医药商业操作与管理培训教材ppt
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信息管理系统 区域营销网络
（外包）医药 仓储业者
与现有竞争 对手竞争
替代者的威胁
下游客户 的谈判力量
药店多样化 平价风暴 医疗市场化
价格战、服务升 级、配送速度提
高、品种全
8
基本竞争战略与医药营销（迈克尔·波特）
成本优势
产品优势
整 个
成本领先（低成本）
行 业
竞争战略
产品（服务）差异化 竞争战略
特 定
目标集中竞争战略
细 分
（低成本为竞争焦点、专业型的产品服务差异化）
客户感受价值
=
（物质所得+过 程质量） （价格+获取成 本）
2
企业利润来源的模型
“
人
”
最初阶段的亏损
均
消
费
剩余价值区A 利润区B
感受价值 实际价格
成本
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 （年数）
生命周期
3
利润的来源模型解释
“感受价值”带来的效用，使客户愿意支付的“价格”对企业的成本是利润的 决定因素。
按照行业产业链 进行业态的划分， 同种业态的企业 数量可能会减少、 不同“业态”的 企业数量可能增 多。
行业产业链
长
企 业 （ 相 对 ） 数 量 少
13
竞争战略三角模型与医药营销
系统锁定
锁定相关产品、网络、排除竞争者、形成行业标准
企业价值链节点之间的合作（点） 企业价值链之间的合作（线）
医药产业链节点间的合作（局部面） 医药产业链之间的合作（面） 医药产业集群效应（立体）
市
场
9
传统单体医药企业集团
完整的宽产品线
价 值 链 上 的 专 业 化
窄产品线
集团B 完整的产品线，
价值链横向 整合程度很高
集团D 窄产品线 高度专业化 低成本
集团A 价值链横向、纵向
整合程度高 内部控制替代市场交易
集团C 价值链纵向 整合程度高
产业链的关键环节 涵盖产业链（高度的纵向整合）
产业链上的专业化
A厂产品存储区 B厂产品存储区 C厂产品存储区 X厂产品存储区
医药制造商区域市场仓储租赁服务使仓储规范化（仓管服务）
运输车队
（自有、社会）
专业的物流 配送队伍
药品配送服务
信息管理系统 厂家要求、出货指令
17
3、专业的营销公司或代理商（区域市场）
（
医
少 量
药 生
几 家 制
产 企
造 商 的
业
品 种
）
无资产型的专业代理商
单打独斗的传统医药企业渠道模式
医 药 生 产 企 业
销 售 大 区
省
地
区
市
市
市
场
场
（
（
经
经
销
销
商
商
）
）
县
级 市 场 （ 经 销 商 ）
消 销费 售终 终端 端消
费 者
6
复杂医药分销（流通）渠道现状
渠道
1 2 3 4 5 6 7 8
制造商
◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎
制造商的销 售公司
◎
一级物流中心
4
资源使用的效率问题（以钱为例）
自己的资源
别人的资源
资 源
高效率
半高效
办
（自己的资源办自己的事） （公家的资源办自己的事）
自 己
使
的 事
用
的
半高效
低效率
办
目 的
（自己的资源为别人、 （公家的资源为别人 别
第三方办事）
办事、社会福利）
拿公司的钱办公司的事！
人 的 事
特别提示：企业的制度该如何设计？5
最上面的粗线称为“感受价值”，如果“价格”高于此线，则客户、供应商、 员工就会叛逃，因为他们得到的价值少于他们付出。感受价值和“实际价格”之间 的差即为客户、供应商、员工感受剩余价值，介于“价格”和成本之间的差额便是 企业利润。
随着时间的推移，三条线之间逐渐拉开了距离。随着学习的加深、情况的逐渐 熟悉、以及其他因素，企业向客户、供应商和员工提供价值的成本是逐渐减小的。 与此同时，客户、供应商和员工对企业越来越了解，作为客户、供应商和员工也越 来越成熟，所得到的感受价值是逐渐上升的。也即随着时间的推移，成本将下降而 价值在增长，因此企业利润和客户、供应商、员工剩余价值也将增加。一般来说， 这意味着“价格”将会上涨，企业利润增加。随着客户、供应商、员工越来越成熟 ，所有上述因素及其效应必将发挥综合作用，创造出更大的利润率和价值幅度来。 且不管企业是否诚心追求，上述效应总归会发生的，只不过程度不同而已。
客户解决方案
降低客户成本或增加其赢利、客户价值
最佳产品
低成本或产品、服务差异化
14
单独建立渠道网络还是合作竞争
市 场 成 本
X 市场销售水平
15
1、两级医药分销渠道模式（医药批发物流扁平化）
16
2、仓储配送式医药物流（医药流通渠道规范便利化）
A厂家办事处
B厂家办事处
C厂家办事处
X厂家办事处
医药制造商区域市场办公租赁服务使工作便利化（写字楼服务）
医药商业操作与管理培训教材ppt
医药生产企业：
商业操作与管理
chenjianyu
医药商业操作与管理培训教材ppt
1
企业利润链模型与企业营销理念
投：
投
资 者
资 实 力
投满 资意 者
投忠 资诚 者
供应商感受价 值
=
（货币收入+ 过程质量）
（价格让渡+ 销售成本）
供应商： 供应商满意 供应商忠诚 外购成本降低
（批发）
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
二级物流中心
（批发）
◎
◎
◎
零售物流 中心 ◎ ◎ ◎
◎
零售终端 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 7
医药代理商竞争结构的作用力分析
缺少协作 信息不对称 分销期待更高 各种限制措施
新加入者的威胁
行业外的资本 外资分销企业 制药企业介入
上游供应商 的谈判力量
新兴物流 新兴业态 行业同盟 兼并重组
10
医药零售平价业态与医药企业趋势
完整的宽产品线
价 值 链 专 业 化
窄产品线
集团B 完整的产品线，
价值链横向 整合程度很高
集团D 窄产品线 高度专业化 低成本
集团A 价值链横向、纵向
整合程度高 内部控制替代市场交易
集团C 价值链纵向 整合程度高
产业链的关键环节 涵盖产业链（高度的纵向整合）
产业链上的专业化
11
医药产业集群化
完整的宽产品线
价 值 链 专 业 化
窄产品线
集群B
AE
B
C F
D
企业 高度专业化
集群A
ABC
KG
D
J
H
E
F
集Βιβλιοθήκη BaiduC
A
B
F
C
E
产业链的关键环节 涵盖产业链（高度的纵向整合）
产业链上的专业化
12
医药企业价值链、数量、产业链、集群
小 短
企 业 价 值 链
长 短
行业产业集群
大 多
指相对数量而 非绝对数量
盈利
实际经济回报+增值潜力 投资者感受价值=
投入资金+机会成本
企业价值持续增加
（企业持续赢利能力增加）
员工感受价值=
货币收入+综合福利 劳动时间+付出成本
员 工
：
能 力
员
员
工
工
满
忠
意
诚
持本（ 续降融 投低资 资）成
客户： 客户满意
客户忠诚
收入增长
盈利
量产率高 出、产 质高出
当然：还有很多利益相关者不能忽略！
（外包）医药 仓储业者
与现有竞争 对手竞争
替代者的威胁
下游客户 的谈判力量
药店多样化 平价风暴 医疗市场化
价格战、服务升 级、配送速度提
高、品种全
8
基本竞争战略与医药营销（迈克尔·波特）
成本优势
产品优势
整 个
成本领先（低成本）
行 业
竞争战略
产品（服务）差异化 竞争战略
特 定
目标集中竞争战略
细 分
（低成本为竞争焦点、专业型的产品服务差异化）
客户感受价值
=
（物质所得+过 程质量） （价格+获取成 本）
2
企业利润来源的模型
“
人
”
最初阶段的亏损
均
消
费
剩余价值区A 利润区B
感受价值 实际价格
成本
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 （年数）
生命周期
3
利润的来源模型解释
“感受价值”带来的效用，使客户愿意支付的“价格”对企业的成本是利润的 决定因素。
按照行业产业链 进行业态的划分， 同种业态的企业 数量可能会减少、 不同“业态”的 企业数量可能增 多。
行业产业链
长
企 业 （ 相 对 ） 数 量 少
13
竞争战略三角模型与医药营销
系统锁定
锁定相关产品、网络、排除竞争者、形成行业标准
企业价值链节点之间的合作（点） 企业价值链之间的合作（线）
医药产业链节点间的合作（局部面） 医药产业链之间的合作（面） 医药产业集群效应（立体）
市
场
9
传统单体医药企业集团
完整的宽产品线
价 值 链 上 的 专 业 化
窄产品线
集团B 完整的产品线，
价值链横向 整合程度很高
集团D 窄产品线 高度专业化 低成本
集团A 价值链横向、纵向
整合程度高 内部控制替代市场交易
集团C 价值链纵向 整合程度高
产业链的关键环节 涵盖产业链（高度的纵向整合）
产业链上的专业化
A厂产品存储区 B厂产品存储区 C厂产品存储区 X厂产品存储区
医药制造商区域市场仓储租赁服务使仓储规范化（仓管服务）
运输车队
（自有、社会）
专业的物流 配送队伍
药品配送服务
信息管理系统 厂家要求、出货指令
17
3、专业的营销公司或代理商（区域市场）
（
医
少 量
药 生
几 家 制
产 企
造 商 的
业
品 种
）
无资产型的专业代理商
单打独斗的传统医药企业渠道模式
医 药 生 产 企 业
销 售 大 区
省
地
区
市
市
市
场
场
（
（
经
经
销
销
商
商
）
）
县
级 市 场 （ 经 销 商 ）
消 销费 售终 终端 端消
费 者
6
复杂医药分销（流通）渠道现状
渠道
1 2 3 4 5 6 7 8
制造商
◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎
制造商的销 售公司
◎
一级物流中心
4
资源使用的效率问题（以钱为例）
自己的资源
别人的资源
资 源
高效率
半高效
办
（自己的资源办自己的事） （公家的资源办自己的事）
自 己
使
的 事
用
的
半高效
低效率
办
目 的
（自己的资源为别人、 （公家的资源为别人 别
第三方办事）
办事、社会福利）
拿公司的钱办公司的事！
人 的 事
特别提示：企业的制度该如何设计？5
最上面的粗线称为“感受价值”，如果“价格”高于此线，则客户、供应商、 员工就会叛逃，因为他们得到的价值少于他们付出。感受价值和“实际价格”之间 的差即为客户、供应商、员工感受剩余价值，介于“价格”和成本之间的差额便是 企业利润。
随着时间的推移，三条线之间逐渐拉开了距离。随着学习的加深、情况的逐渐 熟悉、以及其他因素，企业向客户、供应商和员工提供价值的成本是逐渐减小的。 与此同时，客户、供应商和员工对企业越来越了解，作为客户、供应商和员工也越 来越成熟，所得到的感受价值是逐渐上升的。也即随着时间的推移，成本将下降而 价值在增长，因此企业利润和客户、供应商、员工剩余价值也将增加。一般来说， 这意味着“价格”将会上涨，企业利润增加。随着客户、供应商、员工越来越成熟 ，所有上述因素及其效应必将发挥综合作用，创造出更大的利润率和价值幅度来。 且不管企业是否诚心追求，上述效应总归会发生的，只不过程度不同而已。
客户解决方案
降低客户成本或增加其赢利、客户价值
最佳产品
低成本或产品、服务差异化
14
单独建立渠道网络还是合作竞争
市 场 成 本
X 市场销售水平
15
1、两级医药分销渠道模式（医药批发物流扁平化）
16
2、仓储配送式医药物流（医药流通渠道规范便利化）
A厂家办事处
B厂家办事处
C厂家办事处
X厂家办事处
医药制造商区域市场办公租赁服务使工作便利化（写字楼服务）
医药商业操作与管理培训教材ppt
医药生产企业：
商业操作与管理
chenjianyu
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1
企业利润链模型与企业营销理念
投：
投
资 者
资 实 力
投满 资意 者
投忠 资诚 者
供应商感受价 值
=
（货币收入+ 过程质量）
（价格让渡+ 销售成本）
供应商： 供应商满意 供应商忠诚 外购成本降低
（批发）
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
二级物流中心
（批发）
◎
◎
◎
零售物流 中心 ◎ ◎ ◎
◎
零售终端 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 7
医药代理商竞争结构的作用力分析
缺少协作 信息不对称 分销期待更高 各种限制措施
新加入者的威胁
行业外的资本 外资分销企业 制药企业介入
上游供应商 的谈判力量
新兴物流 新兴业态 行业同盟 兼并重组
10
医药零售平价业态与医药企业趋势
完整的宽产品线
价 值 链 专 业 化
窄产品线
集团B 完整的产品线，
价值链横向 整合程度很高
集团D 窄产品线 高度专业化 低成本
集团A 价值链横向、纵向
整合程度高 内部控制替代市场交易
集团C 价值链纵向 整合程度高
产业链的关键环节 涵盖产业链（高度的纵向整合）
产业链上的专业化
11
医药产业集群化
完整的宽产品线
价 值 链 专 业 化
窄产品线
集群B
AE
B
C F
D
企业 高度专业化
集群A
ABC
KG
D
J
H
E
F
集Βιβλιοθήκη BaiduC
A
B
F
C
E
产业链的关键环节 涵盖产业链（高度的纵向整合）
产业链上的专业化
12
医药企业价值链、数量、产业链、集群
小 短
企 业 价 值 链
长 短
行业产业集群
大 多
指相对数量而 非绝对数量
盈利
实际经济回报+增值潜力 投资者感受价值=
投入资金+机会成本
企业价值持续增加
（企业持续赢利能力增加）
员工感受价值=
货币收入+综合福利 劳动时间+付出成本
员 工
：
能 力
员
员
工
工
满
忠
意
诚
持本（ 续降融 投低资 资）成
客户： 客户满意
客户忠诚
收入增长
盈利
量产率高 出、产 质高出
当然：还有很多利益相关者不能忽略！