标杆管理及其最佳实践
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为什么要提倡标杆管理，因为它为我们构筑优 秀企业带来了八件最为有用的工具。
14
标杆管理的八件有用工具：
绩效评估的工具 企业持续改进的工具 企业提高绩效的工具 企业制定战略的工具 企业增进学习的工具 企业增强潜力的工具 衡量企业工作好坏的工具 企业实行全面质量管理的工具
15
绩效评估的工具
企业通常所犯的错误就是高估了自己的绩效 水平，同时低估了竞争对手的实力，从而导致 企业停滞不前。而标杆管理为企业提供了辨识 世界上最好的企业实践的工具。通过辨识最佳 绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处 的地位、管理运作的不足，从而制定适合本企 业的有效的发展战略。
标杆管理及其最佳实践
1
《标杆管理及其最佳实践》一书清晰地介绍了 标杆管理这一卓越的管理方法，并剖析了它之所以 会发挥出“他山之石可以攻玉”的巨大作用的原因 。本书从选取标杆管理内容、到确立标杆对象，再 到数据资料的收集和分析，直到标杆管理项目的彻 底执行，把一个个复杂繁琐的流程合理简化后，用 通俗易懂的语言介绍给读者，为我们熟练地操纵这 一卓越的管理工具，提供帮助。
5
第一部分：关注结果的经营思维
当我们研究和分析一个企业是否成功时，通常会把眼 光停留在它的策略、组织形式、业绩考核与激励创新 等方面，因此，也通常会得出一些“必要但不充分” 的结论。
如果把对一个企业的评价和分析放入一个较长的时间 背景中，一层层剥掉其外在显现的表皮，你很容易发 现一个简单的“核心” ——成功的企业内部，所有掌 握着资源的人，也就是经理人们，高度一致地追求一 个共同的目标，并且为了达到这个目标，谨慎地分配 有限的资源；一旦发现资源被错误使用，能够果断地 修正错误。
到目前为止，施乐公司已经分别对十多个 不同的公司，在应收账款流程、研究开发流程 、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工 程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技术 、营销、策略导入等等方面进行了标杆管理。
12
施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额 已恢复了近10%。
13
问题二：标杆管理有什么作用
通过“经理人的飞行模拟舱”课程，你一定已经充分 意识到，企业生存和发展的根本，或者说是经营的首 要原则：关注底线利润。
第二部分：战略决策
当每个经理人都知道眼睛该盯住哪里后，他所面临的最大挑战就是是否掌握足够必 需的方法，保障有限的资源被充分使用。 正是因为市场的变化越来越快，竞争越来越激烈，每一个看似“不太重要”的举动 都可能对企业整体和长期的生存、发展造成“重大影响”，所以战略决策对企业的 经营才变得越来越重要。 战略决策虽然重要，但不必要被复杂化。相对于企业的经营过程来说，战略决策有 其清晰的脉络、基本的原则和简明的方法。
盈利分析－基于经营活动的盈成利本分析计： 算
利润是关键，无论投 资还是日常经营活动。
厂 房A
所有生产线都投入使用
在日常经营活动中， 利润通常反映了企业经营的 总体状况 ——经营是否带来 利润？这个问题可以通过审 核损益表很快得出答案：在 当年的底线利润为多少。
然而，这样可能没有 揭示出全貌：可能企业总体 而言经营状况良好，但是它 是否在每个方面都良好？是 否每一项经营活动都对结果 产生积极的影响。或许有些 方面比其他更加收益显著？
做一次利润分析，给 上述问题找出答案。
+
毛利
销售
直接成本
生产线1－3：BASIS ( 每年4个) 16M
8M
8M
生产线4：AVANCE（每年2个） 10M
6M
4M
总数：
这是令你吃惊的2结6M果吗？ 14M
12MHale Waihona Puke Baidu
_
必要的成本： 市场费用分摊 设备维护费用 （租金－如果有）
8
3.0M 4.0M 0.0M
使用EVA目的在于判别企业是否真正为其所得投资 带来回报。
计算的根本在于究竟有多少资本实际投入于企业 ，其计算过程表明了针对管理层就投资回报能力的期望 值，在底部比较了期望值与实际经营结果。如果出现负 值，说明管理层经营失败。
目前已有公司采用以EVA作为业绩评估和激励标准 。
加权平均利率：
（C/B×100)
2
本书主要讲述三个问题 ?第一，什么是标杆管理 ?第二，标杆管理有什么作用 ?第三，如何开展标杆管理
3
问题一：什么是标杆管理
通俗地说，标杆管理就是一个确立具 体先进榜样，解剖其各个指标，不断 向其学习，发现并解决企业自身的问 题，最终赶上和超过它的一个持续渐 进地学习、变革和创新的过程。
4
美国施乐（ Xerox）公司是推行标杆管理 活动的鼻祖。1976年以后，一直保持着世界复 印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自 国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳 能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能 够获利，其产品开发周期、开发人员数量分别 比施乐短与少 50%，施乐的市场份额从 82%直 线下降到35%。面对竞争对手的高质低价，施
资本的“利息”
10 / 100 ×100 = 10 %
（A×加权平均利率）
106 × 10 ％ ＝ 10.6 M
EVA：
利息前利润
2
－ “税”
2.6
0
税后利润
5.4
0
－ 资本的“利息”(E)
10.6
(C)
乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有 别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并 将其拆卸成零部件逐项进行检验分析，结果发 现日本产品成本确实要比自己的低得多。于是 施乐放弃了自己原有的产品预算标准，改之以 日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的 实效，阻止了市场份额进一步下滑。
计算依据：
经资济产负价债表值中的增资产量＝ （ EVA ）
100
＋ 上一年的“价值”
9
＋ 今年的研发费用
0
＋ 市场进入/ISO资格认证
0
阶段总数
9
－ “价值”的折旧
3
实际的价值（留存）
6
实际的资金投入
6
＋6
106 (A)
利息 长期负债 短期负债 无利息负债
0
数量 40 0 (B)
％
5 0 2
9
经济价值增量EVA，目前还不为大多数人所知 ，但是很快就要被广泛应用。
10
施乐的高层管理者认为这一新的管理方法 具有广泛的应用价值，便要求下属的所有单位 和成本中心开展各种类型的标杆管理活动。
但是对于分销、行政、服务等部门，很难 直接模仿产品标杆管理的做法，于是在这些非 生产部门开始在公司内部寻找目标，比如不同 地区的分销中心。后来又扩展到外部，包括对
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同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄 准。
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标杆管理的八件有用工具：
绩效评估的工具 企业持续改进的工具 企业提高绩效的工具 企业制定战略的工具 企业增进学习的工具 企业增强潜力的工具 衡量企业工作好坏的工具 企业实行全面质量管理的工具
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绩效评估的工具
企业通常所犯的错误就是高估了自己的绩效 水平，同时低估了竞争对手的实力，从而导致 企业停滞不前。而标杆管理为企业提供了辨识 世界上最好的企业实践的工具。通过辨识最佳 绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处 的地位、管理运作的不足，从而制定适合本企 业的有效的发展战略。
标杆管理及其最佳实践
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《标杆管理及其最佳实践》一书清晰地介绍了 标杆管理这一卓越的管理方法，并剖析了它之所以 会发挥出“他山之石可以攻玉”的巨大作用的原因 。本书从选取标杆管理内容、到确立标杆对象，再 到数据资料的收集和分析，直到标杆管理项目的彻 底执行，把一个个复杂繁琐的流程合理简化后，用 通俗易懂的语言介绍给读者，为我们熟练地操纵这 一卓越的管理工具，提供帮助。
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第一部分：关注结果的经营思维
当我们研究和分析一个企业是否成功时，通常会把眼 光停留在它的策略、组织形式、业绩考核与激励创新 等方面，因此，也通常会得出一些“必要但不充分” 的结论。
如果把对一个企业的评价和分析放入一个较长的时间 背景中，一层层剥掉其外在显现的表皮，你很容易发 现一个简单的“核心” ——成功的企业内部，所有掌 握着资源的人，也就是经理人们，高度一致地追求一 个共同的目标，并且为了达到这个目标，谨慎地分配 有限的资源；一旦发现资源被错误使用，能够果断地 修正错误。
到目前为止，施乐公司已经分别对十多个 不同的公司，在应收账款流程、研究开发流程 、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工 程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技术 、营销、策略导入等等方面进行了标杆管理。
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施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额 已恢复了近10%。
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问题二：标杆管理有什么作用
通过“经理人的飞行模拟舱”课程，你一定已经充分 意识到，企业生存和发展的根本，或者说是经营的首 要原则：关注底线利润。
第二部分：战略决策
当每个经理人都知道眼睛该盯住哪里后，他所面临的最大挑战就是是否掌握足够必 需的方法，保障有限的资源被充分使用。 正是因为市场的变化越来越快，竞争越来越激烈，每一个看似“不太重要”的举动 都可能对企业整体和长期的生存、发展造成“重大影响”，所以战略决策对企业的 经营才变得越来越重要。 战略决策虽然重要，但不必要被复杂化。相对于企业的经营过程来说，战略决策有 其清晰的脉络、基本的原则和简明的方法。
盈利分析－基于经营活动的盈成利本分析计： 算
利润是关键，无论投 资还是日常经营活动。
厂 房A
所有生产线都投入使用
在日常经营活动中， 利润通常反映了企业经营的 总体状况 ——经营是否带来 利润？这个问题可以通过审 核损益表很快得出答案：在 当年的底线利润为多少。
然而，这样可能没有 揭示出全貌：可能企业总体 而言经营状况良好，但是它 是否在每个方面都良好？是 否每一项经营活动都对结果 产生积极的影响。或许有些 方面比其他更加收益显著？
做一次利润分析，给 上述问题找出答案。
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毛利
销售
直接成本
生产线1－3：BASIS ( 每年4个) 16M
8M
8M
生产线4：AVANCE（每年2个） 10M
6M
4M
总数：
这是令你吃惊的2结6M果吗？ 14M
12MHale Waihona Puke Baidu
_
必要的成本： 市场费用分摊 设备维护费用 （租金－如果有）
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3.0M 4.0M 0.0M
使用EVA目的在于判别企业是否真正为其所得投资 带来回报。
计算的根本在于究竟有多少资本实际投入于企业 ，其计算过程表明了针对管理层就投资回报能力的期望 值，在底部比较了期望值与实际经营结果。如果出现负 值，说明管理层经营失败。
目前已有公司采用以EVA作为业绩评估和激励标准 。
加权平均利率：
（C/B×100)
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本书主要讲述三个问题 ?第一，什么是标杆管理 ?第二，标杆管理有什么作用 ?第三，如何开展标杆管理
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问题一：什么是标杆管理
通俗地说，标杆管理就是一个确立具 体先进榜样，解剖其各个指标，不断 向其学习，发现并解决企业自身的问 题，最终赶上和超过它的一个持续渐 进地学习、变革和创新的过程。
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美国施乐（ Xerox）公司是推行标杆管理 活动的鼻祖。1976年以后，一直保持着世界复 印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自 国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳 能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能 够获利，其产品开发周期、开发人员数量分别 比施乐短与少 50%，施乐的市场份额从 82%直 线下降到35%。面对竞争对手的高质低价，施
资本的“利息”
10 / 100 ×100 = 10 %
（A×加权平均利率）
106 × 10 ％ ＝ 10.6 M
EVA：
利息前利润
2
－ “税”
2.6
0
税后利润
5.4
0
－ 资本的“利息”(E)
10.6
(C)
乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有 别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并 将其拆卸成零部件逐项进行检验分析，结果发 现日本产品成本确实要比自己的低得多。于是 施乐放弃了自己原有的产品预算标准，改之以 日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的 实效，阻止了市场份额进一步下滑。
计算依据：
经资济产负价债表值中的增资产量＝ （ EVA ）
100
＋ 上一年的“价值”
9
＋ 今年的研发费用
0
＋ 市场进入/ISO资格认证
0
阶段总数
9
－ “价值”的折旧
3
实际的价值（留存）
6
实际的资金投入
6
＋6
106 (A)
利息 长期负债 短期负债 无利息负债
0
数量 40 0 (B)
％
5 0 2
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经济价值增量EVA，目前还不为大多数人所知 ，但是很快就要被广泛应用。
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施乐的高层管理者认为这一新的管理方法 具有广泛的应用价值，便要求下属的所有单位 和成本中心开展各种类型的标杆管理活动。
但是对于分销、行政、服务等部门，很难 直接模仿产品标杆管理的做法，于是在这些非 生产部门开始在公司内部寻找目标，比如不同 地区的分销中心。后来又扩展到外部，包括对
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同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄 准。