企业提升人力资源管理的窍门——推行共享服务(1)
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（１）ＨＲＳＣ是在一个区域或国家的ＨＲ 共享服务中心，它为不同地方或不同的业 务部门提供统一的人力资源管理服务的业 务群。这一块主要提供３个服务内容：①负 责全国或区域的岗位招聘；②实施统一整 体的薪酬福利计算及执行，部分员工岗位 的安置工作；⑦进行员工发展培训。这部 分工作与传统的ＨＲ工作内容相似，但把它 们更集中化操作来达到规模效应，改变了 以往分布不均匀，各地系统重叠且不统一 的状况，使得在业务量不断增加的情况下 人员减少或者不增加，进而节约人力物力， 达到降低成本和提高工作效率的目的。’
ＨＲＳＳＣ将提供日常事务性工作的支 持，为各级管理人员，包括人力资源管理人 员提供充足的，必要的信息，从而为员工 提供服务，为公司的决策提供支持。具体 表现在，公司的员工，各级管理人员可以 利用他们喜欢的方法取得人力资源部门提 供的服务，比如可以通过免费电话与一个 员工服务代表交谈，可以通过互联网提供 的“员工自助服务”以及“经理自助服务” 的方式来进行查询并进行一些交易等等。 不管他们利用何种方式，人力资源部门都 能得到许多好处：提高了工作效率，减少了 文牍，增加了顾客满意度。对于公司来讲， 公司的生产率得到了提升，因为公司的各
ＨＲＳＳＣ避免了重复的岗位配置及不必 要的重复性工作，可以大大提高人力资源 部门的工作效率。特别是基于互联网技术 的员工自助服务和经理自助服务方式，极 大地节省了从事事务性工作人员的数量和 工作时间，从而有助于员工和管理人员将 时间和精力集中在有效的工作中。ＨＲＳＳＣ 又可以为非核心业务的集中处理提供一个 标准的工作程序和可兼容的数据平台，有 效避免不同地区和分公司之间执行标准的 偏差。 ３．２节约成本，投资回报巨大
国际人力资源领域著名作家Ｓｐｅｎｃｅｒ 在１９９５年出版的《重组人力资源＊一书中 指出了人力资源从业者面临的困难：人力 资源从业者的大部分时间花在了行政只能 上气，而花在战略方面的时间缺很少。图ｌ 表明了他所研究的人力资源成本（投资）与 价值增值的关系，从图ｌ可以看出，为了支 持企业的成功，人力资源从业者应该有６０％ 的时间投资在战略和规划方面，只应该有 １０％的投资在行政事务处理上。他把这种 “重组”定义为“分解旧有的方式，以便释 放资源给新的和更高层次的用途”。 ＨＲＳＳＣ正是Ｓｐｅｎｃｅｒ所描述的远景的关键。 ＨＲＳＳＣ可以将允许人力资源部门的员工
人力资源共享服务中心（Ｈｕｍａｎ Ｒｅ－ ｓｏｕｒｃｅｓ Ｓｈａｒｅｄ Ｓｅｒｖｉｃｅｓ Ｃｅｎｔｅｒ，以下简
称ＨＲＳＳＣ）是指一个企业将所有的与人力 资源管理有关的行政事务性工作集中起 来，建立一个服务中心。该中心为企业所 有的部门提供人力资源管理服务，并由接 受其服务的部门按所享受服务的数量支付 服务费。人力资源的共享服务将包括自动 化一般员工的事务性服务，使人力资源管 理人员以及其他管理和生产人员能更有效 地了解整个公司的组织、人力情况，并促 使人力资源管理向战略管理转移。目前， 美国５ ００强中的大部分企业建立了人 ＨＲＳＳＣ；欧洲有５０％的跨国企业已经或正 在建立，在亚洲，这一管理模式引入得比较 晚。我国本世纪才开始不断被越来越多的 企业采用，这样的企业不仅包括许多跨国 公司，如ＳＡＰ、ＩＢＭ、ＨＰ、飞利浦、西门 子、福特、宝洁、汉高，摩托罗拉、爱立 信、金佰利、泰科电子和壳牌等。也包括 一些大型国有企业，如中国网络通信集团 公司。
（２）ＨＲＣＥ是集中公司内在员工安置、
员工发展，薪酬、组织绩效、通信、组织 设计、员工关系和组织关系等方面的专家 或小组到一起，以便让业务部门充分利用 这些资源来解决业务问题。其工作内容是 变革服务，这部分工作不是常规的行政性 的ＨＲ工作，而是为公司变革服务的，主要 包括帮助实施公司战略，创造新的企业文 化，以及完成业务目标等ＨＲ服务。
成。
（４）对人员的要求不同。传统意义上对 ＨＲ的要求是掌握ＨＲ政策，完成事务性工 作。在ＨＲ共享服务模式下，除了必须具 备的人力资源领域的知识与技能外，同时 还要求ＨＲ具备极强的计划能力、项目管 理能力、危机控制能力、沟通能力等等， 对风险要有前瞻性，要做到前馈控制。
（５）科技支持。ＨＲＳＳＣ是高科技支持 下的新型服务中心。这些高科技技术通常 包括电话语音系统、顾客服务代表支持系 统（例如案例管理系统，知识库等）、人力资 源管理信息系统等。
服务就将被电话和互联网取代。 （２）理念的转变。运作ＨＲＳＳＣ要像经
营一个公司那样来经营，ＨＲｓＳＣ是个独立 运营体。传统意义上的ＨＲ是管理职能部 门，通常采取用政策条例来管理公司其他 部门在ＨＲ方面的需求，ＨＲＳＳＣ与公司的
其他部门是平等的业务关系。 （３）运作架构不同。从组织结构模式上
看，过去传统意义上的ＨＲ可能会按职能 分划分，例如招聘、培训发展、薪资福利、 员工关系等等。而ＨＲ共享服务模式的组 织结构有三部分，人力资源服务中心、专 家中心和人力资源业务伙伴这３部分构
１人力资源共享服务中心简介
共享服务中·，＇．，（Ｓｈａｒｅｄ Ｓｅｒｖｉｃｅｓ Ｃｅｎｔｅｒ， ＳＳＣ）的概念来源予企业内部资源共享整合 的组织变革过程。共享服务，是指企业将 原来分不同业务单元“分散式”进行的事 务性或者需要充分发挥专业技能的活动 （如财务、人力资源管理、信息管理技术和 法律等），从原来的业务单元中分离出来， 交给专门的部门运作，并由其收取相应费 用的组织变革模式，通过共享服务中心与 内部业务客户签订合同，为内部客户提供 统一的专业化和标准化服务，从而达到整 合资源，降低成本和提高效率的目的。它 是充分利用计算机和互联网等信息技术推 动的企业生产组织形式或运营模式的变革 与创新。最早使用共享服务中心管理模式 的是福特公司。２０世纪８０年代初，福特就 在欧洲成立了财务服务共享中心。随后， 杜邦和通用电气也在８０年代后期建立了相 似的机构。９０年代初期，惠普、道尔、ＩＢＭ 和Ａｌｌｉｅｄ Ｓｉｇｎａｌ公司也相继做出这样的决 定。
２ ＨＲＳＳＣ的特征 ＨＲＳＳＣ弱化了企业不同分支机构分散
式组织机构所带来的管理上复杂度与高成 本，帮助企业在人力成本方面节省４０％到 ６０％，并通过人力资源共享服务管理系统 将企业的人力资源管理文化传达至企业内 部每一位成员。ＨＲＳＳＣ区别与传统意义上 的人力资源部门的特征概括为以下几点。
（１）集中管理。这是ＨＲＳＳＣ最主要的 特征。在企业建立ＨＲＳＳＣ前，公司主要依 靠分散在各个事业部及各个工厂、分公 司、分支机构等处的人力资源部门，通过 与员工的面对面交流来为公司员工提供服 务。在建立ＨＲＳｓｃ后，绝大多数的面对面
３ ＨＲＳＳＣ组织结构，内容及模型 ３．１组织结构
过去传统意义上的人力资源管理模式 一般会按职能划分，例如薪资福利、招聘、 培训发展和员工关系等。而ＨＲＳＳＣ的管理 模式主要由人力资源服务中心（Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ Ｓｅｒｖｉｃｅｓ Ｃｅｎｔｅｒ，ｍ王ｓｃ）、专 家中－Ｌ，（ｃｅｎｔｅｒ ｏｆ Ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ，ＨＲＣＥ）和 人力资源业务伙伴（Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ Ｂｕｓｉ— ｎｅｓｓ Ｐａｒｔｎｅｒ，ＨＲＢＰ）这３部分构成。
（３）ＨＲＢＰ要求工作人员对ＨＲ工作有 综合知识，主要负责本地或本部门的ＨＲ工 作，把实践工作与业务目标结合，把多样的 ＨＲ工作主动联系到业务焦点，并诊断其组
万方数据
科技资讯ＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＯＹ ＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮ
１ ７７
企业管理
织能力，建立具有竞争力的组织。其工作 内客主要分为如下３个部分：①主动跟进 业务部门发展需要，进行调研、了解部门 员工的需求，②针对问题，制定合理化解决 方案，包括制定公司政策，与业务部门的 合作机制等，⑦把方案提交ＨＲＣＥ，就专门 问题与ＨＲＣＥ合作解决，最后由ＨＲＳＣ来 执行。
人力资源共享服务主要是通过精简人 员数量、提高员工工作效率、提供规模经 济效益、减少员工非生产性时间消耗、优 化人力资源工作流程，因而有助于降低企 业的运营成本。在很多情况下，对于人力 资源共享服务模式的投资所得到的回报是 巨大的，也是显而易见的。据统计，人力资 源共享服务有助于企业将人力资源管理中 的事务性工作的费用降低２５％到４０％。 ３．３有助于提高信息管理能力和沟通速度， 促使员工更好地服务客户
ＨＲ的职能包括战略伙伴、变革代理、 员工伙伴和行政专家这４种角色，这样在 创造和产生价值时才能更有竞争力。 ＨＲＳＳｃ达一新的管理模式更集中更充分 地体现了ＨＲ的这４种角色。ＨＲＳＣ部门的 管理帮助组织在ＨＲ工作上提高效率，体现 了其行政专家的角色；ＨＲＣＥ帮助公司成 功实施战略计划并实施组织变革和文化上 的改变，体现了ＨＲ战略伙伴和变革代理的 角色；ＨＲＢＰ最大化员工责任和能力，对员 工的变化予以及时反馈，体现了ＨＲ作为员 工伙伴的角色。 ３．２ＨＲＳＳＣ的内容及模型
来自百度文库
关键词：人力资源 人力资泺共享服务中心
中图分类号：Ｆ２０９
文献标识码：Ａ
文章编号：１６７２－－３７９１（２００９）０ｌ（ａ）－－０１７７—０３
全球化、技术进步、消费者的变化，都 给企业带来新的挑战。面对新的挑战，企 业必须建立高效的组织，而人力资源部门 就是帮助企业创造，维护组织能力的部 门。竞争对手可以模仿企业的资金渠道、 战略定位和技术，却不能够模仿企业中形 成了组织能力。美国密歇根大学罗斯商学 院戴维·尤里奇教授研究发现：“只有大约 ５０％的企业绩效处于管理层的控制之内， 其他５０％可能是源自政府、天气等不可控 的因素。而在可控的企业绩效里，１９％取 决于ＨＲ人员的素质。”近年来随着企业管 理模式的不断变革与发展，共享服务已越 来越被国内外的企业所重视并应用到实际 的企业日期管理及战略规划中，成为企业 界最具有冲击力的改变。与此同时，人力 资源管理职能的演变也在悄然进行中，人 力资源部门不再是单纯的行政管理的只能 部门，而是逐步向企业管理的战略合作伙 伴关系转变。人力资源管理在适应公司战 略层面的改革中也在尝试新的模式，不少 企业开始实施人力资源共享服务中心这一 模式。这一管理模式的出现，彻底改变了 以往的人力资源管理运作方式。
层 第ｊ缀
第■层 笫。层
人力资源工作 战略规划
服务传递 行政啦务处理
人员程１ １．ｊ｝ 商级咨询、管理人员
规划人艇／‘妒家 员：Ｉ：服务代农／局域网、吒 联列或ＥＳＳ负Ｊ：闻功系统
解决的问题 高级的咨询、镑理人妯提供传理和高级诲 瑚以及姚划ｊ二作 解决案例，‘般怔的咨询和埘备部Ｉ’Ｊ存在 的ｎｄ邀提供资询．并对人力资源管理进行 规划
一 企业管理一一
：
． ·————翌坐三生竺竺坚兰兰竺竺型
企业提升人力资源管理的窍门——推行共享服务
（金佰利公司
王玉红 北京经济技术开发区
１ ００１ ７６）
摘要；阐述了人力膏泺共事屐务中心的概念，起泺和特征，对人力资源共事服务的组织框架及运营模式进行了具体描述，揭示人力
资源共享服务中心的作用，并提出这一新的人力资源管理模式在现阶段所面临的挑战及有待继续探讨的问题。
‘般的政策☆洵和交易书询，对较难的问 题建既“案例”
只花２０％的时间处理事务性工作，其他８０％ 的时间用于参与公司的运作和发展，用于 人力资源的战略管理、应用和开发。
３采用ＨＲＳＳＣ共所能带来的益处
在过去的几年中，人力资源共享服务 在西方得到了飞速的发展，并得到了许多 公司的接受和支持。其所带来的益处可以 概括为以下几点。 ３．１提高人力资源部门的工作效率。促进 业务处理流程标准化
级经理和员工在与人力资源有关的事务性 工作中花费的时间更少了。一般来讲，交 互式语音系统和互联网技术以及员工服务 代表负担了８５％～９５％的工作量。在无法 回答这些查询时，员工服务代表要建立一 些“案例”，并将这些“案例”转到处理这 些问题的专家那里，并由这些专家进行处 理。剩下５％一１５％的问题通常比较复杂， 需要更专业的解决方案。通过分层的人力 资源管理模型可以合理地配置描述的人力 资源部门的员工，减少人力资源部门的各 种行政开支（表１）。比如，第一层行政事务 处理的服务技术含量较低，可以配置劳动 力成本较低（比如高中、中专学历，工作经 验较少）的员工，经由一些培训后上岗。第 二层服务传递需要较高的技术含量，因此 由人力资源管理的专业人士担任，比如大 专学历、工作经验比较丰富的人员。第三 层的战略规划由更专业的人力资源从业人 员担任，比如大学本科或硕士研究生学历， 经验特别丰富的人员。
ＨＲＳＳＣ将提供日常事务性工作的支 持，为各级管理人员，包括人力资源管理人 员提供充足的，必要的信息，从而为员工 提供服务，为公司的决策提供支持。具体 表现在，公司的员工，各级管理人员可以 利用他们喜欢的方法取得人力资源部门提 供的服务，比如可以通过免费电话与一个 员工服务代表交谈，可以通过互联网提供 的“员工自助服务”以及“经理自助服务” 的方式来进行查询并进行一些交易等等。 不管他们利用何种方式，人力资源部门都 能得到许多好处：提高了工作效率，减少了 文牍，增加了顾客满意度。对于公司来讲， 公司的生产率得到了提升，因为公司的各
ＨＲＳＳＣ避免了重复的岗位配置及不必 要的重复性工作，可以大大提高人力资源 部门的工作效率。特别是基于互联网技术 的员工自助服务和经理自助服务方式，极 大地节省了从事事务性工作人员的数量和 工作时间，从而有助于员工和管理人员将 时间和精力集中在有效的工作中。ＨＲＳＳＣ 又可以为非核心业务的集中处理提供一个 标准的工作程序和可兼容的数据平台，有 效避免不同地区和分公司之间执行标准的 偏差。 ３．２节约成本，投资回报巨大
国际人力资源领域著名作家Ｓｐｅｎｃｅｒ 在１９９５年出版的《重组人力资源＊一书中 指出了人力资源从业者面临的困难：人力 资源从业者的大部分时间花在了行政只能 上气，而花在战略方面的时间缺很少。图ｌ 表明了他所研究的人力资源成本（投资）与 价值增值的关系，从图ｌ可以看出，为了支 持企业的成功，人力资源从业者应该有６０％ 的时间投资在战略和规划方面，只应该有 １０％的投资在行政事务处理上。他把这种 “重组”定义为“分解旧有的方式，以便释 放资源给新的和更高层次的用途”。 ＨＲＳＳＣ正是Ｓｐｅｎｃｅｒ所描述的远景的关键。 ＨＲＳＳＣ可以将允许人力资源部门的员工
人力资源共享服务中心（Ｈｕｍａｎ Ｒｅ－ ｓｏｕｒｃｅｓ Ｓｈａｒｅｄ Ｓｅｒｖｉｃｅｓ Ｃｅｎｔｅｒ，以下简
称ＨＲＳＳＣ）是指一个企业将所有的与人力 资源管理有关的行政事务性工作集中起 来，建立一个服务中心。该中心为企业所 有的部门提供人力资源管理服务，并由接 受其服务的部门按所享受服务的数量支付 服务费。人力资源的共享服务将包括自动 化一般员工的事务性服务，使人力资源管 理人员以及其他管理和生产人员能更有效 地了解整个公司的组织、人力情况，并促 使人力资源管理向战略管理转移。目前， 美国５ ００强中的大部分企业建立了人 ＨＲＳＳＣ；欧洲有５０％的跨国企业已经或正 在建立，在亚洲，这一管理模式引入得比较 晚。我国本世纪才开始不断被越来越多的 企业采用，这样的企业不仅包括许多跨国 公司，如ＳＡＰ、ＩＢＭ、ＨＰ、飞利浦、西门 子、福特、宝洁、汉高，摩托罗拉、爱立 信、金佰利、泰科电子和壳牌等。也包括 一些大型国有企业，如中国网络通信集团 公司。
（２）ＨＲＣＥ是集中公司内在员工安置、
员工发展，薪酬、组织绩效、通信、组织 设计、员工关系和组织关系等方面的专家 或小组到一起，以便让业务部门充分利用 这些资源来解决业务问题。其工作内容是 变革服务，这部分工作不是常规的行政性 的ＨＲ工作，而是为公司变革服务的，主要 包括帮助实施公司战略，创造新的企业文 化，以及完成业务目标等ＨＲ服务。
成。
（４）对人员的要求不同。传统意义上对 ＨＲ的要求是掌握ＨＲ政策，完成事务性工 作。在ＨＲ共享服务模式下，除了必须具 备的人力资源领域的知识与技能外，同时 还要求ＨＲ具备极强的计划能力、项目管 理能力、危机控制能力、沟通能力等等， 对风险要有前瞻性，要做到前馈控制。
（５）科技支持。ＨＲＳＳＣ是高科技支持 下的新型服务中心。这些高科技技术通常 包括电话语音系统、顾客服务代表支持系 统（例如案例管理系统，知识库等）、人力资 源管理信息系统等。
服务就将被电话和互联网取代。 （２）理念的转变。运作ＨＲＳＳＣ要像经
营一个公司那样来经营，ＨＲｓＳＣ是个独立 运营体。传统意义上的ＨＲ是管理职能部 门，通常采取用政策条例来管理公司其他 部门在ＨＲ方面的需求，ＨＲＳＳＣ与公司的
其他部门是平等的业务关系。 （３）运作架构不同。从组织结构模式上
看，过去传统意义上的ＨＲ可能会按职能 分划分，例如招聘、培训发展、薪资福利、 员工关系等等。而ＨＲ共享服务模式的组 织结构有三部分，人力资源服务中心、专 家中心和人力资源业务伙伴这３部分构
１人力资源共享服务中心简介
共享服务中·，＇．，（Ｓｈａｒｅｄ Ｓｅｒｖｉｃｅｓ Ｃｅｎｔｅｒ， ＳＳＣ）的概念来源予企业内部资源共享整合 的组织变革过程。共享服务，是指企业将 原来分不同业务单元“分散式”进行的事 务性或者需要充分发挥专业技能的活动 （如财务、人力资源管理、信息管理技术和 法律等），从原来的业务单元中分离出来， 交给专门的部门运作，并由其收取相应费 用的组织变革模式，通过共享服务中心与 内部业务客户签订合同，为内部客户提供 统一的专业化和标准化服务，从而达到整 合资源，降低成本和提高效率的目的。它 是充分利用计算机和互联网等信息技术推 动的企业生产组织形式或运营模式的变革 与创新。最早使用共享服务中心管理模式 的是福特公司。２０世纪８０年代初，福特就 在欧洲成立了财务服务共享中心。随后， 杜邦和通用电气也在８０年代后期建立了相 似的机构。９０年代初期，惠普、道尔、ＩＢＭ 和Ａｌｌｉｅｄ Ｓｉｇｎａｌ公司也相继做出这样的决 定。
２ ＨＲＳＳＣ的特征 ＨＲＳＳＣ弱化了企业不同分支机构分散
式组织机构所带来的管理上复杂度与高成 本，帮助企业在人力成本方面节省４０％到 ６０％，并通过人力资源共享服务管理系统 将企业的人力资源管理文化传达至企业内 部每一位成员。ＨＲＳＳＣ区别与传统意义上 的人力资源部门的特征概括为以下几点。
（１）集中管理。这是ＨＲＳＳＣ最主要的 特征。在企业建立ＨＲＳＳＣ前，公司主要依 靠分散在各个事业部及各个工厂、分公 司、分支机构等处的人力资源部门，通过 与员工的面对面交流来为公司员工提供服 务。在建立ＨＲＳｓｃ后，绝大多数的面对面
３ ＨＲＳＳＣ组织结构，内容及模型 ３．１组织结构
过去传统意义上的人力资源管理模式 一般会按职能划分，例如薪资福利、招聘、 培训发展和员工关系等。而ＨＲＳＳＣ的管理 模式主要由人力资源服务中心（Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ Ｓｅｒｖｉｃｅｓ Ｃｅｎｔｅｒ，ｍ王ｓｃ）、专 家中－Ｌ，（ｃｅｎｔｅｒ ｏｆ Ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ，ＨＲＣＥ）和 人力资源业务伙伴（Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ Ｂｕｓｉ— ｎｅｓｓ Ｐａｒｔｎｅｒ，ＨＲＢＰ）这３部分构成。
（３）ＨＲＢＰ要求工作人员对ＨＲ工作有 综合知识，主要负责本地或本部门的ＨＲ工 作，把实践工作与业务目标结合，把多样的 ＨＲ工作主动联系到业务焦点，并诊断其组
万方数据
科技资讯ＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＯＹ ＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮ
１ ７７
企业管理
织能力，建立具有竞争力的组织。其工作 内客主要分为如下３个部分：①主动跟进 业务部门发展需要，进行调研、了解部门 员工的需求，②针对问题，制定合理化解决 方案，包括制定公司政策，与业务部门的 合作机制等，⑦把方案提交ＨＲＣＥ，就专门 问题与ＨＲＣＥ合作解决，最后由ＨＲＳＣ来 执行。
人力资源共享服务主要是通过精简人 员数量、提高员工工作效率、提供规模经 济效益、减少员工非生产性时间消耗、优 化人力资源工作流程，因而有助于降低企 业的运营成本。在很多情况下，对于人力 资源共享服务模式的投资所得到的回报是 巨大的，也是显而易见的。据统计，人力资 源共享服务有助于企业将人力资源管理中 的事务性工作的费用降低２５％到４０％。 ３．３有助于提高信息管理能力和沟通速度， 促使员工更好地服务客户
ＨＲ的职能包括战略伙伴、变革代理、 员工伙伴和行政专家这４种角色，这样在 创造和产生价值时才能更有竞争力。 ＨＲＳＳｃ达一新的管理模式更集中更充分 地体现了ＨＲ的这４种角色。ＨＲＳＣ部门的 管理帮助组织在ＨＲ工作上提高效率，体现 了其行政专家的角色；ＨＲＣＥ帮助公司成 功实施战略计划并实施组织变革和文化上 的改变，体现了ＨＲ战略伙伴和变革代理的 角色；ＨＲＢＰ最大化员工责任和能力，对员 工的变化予以及时反馈，体现了ＨＲ作为员 工伙伴的角色。 ３．２ＨＲＳＳＣ的内容及模型
来自百度文库
关键词：人力资源 人力资泺共享服务中心
中图分类号：Ｆ２０９
文献标识码：Ａ
文章编号：１６７２－－３７９１（２００９）０ｌ（ａ）－－０１７７—０３
全球化、技术进步、消费者的变化，都 给企业带来新的挑战。面对新的挑战，企 业必须建立高效的组织，而人力资源部门 就是帮助企业创造，维护组织能力的部 门。竞争对手可以模仿企业的资金渠道、 战略定位和技术，却不能够模仿企业中形 成了组织能力。美国密歇根大学罗斯商学 院戴维·尤里奇教授研究发现：“只有大约 ５０％的企业绩效处于管理层的控制之内， 其他５０％可能是源自政府、天气等不可控 的因素。而在可控的企业绩效里，１９％取 决于ＨＲ人员的素质。”近年来随着企业管 理模式的不断变革与发展，共享服务已越 来越被国内外的企业所重视并应用到实际 的企业日期管理及战略规划中，成为企业 界最具有冲击力的改变。与此同时，人力 资源管理职能的演变也在悄然进行中，人 力资源部门不再是单纯的行政管理的只能 部门，而是逐步向企业管理的战略合作伙 伴关系转变。人力资源管理在适应公司战 略层面的改革中也在尝试新的模式，不少 企业开始实施人力资源共享服务中心这一 模式。这一管理模式的出现，彻底改变了 以往的人力资源管理运作方式。
层 第ｊ缀
第■层 笫。层
人力资源工作 战略规划
服务传递 行政啦务处理
人员程１ １．ｊ｝ 商级咨询、管理人员
规划人艇／‘妒家 员：Ｉ：服务代农／局域网、吒 联列或ＥＳＳ负Ｊ：闻功系统
解决的问题 高级的咨询、镑理人妯提供传理和高级诲 瑚以及姚划ｊ二作 解决案例，‘般怔的咨询和埘备部Ｉ’Ｊ存在 的ｎｄ邀提供资询．并对人力资源管理进行 规划
一 企业管理一一
：
． ·————翌坐三生竺竺坚兰兰竺竺型
企业提升人力资源管理的窍门——推行共享服务
（金佰利公司
王玉红 北京经济技术开发区
１ ００１ ７６）
摘要；阐述了人力膏泺共事屐务中心的概念，起泺和特征，对人力资源共事服务的组织框架及运营模式进行了具体描述，揭示人力
资源共享服务中心的作用，并提出这一新的人力资源管理模式在现阶段所面临的挑战及有待继续探讨的问题。
‘般的政策☆洵和交易书询，对较难的问 题建既“案例”
只花２０％的时间处理事务性工作，其他８０％ 的时间用于参与公司的运作和发展，用于 人力资源的战略管理、应用和开发。
３采用ＨＲＳＳＣ共所能带来的益处
在过去的几年中，人力资源共享服务 在西方得到了飞速的发展，并得到了许多 公司的接受和支持。其所带来的益处可以 概括为以下几点。 ３．１提高人力资源部门的工作效率。促进 业务处理流程标准化
级经理和员工在与人力资源有关的事务性 工作中花费的时间更少了。一般来讲，交 互式语音系统和互联网技术以及员工服务 代表负担了８５％～９５％的工作量。在无法 回答这些查询时，员工服务代表要建立一 些“案例”，并将这些“案例”转到处理这 些问题的专家那里，并由这些专家进行处 理。剩下５％一１５％的问题通常比较复杂， 需要更专业的解决方案。通过分层的人力 资源管理模型可以合理地配置描述的人力 资源部门的员工，减少人力资源部门的各 种行政开支（表１）。比如，第一层行政事务 处理的服务技术含量较低，可以配置劳动 力成本较低（比如高中、中专学历，工作经 验较少）的员工，经由一些培训后上岗。第 二层服务传递需要较高的技术含量，因此 由人力资源管理的专业人士担任，比如大 专学历、工作经验比较丰富的人员。第三 层的战略规划由更专业的人力资源从业人 员担任，比如大学本科或硕士研究生学历， 经验特别丰富的人员。