第一节跨国人力资源管理模式

这种模式是一种比较理想模式：
优点： （1）培养有很强潜在能力和晋升愿望的国际化人才 （2）开放思维和强适应能力（流动性） （3）对人事配备的集中控制（国际基本薪酬标准） （4）减少子公司的独立性和自主权
缺点： 人才的培训和管理成本较高。
（五）影响跨国公司HRM模式选择的因素
1.东道国的政府政策和法规 – 要求提供就业机会 – 鼓励雇佣管理、技术型员工
美国HRM制度过分强调诸如技术、设备、 方法、规章制度、组织机构、财务分析这 些“硬”的因素，在对人的管理上也是以 任务、事、职务、制度等硬件为中心，注 重通过外部劳动力市场的调节。
Hale Waihona Puke Baidu
日、美人力资源管理模式的比较表
招聘 教育 培训
人事 考核
日本
美国
只招应届毕业生，不按职务内容（有限入 按职务内容招聘，不一定是应届毕业生
“忠孝意识”、企业文化的形成。
2、 注重专业技能方面的培训。
1、考核制度复杂、全方面。
1.一般只按目标达成度而定，客观性强。
2、考核结果不直接与工资挂钩，长期综 2.考核周期短，直接与工资、晋升挂钩。
合考核后才决定是否晋升，考核周期长。 3.上司具有人事决定权，可直接决定部下的
3、 考核后由人事部经过各种调整而定， 报酬，人事部门只有一点调整权而已。
2.东道国的管理、教育和技术发展 3.技术及产品的自然属性
– 技术性要求高（统一的质量标准） – 获得当地市场
4.组织的生命周期 – 初始阶段 – 功能性成长阶段 – 战略性成长阶段
5.母国与东道国的文化差异
案例：日、美各项具体HRM制度的比较
日本HRM制度的特点在于组织、协调、群体 性。 日本比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、 价值准则等“软”的因素，可以说是以人、软 件为中心（有时又称humanware），提倡将 企业看成一个协作融合的大家庭，成为一个所 有经营管理者和员工的命运共同体。
优点： （1）相同地区（例如亚洲、北美、欧洲等）地理位置、 区域文化差距较小。 （2）各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区 内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人 力资源管理模式过渡。
缺点： 形成“地区联邦”，不是以国家为基础。
（四）全球中心模式
全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员， 满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围 内培养和配备人才。
（三）地区中心模式
– 按地理因素在全球范围划分区域 – 区域内各国子公司HR政策协调一致 – 区域间及各区同总部间联系有限
案例：
2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏 公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在 中国设置的高管职位遵循原来的母国模式—— 即按照地区配备，从整个东亚地区来设置，由 来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、 印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可 以在整个东亚地区来任职。
（2）东道国员工 优点：
A、免除了语言和文化上的障碍； B. 东道国员工看到职业生涯发展潜力，有利于当地员 工对分公司产生归属感； C. 东道国人员在岗时间长，增加了管理的连续性。 B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印 象，方便工作开展； D、从东道国招聘员工可以大大节约成本，不许解决工 作签证。
缺点：
A、与母公司的协调能力可能较差，不一定熟悉母公司 的宗旨、政策、战略以及经营方式； B、东道国员工在子公司以外的职业生涯发展机会有限 C. 限制了母国人员获得海外经历的机会； D. 招聘东道国人员可能形成联邦主义；而非全球发展
（3） 第三国员工 优点：
A、职业跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉 东道国情况； B、成本低于母公司的外派人员。
口），双方有长期安定雇用意向。
（开放性入口）。
1、以企业内教育计划为主，培训形式多 1、以前是员工的自我成才式，自己利用业
种多样，也注重用工作轮换的方式培养多 余时间通过外界学校、机构等学习提高，有
能工、综合管理者。
新技能后觅高枝，现在也开始重视企业内的
2、培训时不但注重技能，也注重价值观、 培训计划。
第六章
跨国公司的人力资源管理
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF MULTINATIONAL CORPORATION
一、跨国人力资源管理的涵义
1.跨国人力资源管理定义 跨国人力资源管理是指跨国公司获得、分配 和有效使用人力资源的过程。
2.国际人力资源管理职能
外派管理
劳动关系 IHRM职能
营管理能力） 4.创新与创造新文化的能力
外派人员选择标准
个人因素
•专业能力 •跨文化适应力 •家庭因素 •国外工作动力
Text
选择决策
环境因素
•国家/文化因素 •语言 •跨国企业因素
Text
外派人员培训——跨文化培训
1
目的
• 减轻外派人员的 文化冲击 • 促进外派人员的 国外工作能力
2
培训内容
• 文化敏感性训练 • 语言学习 • 跨文化沟通 • 冲突管理 • 地区情境模拟
在华美资企业聘用美籍首席 财务官
费用一览
– 基本工资 130000
– 轿车和司机 12000
– 医疗 3000
– 养老金 13000
– 住房 97000
– 回国旅费 10000
– 休假 10000
– 子女教育费 25000
– 总计
300000
（二）本土中心模式
跨国企业出于文化、成本等因素考虑， 采取了本土化的高管人员设置模式，这些 跨国企业的管理人员本土化程度比较高。
人事部权力大。
4.一般只针对白领进行考核。
4、 对蓝领、白领一样进行考核。
cc
日本
美国
报酬 1.结构工资制，考虑年龄、工龄、能力、 1.职务工资制，同工同酬。
家庭情况等。
2.个人业绩决定奖金高低，而蓝
2.奖金只与部门集体业绩挂钩，对蓝领、 领一般只有计时工资，没有奖
白领一视同仁。
金。
晋升 3.非专业生涯途径，通才式职业发展， 1.专才式职业发展。
l 语言沟通技能 l 有关国际市场知识 l 国际业务、惯例、法律常识 l 信息收集、分析和预测能力 l 理解东道国的文化和本国文化 l 具有较强的适应能力 l 创新能力和学习能力 l 有效的组织协调能力 l 发现问题和解决问题的能力 l 培训开发员工的能力 l 团队协作能力
外派人员选拔标准
二、跨国人力资源管理的特点
薪酬管理 培训与开发
招聘与筛选 绩效管理
高层
3.跨国公司人力资源类型
目公司所在国公民 （Parent-Country National 第三国公民 （Third-Country National） – 其他国外籍员工 – “不同国籍的海归派 东道国公民 （Host-Country National）
上，，一般有宿舍（单身、家庭）或提供 员特种福利多。
房贴。
2.企业内部福利待遇平等。
劳资关 1.企业内工会的形态。
1.行业工会的形态。
系
3.协作型劳资关系。
2.对抗性劳资关系。
四、海外企业人员的选择与培训
（一）母国外派人员的选择与培训
外派人员应具备的素质与能力 ：
1.人格特质：能独立地果断决策的心理素质 2.文化适应性（个人、有时包括家庭） 3.工作经验与管理才干（特别是跨国综合经
1.优点： (1) PCNs对公司整体目标和政策的理解。 (2) 具备所要求的能力和素质 (3)与总部保持良好沟通、协调、控制。
2.缺点： （1）PCNs难以熟练掌握东道国语言和的政治、法律， 不容易适应当地社会文化环境。 （2）PCNs的维持费用高 – PCNs的工资一般为东道国员工工资的3-4倍； – 其国外补贴费为收入的5%——40%。 – 另外：福利、社会保险、海外生活费等。 （3）双重薪酬容易引起HCNs不满。
3
培训方法
• 文化简介：东道国风 俗、传统、日常行为方 式 • 地方简介：东道国历 史、地理、经济、政治 等 • 角色扮演：表演可能 遇到的生活、工作情景 • 现场体验：提供短期 出国工作机会
（二）东道国人员的选择与培训
东道国管理人员应该具备的素质有：
1.熟悉本国的社会经济、政治、文化、法律环境及商 业行情。
中层 底层
不同类型员工的优缺点：
（1）母国员工 优点：
A、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策 ，可确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方 面保持一致； B、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素 质非常有利；
缺点：
A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较 长 B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨 国企业的经营成本； C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与
三、跨国公司人力资源管理的基本模式
（一）民族中心模式
民族中心模式是由来自母国的管理 手段与文化主宰子公司的运营，公 司高级经理人员从母国的管理人员 中选派。 ➢ 关键岗位由PCNs担任 ➢ 人力资源政策的转移 ➢ 严格控制
案例：
在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力 资源管理模式。
其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这 两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高， 基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两 年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业 上的差异造成的。 母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键 岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣， 聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服 务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。 员工的评价和晋升也采用母国标准。
案例：
联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公 司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或 选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高 管人员是由中国人来担任的。 不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的 发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国 管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次 的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的 本土人员来担任。
1.高风险
– 汇率（薪酬管理）
• 以总部为基础
• 在不同国家以不同货币转换成相应价值
– 当地法律
• 平等就业机会
汇率风险
• 劳资关系（工会）
– 美圆对日圆
– 政治风险 – 其他
• 1985年 1：248 • 1994年 1：80 • 1998年 1：136
2.跨文化管理困难
– 不同的文化背景 – 不同的价值取向、思维方式、行为表现 – 文化摩擦与冲突
– 在组织中选择最佳人员来担任关键职位 – 不考虑国别 – 建立国际高层管理人员队伍
案例:
出于全球战略考虑，可口可乐公司在中国 采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁 是英国人。各部门的高级管理人员基本上来 自世界各地。 可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协 调全球目标与当地反应能力上，将文化差异 转化为企业经营的机会，使用不同国家的高 管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为 有潜质的管理人员提供成长的机会。
重视培养有较强协调能力的管理人员。 2.只有直线职位上的晋升。
4.既有直线职位上的晋升，又有技能资 3.常常根据需要从外部引进技
格上的升级。
术或管理人才。
5.重视内部晋升，但晋升速度慢。
福利 1.福利制度较完善，法定外福利多。 1.以法定福利为主。
如抚养家属补贴，公司旅行等，在住房 2.内部福利待遇差距大，高层人
缺点：
A、调任必须考虑可能的民族仇恨； B. 第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家； C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工 作。
跨国管理人员应具备的素质和能力
基本能力
要求
必要的国际商务知识 制定和实施跨国战略的能力
跨文化管理能力
组织设计与组织协调能力 公司内相互学习和转移知识的能力 不同国家管理人员配合工作的能力
– 子公司基本独立于母公司 – 适合本土情况的HR政策 – 母公司要职由PCNs担任 – 子公司要职由HCNs担任
1.优点： （1）成本低，免除昂贵的文化适应等培训开支 （2）避免政治风险 （3）保持子公司管理的连续性
2.缺点： （1）母公司与子公司之间的沟通、控制困难 （2）HCNs和PCNs的职业生涯不同。
日本在华工厂工人罢工 2010年5月以来，本田
(Honda)在华独资的一 家零部件工厂近2000名 工人罢工，导致本田所 有4家在华整车厂停产。 有人要问，起因是什么 ？那就是这里在中国本 土雇佣的普通工人月薪 1000元左右，但是日本 “支援者”的月工资却 高达5万元。内部人士透 露“日本那边经常会派 支援者过来，支援者吃 住行全包，每天还有 300多美元的补助，仅 补贴就当于普通工人两 个月工资。