环境资源，市场，客户情况，机遇，挑战能力， 2，个人的情商，价值观。个性态度，个人兴趣，工作动机， 3，个人的技能和知识结构，智商，专业能力，工作经验，知识结构。 4，企业内部因素，力资源制度，企业的激励因素，内部资源，企业文化。 绩效考核指标适当 指标要与组织的整体目标相一致，具有整体性，具有可控性，要量化，确定关键绩效考核指标工具。
结果导向
结果导向的企业文化 有效的管理者必须遵循的一个重要的原则是结果导向。一个企业生存的目的是达到某些目标，管理的意义在于达成某些结果。因此，有效的管理者都只问结果，而不计较过程。当这样一个理念由上而下成为一个企业的工作原则时，我们可以预见，这样的公司将会是一个极有效率的公司。我的一个客户—上海扬子瑞信，用五、六年的时间成了华东地区最大的笔记本电脑经销商—把这一原则作为自己管理理念的第一条，是很有见地的。事实上，真正能够常胜不衰的公司都有极其强烈的结果导向文化，因为市场不相信眼泪，市场也不会因为一个人或者一个企业的努力或投入而给予恩惠。市场唯一相信的是结果，是产出。 我曾经工作过的两个世界级的大企业—德意志银行和罗兰·贝格公司—都是结果导向的典型。在这些公司里，决定一个人命运的不是你的资历，你的过去，甚至不是你曾经为这个公司做过多大的贡献。决定一个人升迁的是你现在的业绩和未来可以预期的价值。在这样的公司工作，你有时会觉得这是一家不知感恩、没有记忆的公司；但正是它强烈的面向未来的结果导向使这样的公司能够长期保持竞争的优势和人才的活力。 在中国，讲企业文化通常把它和结果导向对立起来。讲企业文化，通常让我们联想到的是如何善待下属、如何让员工满意、如何让员工快乐、如何让员工更有主人翁的感觉。做到这些的方
法是不给员工施加压力。但如果一个企业在这样做的同时忘了结果导向，残酷的竞争可能使企业无法生存下去。 结果导向应是企业文化的基础。在这个基础上，一个企业可以做很多提高员工积极性的事情。没有这个基础，企业只能在好天气的时候给人一个好的感觉，却在天气变坏时无所适从，就象今天的许多网站一样。
第四章 绩效管理 测试(有答案)
第四章绩效管理测试 一、单项选择题 1.( )是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。 (A)绩效管理制度 (B)绩效管理目标 (C)绩效管理方法 (D)绩效管理内容 2.( )应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。 (A)绩效管理程序设计 (B)绩效管理方法设计 (C)绩效管理制度设计 (D)绩效考评标准设计 3.容易受到个人的多种因素的影响，有一定的局限性的绩效考评方式为( )。 (A)上级考评 (B)同级考评 (C)下级考评 (D)自我考评 4.在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员的绩效考评一般采用（）。 (A)结果导向型考评方法 (B)行为导向型主观考评方法 (C)品质导向型考评方法 (D)行为导向型客观考评方法 5.在考评的组织实施阶段．应关注的事项不包括( )。 (A)考评信息的虚假程度 (B)考评的准确性 (C)考评结果的反馈方式 (D)考评的公正性 6.在绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织诊断分析的基础和前提是（）。 (A)对企业绩效管理体系的诊断 (B)对考评者全面全过程的诊断 (C)对企业绩效管理制度的诊断 (D)对被考评者全面全过程的诊断 7.在绩效管理的各个环节中，管理者关心的中心和焦点应当始终是（）。 (A)考评指标 (B)考评标准 (C)考评方法 (D)被考评者 8.( )面谈是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种形式的面谈。 (A)单向劝导式 (B)综合式绩效 (C)双向倾听式 (D)解决问题式 9.适用于促进员工潜能的开发和全面发展的绩效考核面谈类型为（）。 (A)单向劝导式面谈 (B)综合式绩效面谈 (C)双向倾听式面谈 (D)解决问题式面谈 10.在绩效考核管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，属于绩效改进策略的（）。 (A)正激励策略 (B)预防性策略 (C)负激励策略 (D)制止性策略 11.( )的绩效考评着眼于专评“干什么”“如何去干的”等内容。 (A)品质导向型 (B)过程导向型 (C)行为导向型 (D)效果导向型 12.假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布的绩效考评方法为( )。 (A)关键事件法 (B)行为观察法 (C)强制分布法 (D)目标管理法 13.关键事件法的缺点是( )。 (A)无法为考评者提供客观事实依据 (B)记录和观察费时费力 (C)不能了解下属如何消除不良绩效 (D)不能贯穿考评期始终 14.以下关于行为锚定等级评价法的说法错误的是( )。 (A)设计和实施的费用比较低 (B)将关键事件和等级评价有效地结合 (C)绩效评价的等级是5-9级 (D)是关键事件法的进一步拓展和应用 15.( )是要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少，对被评定者打分的绩效考评方法。 (A)关键事件法 (B)行为锚定量表法 (C)行为观察法 (D)加权选择量表法 16.以下关于绩效标准法的说法错误的是（）。 （A）适用于管理岗位的员工（B）要规定完成目标的先后顺序 （C）有时间空间、数量质量的约束 (D)采用的指标要具体、合理、明确 17.下列绩效考评方法中人力、物力耗费相对较低的是( )。 (A)成绩记录法 (B)绩效标准法 (C)直接指标法 (D)360度考评法 18.成绩记录法的步骤包括：①由其上级主管来验证成绩的真实准确性：②由外部的专家评估资料，决定个人绩效的大小：③被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上。其正确的排序是( )。 (A)③②① (B)①③② (C)②①③ (D)③①② 二、多项选择题 19.以下关于下级考评的说法正确的是( )。 (A)所占比重约为10％ (B)对被考评者容易心存顾虑 (C)常受到人际关系的影响 (D)考评结果缺乏客观公正性 (E)能充分调动被考评者的积极性
常用的绩效评估(绩效考核)方法
常用的绩效评估(绩效考核)方法 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。 二、结果导向型绩效评估方法 业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。 业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。 目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前, “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的
结果导向型思维
结果导向型思维 结果导向型思维结果导向型思维，具有善于发现和分析问题的特点，且有很强的质量控制意识。结果思维常用于企业员工执行力的提升培训。通俗地讲，所谓结果思维就是关注做事情要达到什么目标、取得什么效果，同时思考达到这样的目的和效果需要用什么样的过程来加以保障，即以结果来优化过程、同时注意以过程来保障结果的思维方式。在结果思维的应用中，结果具有三要素：时间限定、有价值、可考核。所谓时间限定是指结果具有时效性，一旦越过时间限定可能会导致实施结果的最终失败，有价值就要求结果具有实效性，即结果可用来交换以支撑最终目标的实现;可考核就要求结果具有可视性，而非模糊概念。 结果导向的释义结果导向首先强调的一个要素就是站在结果的角度思考问题，并养成一种思维习惯，结果导向与过程导向一个人的价值观无外乎三种：过程导向的、结果导向的、还有一种人没有价值观。说实话，这三种价值观没有好坏之分，没有对错之分。我把它们拿出来讨论分析，只是为了更清楚各种价值观的优点，更清楚地去了解人，认识人。 过程导向的人就是重过程而不重结果，用句大家都熟悉的话，就是，重在参与性的人。他们去做事，一般只考虑一个问题，这件事是否有意义，有价值。他们很少去考虑，做这件事能得到什么，自己想从这件事里得到什么。他们考虑的是如何让自己的价
值在这件事里得到体现，如何让自己的人生更有意义。他们做起事来，往往能够放得开，能够尽全力，并且很有可能会超常发挥自己的能力。他们做事无私，所以他们自己心里的负担要少，同时，他们过得也比较开心，幸福。但是，往往他们会过得比较清贫，往往会吃很多的苦，受很多的罪。有时候，他们还会犯一个错误，就是找不到自己的方向，失去自己的目标。但这个问题解决得途径只有一个，就是要培养自己的使命感，社会责任感。如果一个过程导向的人，有了很强烈的社会责任感，使命感，他们的力量将是无穷的，他们会成为社会的中流砥柱。 结果导向的人就是重结果不重过程的人，他们做一件事在乎的是能得到什么结果，能有什么收益，对自己有什么好处。很多时候，他们只会做对自己有利可图的事，而不是有价值，有意义的事。他们为了达到自己的目的，为了自己的利益，有时候，会煞费苦心，绞尽脑汁的来想办法。他们不在乎过程是否完美，是否合理，是否合乎伦理，有时候甚至不在乎是否合法，只在乎他们梦想的那一个完美的结果。往往，他们太注重结果了，而导致过程的错误，结果达不到。他们的优点是目标明确，但往往他们的缺点是会被一些现象迷惑，而去追求不现实的目标，或是会有多个目标，惨死在追寻梦幻的路上。如果他们心思正，目标明确，能非常好的达成结果，实现价值。主要一点是心思要正，殊途同归，但要找那条正途，而非歪门邪道。 还有一种人，是没有价值观的人。这种人很多，非常多。他们会跟随在一个他们信赖的人后面，跟着这个人走。非常聪明的一种人，也是活的非常没有意义的一种人。就叫聪明反被聪明误
我要结果读后感——以结果为导向—做一个执行力强的人
以结果为导向，做一个执行力强的人 对结果负责的人，就是对自己负责的人，同时也是对他人负责的人。所有执行力强的人，他们都有一个共同的特点：那就是对自己负责，对责任负责，对结果负责！ 那么什么样的人，才是“对自己真正地负责的人呢”？我认为一个对自己负责的人，他的身上一定会有三个重要的特点：信守承诺，永不言败，结果导向！当然在你不能拿100分的时候，宁愿要80分的结果也不要100分的期待。 战略、方法可以复制，差别就在于执行，没有执行力就没有企业的竞争力，没有执行力就没有所谓的结果，没有执行力，就没有真正意义上的责任。执行力不仅是企业成功的法宝，也是个人在工作、学习和生活中实现成功的核心。从某种意义上讲，执行力也是个人生活中少不了的生活态度。 我们是不是可以用上班来交换工资的呢？上班的结果如何才可以给予支付工资。这就像睡觉一样，睡觉没有价值，睡着才有价值，睡觉但睡不着叫什么？那叫失眠。失眠不仅没价值，而且还是一种病。 如果我们工作的时候，是完成任务，而不是追求结果，那么就是在睡觉，却没有睡着，处于失眠状态，这种处于失眠状态的病态是很危险的，极可能会产生温床危机。所以执行力问题的组织，一定有一部分员工或领导处于这种失眠状态。 当然我们要懂得一个基本道理：对结果负责，是对我们工作的价值负责，而对任务负责，是对工作的程序负责，对执行力的负责，便是对责任的负责。 如果我们要致力于打造一个具有强大执行力的团队，如果你要成为一个优秀的执行型人才。那么请记住执行的主题：执行是要做好的结果，而不是完成任务！ 所以我们永远都要实现“结果”这个目标，而不是完成“任务”这个程序，因为“完成任务≠实现结果”。 如每周的工作计划，必须落实什么事？谁去干？怎么干？只有持续不断的检查、落实才能够保证计划最终实现。 看一看，为什么像阿甘那样智力有缺陷的人，乒乓球能打成全美冠军，跑步也能跑成众人追捧的明星，每做一样事却都能做到顶级呢？ 他靠的是什么？靠的就是执著，靠的就是坚定的信念，靠的就是对结果不懈
以结果为导向,有效提升执行力,打造公司狼性文化
以结果为导向，有效提升执行力，打造公司狼性文化 前言 在市场竞争中，所有的管理者均是以结果为导向来衡量员工的价值，而执行力将直接影响到结果，因此有效提升员工执行力对于团队乃至公司的结果有不可磨灭的作用。事实上对于企业发展而言，一个企业永远只做两件事：一是战略，二是执行，所谓“三分战略定天下，七分执行拿成果”就是这个道理。可见，没有执行力就没有竞争力。在激烈的竞争环境中，在严峻的经济形势下，我们不经会问道，执行力的秘密是什么？导致企业执行力低下的问题有哪些？企业管理者如何打造狼性执行团队？ 第一、态度是执行力关键 “心态决定效率，正能量让企业事半功倍。”根据执行力的公式，执行力=（执行能力+执行策略）×执行意愿。可以得出，执行意愿是对执行力有着成倍的影响。 对企业的管理者而言，不论做事情、做生意、做企业，都必须“心要硬，腰要软”。成功的人首先要有着强大的内心、坚强的意志，做事情要专注。其次，成功的人还需要待人谦卑，要有“归零心态”，不能自以为是、仅仅从自己的角度考虑问题。对于领导者而言，只有具备了足够的正能量和谦卑的心态，才能影响身边的人，才会有人愿意追随。 而员工的态度，对打造狼性执行团队也很重要。就以华为团队选择员工的标准来说，华为首先就是要看员工的态度，他们坚持的原则是“先选喜欢我们的人，再选我们喜欢的人”。这样，每个员工遇事都会抱着“正面积极、全力以赴”的态度，只有用巅峰状态，主动正面出击，那么这个团队就是有执行力的，做任何事情都可以成功。除此之外，企业之所以没有执行力、无法树立团队积极的态度，还因为混淆了“任务”与“结果”的概念，“就像我们挖井取水一样，虽然任务指的是挖井，而结果则要挖到水。所以我们可以得到一个结论是：任务不等于结果。”结果对于执行力而言，永远是第一位的，结果就是硬道理，是执行力的导向。“执行力就是准、快、狠地完成任务的艺术，就是把计划变成行动，把行动变成成果”。 第二、执行力的核心是管控 “执行力的核心是管控，没有管控就没有执行，有管控才有品质”，在打造执行力过程中，核心要素即为“管控”。对于大多数企业而言，有很多标准却没有执行。所以根据以下六个步骤将有助于增强企业的管控能力，从而提升企业执行力。 首先，明确结果，大家将心往一处想，劲往一处使，为了结果而努力； 然后，锁定人员，明确分工，建立一对一责任； 第三，要保证措施，要为任务的执行提供人财物的基础，做到人、财、物各方面配备到位；第四，是跟踪检查，就是企业制定的标准和任务，需要通过监督、检查才能够被执行到位，否则就是一纸空谈。 第五就是奖惩到位，这既为跟踪检查提供了执行保障，又可以保证标准的落地，也可以作为公司人员筛选机制； 最后则是“共守承诺”，立军令状，这也是决定了企业能否持续发展的关键要素，对于拥有打造狼性文化的执行团队，用华为任正非的话来说就是“胜者举杯同庆，败者拼死相救，士无贪生之意，将有必死之心”。
绩效考评方法的种类是什么
绩效考评方法的种类是什么 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体 现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。 这是爱汇网整理的绩效考评方法的种类是什么，希望你能从中得到感悟!绩效考评方法的 种类是什么 1.行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、 成对比较法、强制分配法和结构式叙述法;客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、 行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2.结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、 成绩记录法和劳动定额法。 3.综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心 法。 绩效考评的基本原理 1、结构——功能原理结构和功能原理表明：客观事物都有自身的结 构，任何结构都由一定的要素构成。 任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。 因此，依据结构——功能原理，就应该科学设计员工绩效考评指标体系。 绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德、“能、“勤、“绩、 “关键事件五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。 这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。 如素质结构中的各项评价指标反映了员工的思想品质功能， 能力结构反映了员工的实际能 力或特殊能力的功能，业绩结构则反映了实际工作效果的功能等。 2、测量——评定原理员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关 键环节。 为了使测量更加公正客观，建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明 书》两份规范化文件，同时对“德和“勤评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。 以保证员工绩效的评定更加科学合理。 同时，员工绩效评价的实施，也可以为进一步补充和调整上述规范化文件，提供有价值的 参考依据。 测量和评定都是员工绩效考核的重要内容。 两者相辅相成，互为补充。 3、定性——定量原理员工绩效考评方法，是一种兼有测量之长和评定之优，对所有员工 的素质(德)、能力(能)、态度(勤)、业绩(绩)进行计量、鉴别的方法，是一种定性与定量相结 合的方法。 运用定性——定量原理，我们将人事管理的丰富经验与先进的考评方法有机结合起来，从 而实现了测评标准和计量方法的有机统一。 4、静态——动态原理静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。
结果导向型评价方法
结果导向型评价方法 什么是结果导向型评价方法 结果导向型评价方法就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。以员工的工作结果为基础的评价方法是衡量员工的最终工作结果，它体现员工凝结形态的劳动。这种方法为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。 结果导向型评价方法的具体方法 结果导向型评价方法主要包括：目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成绩记录法等实施步骤和基本方法。 1、目标管理法 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法的基本步骤是：战略目标设定、组织规划目标、实施控制。 2、绩效标准法 绩效管理法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时问、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加具体详细。 3、直接指标法 直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。 4、成绩记录法 成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如教师、工程技术人员等。 这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表土，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。因本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费很高，时间也很长。
行为导向型主观考评方法
行为导向型主观考评方法 [编辑] 什么是行为导向型主观考评方法 行为导向的评价方法分为行为导向型主观考评方法和行为导向型客观考评方法。行为导向型主观考评方法主要是依据一定的标准或设计好的维度对被考评者的工作行为进行主观评价的方法。 [编辑] 行为导向型主观考评方法的具体方法 行为导向型主观考评方法主要包括以下技术：排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法。 1、排列法 排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。 2、选择排列法 选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。
3、成对比较法 成对比较法也称配对比较法、两两比较法等。应用成对比较法时，能够发现每个员工在哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。 4、强制分布法 强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。采用这种方法可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生。 [编辑] 行为导向型主观考评方法的优缺点 1、行为导向型主观考评方法的优点 当绩效管理主要为了区分员工绩效，该方法就显得特别重要并且避免了过严或过宽及居中趋势的误差。如宋绩效衡量的结果被应用在加薪、决策等此类管理决策方面，这种方法显得尤其有价值。 2、行为导向型主观考评方法的缺点 无法与组织的战略目标联系在一起。主观性较强，其信度和绩效往往取决于许价者本人。从反馈目的看缺乏具体的依据，该种方法的评价结果不为大多数员工和管理者所接受。 [编辑] 相关条目 ?结果导向型评价方法 ?行为导向型客观考评方法 如果您认为本条目还有待完善，需要补充新内容或修改错误内容，请编辑条目。 ?推荐 搜索"行为导向型主观考评方法" 相关文档下载 本条目在以下条目中被提及 ?结果导向型评价方法 ?行为导向型客观考评方法
目标导向与结果导向区别
目标导向和结果导向有什么区别？ 原创李日白日白匠2018-07-23 很明显，我是目标导向的人。我做任何一件事情，都会问，做这件事，是为了达到什么目的。围绕着目的——也就是问题——就可以展开一系列的方案探索。搞半天不知道为什么而搞，就没搞头。 我是赞同目标导向的。 但我从来都不以结果为导向。结果导向和目标导向有什么区别？结果导向在意的是我得到了什么，或者说我失去了什么。目标导向是说我想要什么，想去哪里。我想要，我想去，所以去做，我在意的是设想中的目标和现实中的实践过程。我不在意实践的结果。其一，结果不是人能控制的；其二，结果无非成败，得了也惊，失了也惊，太短暂了。 有点只问耕耘不问收获的意思。耕耘是因，收获是果。盯着耕耘从某种意义上讲，就已经盯着结果了。因为结果从耕耘中来。但是耕耘未必就能推导出理想的结果，毕竟人算不如天算。 目标导向让我们知道我们要去哪里，要做什么。结果导向让我们知道我们是否到达了，做得怎么样。没到就继续走呗，没做好就继续做呗。盯着结果，挺让人毛躁的。不如盯着目标舒心。
原创】从“结果导向”到“目标导向”！ 2017-07-04 11:59 在管理咨询过程中，客户谈及本企业的管理模式时，常常会提及“结果导向”这个词。 “结果导向就是只管结果，不管过程，一切凭业绩说话。”斯时，他们往往一脸严肃。 到底什么是“结果导向”？什么样的组织适合“以结果为导向”的管理模式？ “结果”相对应的是“过程”，“结果导向”相对应的自然是“过程导向”，顾名思义，它强调的是一切站在结果的角度考虑问题，结果是实施一系列行动之后产生的影响，它是客观事实，既可能是达到预期的，也可能是超出预期或甚至与预期相差甚远的。在“以结果为导向”的管理模式中，往往会把过程作为结果的一部分，或者将过程忽略不计，总之，结果出现后，过程将不再有意义，一切考核、评价都将只关注结果本身。无疑，这是一种具有具有强权色彩的管理方式。 “结果导向”的管理案例，最经典的莫过于令人谈之色变的美国西点军校了。相传西点军校的学员遇到长官问话时，只能有四种标准回答：“Yes sir(报告长官，是)”，“No Sir(报告长官，不是)”，“I don't know，sir(报告长官，我不知道)”，“No excuse，
绩效考核复习题.
一、判断题 1、人员绩效一般指个体性绩效。√ 2、绩效管理主要关注的是人员个体绩效。√ 3、个人因素和情景因素交织在一起，从不同方面、不同程度对人员工作绩效产生影响。√ 4、绩效评价是绩效管理的延伸与发展。× 5、绩效管理是一个整合的管理系统，是人力资源管理的核心。√ 6、绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节。√ 7、绩效是主要报酬的依据，报酬能修正或强化绩效。√ 8、绩效评估是绩效管理中的关键环节。√ 5、日本的人事查定与业绩评价主要为薪酬激励提供依据。× 6、绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及结果进行评价的过程，其目的是为了考核而考核。× 7、绩效管理的最终目标是建立企业文化的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。√ 8、绩效考核是绩效管理体系中的关键环节，起着承前启后的作用。√ 9、信度是指考评结果的一致性和可靠性。√ 10、效度是指绩效考核结果与要考评内容的相关程度。√ 11、考核结果的一致性与稳定性用信度来反映，而其正确性与可靠性由效度来表示，如果正确与可靠，则必然稳定与一致。√ 12、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。√ 13、平衡计分卡指标体系设计的重点是权重设置与分设指标。√ 14、关键绩效指标体系的构成，主要考虑指标的关键性，不必考虑指标的分类分层。× 15、标杆法可以促进企业形成一种持续学习的文化。√ 16、关键事件是由员工个人或团队的关键行为产生的、对个人或团队绩效产生决定性影响的行为结果。√ 17、混合标准量表法具有信度和效度较高，考评的精确度较高，易于操作适应性强的特点。√ 18、360度考评反馈的关键条件是责任心。√ 19、没有强制分布法，就没有绩效管理，更没有有效的绩效管理。√ 20、提高沟通的心理水平，可以克服绩效沟通偏差。√ 二、单项选择题 1．平衡计分卡是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价（）方法，可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息，实际上是一种战略管理工具。
结果导向
案例1:70颗撞钉的故事 态度不等于结果 九段秘书 结果怎么做——行动 九段秘书 对结果负责：使我们痛苦的，必使我们强大 结果，由自己掌握 在结果面前，你需要一个“一定要实现”的决心！ 结果心态三要素：心态如何决定行动 结果心态的第二要素是合作 结果心态的第三要素是永不放弃 结果导向 【本讲重点】 结果导向的要素 结果导向的魔力 避开结果导向的误区 结果导向的要素 结果导向与单纯强调结果不同，结果导向同时关注过程、状态和能力，只是将结果的要求作为评判过程、能力态度的标准。实践中许多人说的结果导向往往是只关注结果不关注过程，结果可能适得其反。 一般来说，企业老板都很了解什么是结果导向，这主要是因为老板每到月底都要发工资，这就是结果导向。这个任务是死的，既然公司请了一帮人干活，到了月底，不管经营好坏，工资都要按时发，这就是结果导向。 结果导向是每个人都需要的，老板到了月底要发工资，所以他不得不强调结果导向。结果导向强调的就是结果，它包含以下几个要素： ◆站在结果的角度去思考问题 结果导向首先要强调的一个要素就是站在结果的角度思考问题，这是结果导向的核心。 只有先考虑了结果的要求，才能做到以结果为导向，否则就是一句空话。 【案例】 “招聘广告”里的“ＲＥＳＵＬＴＯＲＩＥＮＴＥＤ” 如果你仔细看看《羊城晚报》或《广州日报》上的那些用英文写出的“招聘广告”，那么你一定可以发现一个最常用到的字眼，它就是“ＲＥＳＵＬＴＯＲＩＥＮＴＥＤ”，它的中文意思是“结果导向”，也就是说要求所应聘的人要是“结果导向”型的。其实，不只是中国人的报纸这样，其他国家的“招聘广告”也是如此，“结果导向”这个词汇就是从国外引进的。 如何真正理解并做好“结果导向”，这在外企是十分重要的：许多跨国公司中素质还算不错的“人才”们，包括采购员、会计、科长等，都只是由于在“结果导向”这个问题上做得不好才
行为导向型绩效考评方法
行为导向型绩效考评方法：一、主观（将所有员工的个体绩效通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而受到考评者主观因素制约和影响）：1.排列法2.选择排序法3.成对比较法4.强制分布法5.结构式叙述法；二、客观：1.关键事件法2.强迫选择法（使用中性描述语，可避免考评者的趋中倾向、晕轮效应或其他偏误，不但适用于考评特殊工作表现也适用于企业更广泛的绩效考评，是一种定量化考评方法）3.行为定位法4.行为观察法5.加权选择法。结果导向型考评方法：1.目标管理法2.绩效标准法3.短文法（能减少考评的偏见和晕轮效应，降低趋中或过宽误差，但不能进行员工间的比较，受个人写作水平限制，有较大局限性）4.直接指标法5.成绩记录法（适用于对无法完全固化的衡量指标进行考量，有效性和适应性强）6.劳动定额法（步骤：进行工作研究、进行时间研究、通过一段试用期开始执行新的劳动定额，企业再根据表现进行考评）。 综合型考评方法：1.图解式评价量表法（首先将岗位的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素；其次以这些要素为基础确定具体考评项目，每个项目分5-9个等级；最后制成专用考评量表。具有广泛的适应性，操作简便，但考评的信度和效度取决于考评因素的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性）2.合成考评法（企业可因地制宜因人制宜因时制宜设计更加合适的考评方法，具有更强的针对性和有效性，有助于提高绩效管理水平）3.日清日结法（实施步骤：设定目标、控制、考评与激励）4.评价中心法（采用的方法：实物作业或套餐练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告）。 绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误及原因和后果：一、分布误差（1）宽厚误差：原因1.评价标准过低2.主观为缓和关系避免冲突给下属过高评价3.采用了主观性很强的考评标准和方法4.在考评过程中与被考评者多次沟通5.护短心里6.对已付出努力的员工进行激励7.认为考评过严不利于激励员工8.避免产生长久消极影响9.对优秀骨干过失的保护；后果：考评结果过宽松易使低绩效员工产生侥幸心理，不利于组织变革和发展，形成狭隘的保护主义倾向，不利于个人绩效的提高，使优秀员工受到伤害。（2）苛严误差：原因1.评价标准过高2.惩罚那些不服管的人3.使某些问题员工辞职4.压缩提薪奖励人数5.自认为应当执行上级对优秀者的评估标准；后果：过于严苛对组织来说会造成紧张氛围，个人容易增加工作压力，降低斗志和工作满意度，不利于调动骨干的积极性。（3）集中趋势和中间倾向；二、晕轮误差表现为考评者往往带着某种成见或凭借最初印象评定员工，原因是缺乏明确详尽的评价标准，或考评者没有按标准执行。纠正方法是建立严谨的工作记录制度，评价标准详尽具体，对考评者进行培训或将考评结果与实际误差大小作为对考评者的评价内容之一；三、个人偏见； 四、优先和近期效应；五、自我中心 效应（对比偏差、相似偏差）；六：后 继效应（上一考评期的结果对本次考 评的影响，训练考评者一次只评价全 体员工绩效的某一方面，然后再评另 一方面，最后汇总）；七、评价标准对 考评结果的影响（标准不明确、不清 楚、不规范，合成考评法可规避）。 绩效考评指标体系的设计方法：一、 要素图示法（将人员的绩效特征用图 表描绘出来，加以分析研究，确定需 考评要素。可分三档：绝对需要/ 较 为需要/ 需要考评，可分五档：极需 要/很需要/需要/可需要/不需要考评； 程序：相关要素和指标初选后排在要 素分析图的横坐标上纵坐标为档次级 别）；二、问卷调查法（是采用专门的 调查表将所有相关要素和指标，列出 并用简单的文字作出科学的界定，进 行填写、收集、汇总，确定考评指标 体系的过程；具体步骤：1、采集数 据资料：岗位说明书+现场调查2、列 出所有相关绩效要素和指标，进行初 步筛选3、用简洁精炼的语言或计算 公式对各要素概念的内涵和外延作出 准确的界定4、确定调查问卷的具体 形式、调查对象和范围、实施的步骤 和方法5、设计调查问卷6、发放问卷 7、回收问卷，整理、汇总和统计分析， 取得最后的调查结果）；三、个案研究 法（通过选取若干有代表性的典型人 物、事件或岗位的绩效特征分析研究 来确定考评指标典型人物研究：以 表现典型人物工作情况、具体表现为 研究对象，通过对其观察、分析，确 定其代表的人物或岗位的绩效考评要 素体系；典型资料研究：以典型人物 或事件的文字资料为研究对象，通过 对这些材料的总结分析，归纳出考评 要素体系；应用：可根据实际情况选 择研究对象或两者结合，可选择成功 的典型，也可选择失败的典型）；四、 面谈法（通过与各类人员的访问和谈 话收集有关资料，以确定考评要素的 依据，有两种形式：1、个别面谈法： 单独与某类岗位有关的人员面谈，深 入了解、采集和掌握主要影响和制约 绩效因素资料，进行汇总、整理、筛 选，最终形成考评要素体系2、座谈 讨论法：召集有关部门有一定知识经 验、对本岗熟悉的人员就相关问题展 开讨论，以确定考评要素参加座谈的 人数一般应控制在5 ~ 8人，讨论的内 容：“被考评对象的工作形式”、“本岗 工作绩效的表现形式”、“影响和制约 本岗绩效的主要因素”等）；五、经验 总结法（根据特定时期的用人政策、 本单位的具体情况，及考评单位所积 累的经验来确定考评的要素体系，参 照总结一些权威的绩效考评要素体系 及同行业企业的绩效考评经验，再结 合本单位的情况和考评目的来确定考 评要素体系）；六、头脑风暴法（来源： 由美国“头脑风暴法之父”亚历克.斯 奥斯本提出，是最负盛名的促进创造 力的技法之一；目的：寻求新的和异 想天开的解决自己所面临难题的途径 与方法；基本原则：任何时候都不批 评别人的想法，思想愈激进愈开放愈 好，强调产生想法的数量，鼓励别人 改进想法；应用：应用广泛，受到普 遍关注，本法强调团队合作精神和发 挥集体的力量集体的决策更容易被接 受和推广，尤其是负责具体挑战的集 体作出的决策效果更好，本法与座谈 讨论法形式相似，但更强调聚集团体 的优势）。 建立战略导向型KPI体系意义：1.使 KPI体系不仅成为激励约束企业员工 行为的一种新的机制，同时还要发挥 战略导向的牵引作用2.通过战略目标 层层分解，将员工个人行为与部门目 标相结合，使KPI体系有效诠释与传 播企业总体发展战略，成为实施企业 战略规划的重要工具3.彻底转变传统 以控制为中心的管理理念，充分调动 员工积极性主动性和创造性。 战略导向的KPI体系与一般绩效评价 体系区别：1.从考评目的看。前者以 战略为核心，后者以控制为核心2.从 考评指标产生过程看，前者自上而下 对战略目标层层分解产生，后者自下 而上根据个人以往绩效与目标产生3 从考评指标构成看，前者通过财务与 非财务指标相结合，后者以财务目标 为主非财务目标为辅4.从指标来源看， 前者来自组织的战略目标与竞争需要， 后者来源于特定程序，与组织战略相 关度不高。 提取和设定KPI的原因：1.从绩效管 理全过程来看，不提取并设定KPI对 绩效进行管理就无从提高组织或个人 的绩效 2.对管理者来说提取并设定 KPI对组织或员工个人的绩效进行考 评，能够把握全局满足绩效管理需要 3.对被考评者来说，提取并设定KPI 有利于被考评者清晰的知道自己要做 什么做到什么程度。 选择关键绩效指标原则：整体性、增 值性、可测性、可控性、关联性。 确定工作产出原则：增值产出原则、 客户导向原则、结果优先、设定权重。 KPI特点：1.能够集中体现团队和员工 个人工作产出2.突出员工的贡献率3. 明确界定关键性工作产出的权重4.能 跟踪检查团队与员工的实际表现，以 便在实际表现与关键绩效标准间进行 对比分析。 提取KPI的方法：一、目标分解法1. 确定战略的总目标和分目标2.进行业 务价值树的决策分析3.各项业务关键 驱动因素分析；二、关键分析法；三、 标杆基准法。 提取KPI步骤：1.利用客户关系图分 析工作产出（好处：能够用工作产出 方式将个体或团队绩效与组织内部其 他个体或团队联系起来，增强客户服 务意识；能更清晰的现实团队员工对 组织的贡献率；比较直观、全面分析 工作产出）2.提取和设定绩效考评指 标（SMART）3.根据提取的关键指标 设定考评标准4.审核关键绩效指标和 标准（审核要点：工作产出是否为最 终产品；多个考评者对同一绩效指标 和标准进行评价其结果是否具有可靠 性准确性；关键绩效指标的总和是否 可解释被考评者80%以上的工作目标； 关键绩效指标和标准是否具有可操作 性；是否预留出可超越的空间）5.修 改和完善关键绩效指标和标准。 设定KPI时常见问题及处理方法：1. 工作产出项目过多：删除与工作项目 不符合的产出项目，比较产出结果对 组织的贡献率，合并同类项将增值贡 献率的产出归到更高类别2.绩效指标 不够全面：设定针对性强的更全面更 深入的绩效考评指标3.对绩效指标的 跟踪或监控耗时过多：跟踪正确率比 较困难可跟踪错误率4.绩效标准缺乏 超越的空间：如果100%正确的绩效标 准确实必须达到就保留，不是必须达 到就修改，以预留超出空间。 企业关键绩效指标标准体系的构建: 具体设计1.根据平衡计分卡的设计思 想构建KPI体系兼顾人力物力财力相 结合与平衡2.根据不同部门所承担的 责任确立KPI体系3.根据企业工作岗 位分类建立KPI体系。 平衡计分卡：根据企业组织战略的要 求精心设计的指标体系。从财务客户 内部流程学习与成长四个角度衡量企 业业绩，解决有效的企业绩效评价和 战略的实施。1.是一个核心的战略管 理与执行的工具2.是一种先进的绩效 衡量工具3.是企业各级管理者与管理 对象进行有效沟通的重要方式4.是一 种理念十分先进的游戏规则。 360度考评方法：一、具体内容：上 级、同级、下级、客户、自我评价； 二、优点：1.具有全方位多角度的特 点2.考虑的不仅是工作产出还考虑深 层次的关键胜任能力3.有助于强化企 业的核心价值观建立和谐的工作关系 4.采用匿名方式消除考评者顾虑，保 证结果的客观性有效性5.充分尊重组 织成员意见，有助于激发组织成员创 造性6.加强了管理者与组织员工的双 向交流，提升成员参与感7.促进员工 个人发展；三、缺点：1.侧重于综合 评价，定性评价比重大，常与KPI结 合使评价更全面2.信息来源渠道广但 并非总一致，带来困扰3.收集的信息 比单一渠道多，增大了处理难度4.实 施过程中如果处理不当可能造成内部 气氛紧张，影响积极性；四、实施程 序：1.评价项目设计（进行需求分析 和可行性分析、编制评价问卷）2.培 训考评者（组建考评队伍、选拔考评 者并培训）3.实施考评（实施考评、 统计评价信息并反馈结果、对被考评 人进行如何接受他人评价信息的培训、 企业管理部门针对结果中的问题制定 改善计划）4.反馈面谈（确定面谈成 员和对象、有效进行反馈面谈）5.效 果评价（确认执行过程的安全性、评 价应用效果、总结考评中的不足找出 问题并完善考评系统）；五、实施考评 应关注的问题：1.确定并培训公司内 部专门进行360度考评的管理人员2. 应选择最佳时机，企业出现问题是不 宜采用3.上级主管应与每位考评者沟 通，要求考评者对其意见承担责任， 确保意见真实可靠4.使用客观的统计 程序5.防止考评过程出现作弊合谋等 行为6.准确识别和估计偏见等对结果 的影响7.对考评者的个别意见进行保 密8.不同考评目的决定了不同的考评 内容和事项。