工程项目管理与建设监理
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Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet project requirements.
Project management is accomplished through the use of the processes such as:
*投资机会研究 *初步可行性研究 *详尽的可行性研究 *可行性研究报告的内容
*在项目是否决策建设之前，对项目有关的技术、
经济、社会、环境等各方面进行调查研究，在技 术经济上分析论证各种可能的拟建方案，研究在 工艺技术上的先进性、适用性与可靠性，在经济 上的合理性、有效性与可能性，进而对项目建成 投产后的经济效益、社会效益、环境效益等进行 科学的预测和评价，为项目投资决策提供依据。
——PMBOK 3.0
Stakeholders Individuals and organizations involved in or affected by the project activities
*
将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以 达到项目的要求。项目管理是通过以下阶段来完成：
*组织机构可行性论证
* 组织结构的经营机制、信用等级等。
*
*NPV *将项目在计算期内各年的净现金流量（现金流入
－现金流出）以行业投资的平均报酬率为贴现率 折算得出的价值之和。
*NPV大于0,则可以接受。 *对多个项目，应选择NPV最大的项目。
*
现金流量（Cash Flow , CF）
*现金流入（Cash In Flow , CI） *销售收入、资产回收、借款等 *现金流出（ Cash Out Flow , CO）
总裁
职能部门经理
职能部门经理
员工 员工
员工 员工
项目经理
员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
职能部门经理 员工 员工 员工
项目协调
*强矩阵型组织
总裁
职能部门经理 员工 员工 员工
职能部门经理 员工 员工 员工
项目经理的上级 项目经理 项目经理 项目经理
（黑框代表了参与项目活动的员工）
项目协调
*加强了各级职能部门的横向联系； *专业人员和专用设备得到充分利用； *有利于个人业务素质和综合能力的提高； *具有较大地机动性和灵活性。
*项目干系人
*就是积极参与项目、或其利益因
项目的实施或完成而受到积极或消 极影响的个人和组织；他们对项目 及其结果也会施加影响。
*项目干系人的目标往往彼此相距
甚远，甚至互相冲突
*
*业主——关心时间进度 *政府机构——希望增加税收收入 *环保组织——希望减少对环境的不利影响 *附近居民——希望将此项目另移他处
better management control and the appropriate links to the ongoing operations of the organization
确定项目的开始和结尾
将一个项目分成若干的阶段，以便能提供更好的管 理控制和对当前组织运转的适合的链接
适应性、生命周期的长短、是否符合有关技术标准等。
*经济可行性论证
* 经济收益、经济回报率、与生产计划目标是否一致等。
*财务可行性论证
* 组织的资产负债结构、项目的资金结构、项目的财务
回报率和投资回收期等。
*社会环境可行性论证
* 是否对环境产生不利影响、是否损害文化遗产、是否
符合现行法律法规、是否被公众认可等。
*
*画出决策树 *各种状态的发生概率 *从最末一级决策点开始，计算各被选方案
的期望值。
*根据期望值原则，作出决策。 *用选定方案的期望值代替决策点。 *继续向前推算，直至终止。
* 课堂练习
某企业生产的某种产品在市场上供不应求，因此该企业决定 投资扩建新厂。据研究分析，该产品10年后将升级换代，目前主 要的竞争对手也可能扩大生产规模，故提出以下三个扩建方案： 1、大规模扩建新厂，需投资3亿元。据估计，该产品销路好时， 每年的净现金流量为9000万元；销路差时，每年的净现金流量为 3000万元。 2、小规模扩建新厂，需投资1.4亿元。据估计，该产品销路好时， 每年的净现金流量为4000万元；销路差时，每年的净现金流量为 3000万元。 3、先小规模扩建新厂，3年后，若该产品销路好再决定是否再次 扩建。若再次扩建，需投资2亿元，其生产能力与方案1相同。 据预测，在今后10年内，该产品销路好的概率为0.7，销路差的概 率为0.3。 基准折现率i=10%，不考虑建设期所持续的时间。
项目可接受； 项目不可接受。
*
年份
0
1
2
3
CIt
COt NCFt＝CIt－COt
（1＋i）－t
1000 -1000
1
300
300 0.9091
300
300 0.8264
300
300 0.7513
NCFt（1＋i）－t -1000 272.73 247.93 225.39 Σ NCFt（1＋i）－t -1000 -727.27 -479.34 -253.94
*通常把每一个项目划分成若干个项目阶段，
以便有效的进行管理控制，并与该项目实施 组织的日常运作联系起来。
*这些项目阶段合在一起称为项目生命期。
*项目阶段与项目生命期
*
启动
规划
实施
收尾
*Concept *Development *Implement *Close Out
5%
启动
20%
规划
60%
*对于决策点2，状态点4的期望值大于状态点5的期望
值，故采用3年后销路好时再扩建的方案。
*点2： （4000×0.7+3000×0.3） ×（P/A，10%，10）
-14000=3700×6.145-14000=8736.5万元
*点4： 9000×（P/A，10%，7）-
20000=9000×4.868-20000=23812万元
*点5： 4000×（P/A，10%，7）
=4000×4.868=19472万元
投资、经营成本、税、贷款本息偿还等
*净现金流量（NCF）
NCF＝CI－CO
*
计算公式： NPV n CI COt 1 i0 t t0
n
n
NPV CIt 1 i0 t－ COt 1 i0 t
t0
t 0
判断准则：
现金流入现值和 现金流出现值和
NPV 0 NPV 0
*
2011.12
*第一部分 绪论 *第二部分 项目的前期策划 *第三部分 项目时间管理 *第四部分 项目费用管理 *第五部分 项目合同管理 *第六部分 工程建设监理
*
*
*选择题 *简答题 *计算与分析题
*什么是项目管理？ *什么是项目干系人？ *项目生命周期以及阶段。 *项目组织结构
*
*
The application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations
*矩阵型组织的优点
*缺点 *人员受双重领导。 *项目部门和职能部门需要不断协商
*克服方法 *授予项目负责人相应的权力； *项目负责人和职能负责人加强沟通。 *职能负责人不直接指挥项目里的本部人员。
*矩阵型组织的缺点
*
*项目工程可行性研究 *项目的评估模型之NPV *决策树的方法
*
*可行性研究的定义 *可行性研究的目的与作用 *可行性研究的阶段划分
实施
15%
收尾
*每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完
成作为其标志。
*项目阶段的结束常以对关键可交付成果和迄今
为止的项目实施情况的审查作为其标志 。
*目的：
*确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段； *以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差。
*项目阶段的特征
*项目生命期的特点
*项目生命期用于界定项目的开始和结束。 *大多数项目生命期所规定的阶段顺序通常涉及到某
4 300
300 0.6830 204.90 -49.04
5 300
300 0.6209 186.28 137.24
上例中 i =10% , NPV＝137.24 亦可列式计算： NPV＝－1000＋300×（P/A ，10％ ，5）
＝－1000＋300×3.791＝137.24
*
*决策树法 *决策点 *可供选择的方案－从决策点引出的分枝。 *状态点 *可能发生的状态－从状态点引出的分枝。 *E=VP. *V,损益矩阵；P,概率向量；E,期望向量。 *采用期望值决策原则。
应该以服从客户的需要为主。兼顾其它干系 人的需要。
*会对项目产生影响的个人或组织以及项
目的结果会影响到的个人或组织
*项目干系人更多地以利益影响的方式来
区分
*以利益驱动的方式来促成项目的成功
*
*
*Defines the beginning and end of the project *Divides the project into phases that provide
2
销路好（0.7） 销路差（0.3）
4000 3000
23812
销路好（0.7）
再次扩建 4
9000
Ⅱ 不扩建
3
5
4000
11012.1
销路差（0.3）
19472 3000
前三年
后七年
*计算各状态点的期望值 *点1：（9000×0.7+3000×0.3）×（P/A，10%，10）
-30000=7200×6.145-30000=14244万元
*
*避免项目投资决策失误，减少项目的风险性 *避免项目方案的多变性；对项目因素的变化心
中有数；
*几大依据：
*是投资决策的依据； *筹集资金和向银行申请贷款的依据； *项目的科研试验、机构设置等的依据； *申请建设执照的依据； *对该项目考核的依据。
*
*
*技术可行性论证
* 项目选址、材料和工艺的选择、技术方案的先进性和
*职能型组织的特点
* 项目型组织
项目协调
பைடு நூலகம்总裁
项目经理
项目经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
项目经理 员工 员工 员工
* 弱矩阵型组织
总裁
职能部门经理
职能部门经理
员工 员工
员工 员工
员工
员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
职能部门经理 员工 员工 员工
项目协调
* 平衡矩阵型组织
启动 计划
实施
控制
收尾
Initiating Planning Executing Controlling Closing
*如何看待项目管理？
*项目管理将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，
以满足项目利害干系人对项目的要求。-PMI2000
*最有效地集成资源高效地实现目标的理念和技术。 *看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。
*范围、时间、费用、质量 *人力资源、沟通、风险、采购、综合
*
Individuals and organizations who are actively involved in the project and whose interests may be positively or negatively affected by the project success or failure
n （P/A，10%，n） （P/F，10%，n）
现值系数表
1
3
0.909 0.909
2.487 0.751
7 4.868 0.513
10 6.145 0.386
问题： 1、画出决策树。 2、试决定采用哪个方案扩建。
14244
销路好（0.7）
9000
1
销路差（0.3）
3000
8736.5
Ⅰ
小规模扩建新厂
种形式的技术交接。
*人力投入和成本，开始时低，随之而增高、而在项
目接近收尾时迅速下降。
*展项，目成开功始地时完，成风项险目和的不可确能定性性一最般高逐。渐随上着升项。目的开 *项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点
和项目最后成本的影响力最强，而随着项目的进展， 这种影响逐渐减弱。 这是因为随着项目的进展， 变更计划和纠正失误的成本通常与日俱增。
*组织结构往往对能否获得项目所需资
源和以何种条件获取资源起制约作用。
*职能式组织 *项目式组织 *矩阵式组织
*
*职能型组织
总裁
项目协调
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
员工 员工 员工
员工 员工 员工 （黑框代表了参与项目活动的员工）
员工 员工 员工
*一个上级 *结构简单，职责分明 *信息传递慢，横向联系差
Project management is accomplished through the use of the processes such as:
*投资机会研究 *初步可行性研究 *详尽的可行性研究 *可行性研究报告的内容
*在项目是否决策建设之前，对项目有关的技术、
经济、社会、环境等各方面进行调查研究，在技 术经济上分析论证各种可能的拟建方案，研究在 工艺技术上的先进性、适用性与可靠性，在经济 上的合理性、有效性与可能性，进而对项目建成 投产后的经济效益、社会效益、环境效益等进行 科学的预测和评价，为项目投资决策提供依据。
——PMBOK 3.0
Stakeholders Individuals and organizations involved in or affected by the project activities
*
将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以 达到项目的要求。项目管理是通过以下阶段来完成：
*组织机构可行性论证
* 组织结构的经营机制、信用等级等。
*
*NPV *将项目在计算期内各年的净现金流量（现金流入
－现金流出）以行业投资的平均报酬率为贴现率 折算得出的价值之和。
*NPV大于0,则可以接受。 *对多个项目，应选择NPV最大的项目。
*
现金流量（Cash Flow , CF）
*现金流入（Cash In Flow , CI） *销售收入、资产回收、借款等 *现金流出（ Cash Out Flow , CO）
总裁
职能部门经理
职能部门经理
员工 员工
员工 员工
项目经理
员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
职能部门经理 员工 员工 员工
项目协调
*强矩阵型组织
总裁
职能部门经理 员工 员工 员工
职能部门经理 员工 员工 员工
项目经理的上级 项目经理 项目经理 项目经理
（黑框代表了参与项目活动的员工）
项目协调
*加强了各级职能部门的横向联系； *专业人员和专用设备得到充分利用； *有利于个人业务素质和综合能力的提高； *具有较大地机动性和灵活性。
*项目干系人
*就是积极参与项目、或其利益因
项目的实施或完成而受到积极或消 极影响的个人和组织；他们对项目 及其结果也会施加影响。
*项目干系人的目标往往彼此相距
甚远，甚至互相冲突
*
*业主——关心时间进度 *政府机构——希望增加税收收入 *环保组织——希望减少对环境的不利影响 *附近居民——希望将此项目另移他处
better management control and the appropriate links to the ongoing operations of the organization
确定项目的开始和结尾
将一个项目分成若干的阶段，以便能提供更好的管 理控制和对当前组织运转的适合的链接
适应性、生命周期的长短、是否符合有关技术标准等。
*经济可行性论证
* 经济收益、经济回报率、与生产计划目标是否一致等。
*财务可行性论证
* 组织的资产负债结构、项目的资金结构、项目的财务
回报率和投资回收期等。
*社会环境可行性论证
* 是否对环境产生不利影响、是否损害文化遗产、是否
符合现行法律法规、是否被公众认可等。
*
*画出决策树 *各种状态的发生概率 *从最末一级决策点开始，计算各被选方案
的期望值。
*根据期望值原则，作出决策。 *用选定方案的期望值代替决策点。 *继续向前推算，直至终止。
* 课堂练习
某企业生产的某种产品在市场上供不应求，因此该企业决定 投资扩建新厂。据研究分析，该产品10年后将升级换代，目前主 要的竞争对手也可能扩大生产规模，故提出以下三个扩建方案： 1、大规模扩建新厂，需投资3亿元。据估计，该产品销路好时， 每年的净现金流量为9000万元；销路差时，每年的净现金流量为 3000万元。 2、小规模扩建新厂，需投资1.4亿元。据估计，该产品销路好时， 每年的净现金流量为4000万元；销路差时，每年的净现金流量为 3000万元。 3、先小规模扩建新厂，3年后，若该产品销路好再决定是否再次 扩建。若再次扩建，需投资2亿元，其生产能力与方案1相同。 据预测，在今后10年内，该产品销路好的概率为0.7，销路差的概 率为0.3。 基准折现率i=10%，不考虑建设期所持续的时间。
项目可接受； 项目不可接受。
*
年份
0
1
2
3
CIt
COt NCFt＝CIt－COt
（1＋i）－t
1000 -1000
1
300
300 0.9091
300
300 0.8264
300
300 0.7513
NCFt（1＋i）－t -1000 272.73 247.93 225.39 Σ NCFt（1＋i）－t -1000 -727.27 -479.34 -253.94
*通常把每一个项目划分成若干个项目阶段，
以便有效的进行管理控制，并与该项目实施 组织的日常运作联系起来。
*这些项目阶段合在一起称为项目生命期。
*项目阶段与项目生命期
*
启动
规划
实施
收尾
*Concept *Development *Implement *Close Out
5%
启动
20%
规划
60%
*对于决策点2，状态点4的期望值大于状态点5的期望
值，故采用3年后销路好时再扩建的方案。
*点2： （4000×0.7+3000×0.3） ×（P/A，10%，10）
-14000=3700×6.145-14000=8736.5万元
*点4： 9000×（P/A，10%，7）-
20000=9000×4.868-20000=23812万元
*点5： 4000×（P/A，10%，7）
=4000×4.868=19472万元
投资、经营成本、税、贷款本息偿还等
*净现金流量（NCF）
NCF＝CI－CO
*
计算公式： NPV n CI COt 1 i0 t t0
n
n
NPV CIt 1 i0 t－ COt 1 i0 t
t0
t 0
判断准则：
现金流入现值和 现金流出现值和
NPV 0 NPV 0
*
2011.12
*第一部分 绪论 *第二部分 项目的前期策划 *第三部分 项目时间管理 *第四部分 项目费用管理 *第五部分 项目合同管理 *第六部分 工程建设监理
*
*
*选择题 *简答题 *计算与分析题
*什么是项目管理？ *什么是项目干系人？ *项目生命周期以及阶段。 *项目组织结构
*
*
The application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations
*矩阵型组织的优点
*缺点 *人员受双重领导。 *项目部门和职能部门需要不断协商
*克服方法 *授予项目负责人相应的权力； *项目负责人和职能负责人加强沟通。 *职能负责人不直接指挥项目里的本部人员。
*矩阵型组织的缺点
*
*项目工程可行性研究 *项目的评估模型之NPV *决策树的方法
*
*可行性研究的定义 *可行性研究的目的与作用 *可行性研究的阶段划分
实施
15%
收尾
*每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完
成作为其标志。
*项目阶段的结束常以对关键可交付成果和迄今
为止的项目实施情况的审查作为其标志 。
*目的：
*确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段； *以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差。
*项目阶段的特征
*项目生命期的特点
*项目生命期用于界定项目的开始和结束。 *大多数项目生命期所规定的阶段顺序通常涉及到某
4 300
300 0.6830 204.90 -49.04
5 300
300 0.6209 186.28 137.24
上例中 i =10% , NPV＝137.24 亦可列式计算： NPV＝－1000＋300×（P/A ，10％ ，5）
＝－1000＋300×3.791＝137.24
*
*决策树法 *决策点 *可供选择的方案－从决策点引出的分枝。 *状态点 *可能发生的状态－从状态点引出的分枝。 *E=VP. *V,损益矩阵；P,概率向量；E,期望向量。 *采用期望值决策原则。
应该以服从客户的需要为主。兼顾其它干系 人的需要。
*会对项目产生影响的个人或组织以及项
目的结果会影响到的个人或组织
*项目干系人更多地以利益影响的方式来
区分
*以利益驱动的方式来促成项目的成功
*
*
*Defines the beginning and end of the project *Divides the project into phases that provide
2
销路好（0.7） 销路差（0.3）
4000 3000
23812
销路好（0.7）
再次扩建 4
9000
Ⅱ 不扩建
3
5
4000
11012.1
销路差（0.3）
19472 3000
前三年
后七年
*计算各状态点的期望值 *点1：（9000×0.7+3000×0.3）×（P/A，10%，10）
-30000=7200×6.145-30000=14244万元
*
*避免项目投资决策失误，减少项目的风险性 *避免项目方案的多变性；对项目因素的变化心
中有数；
*几大依据：
*是投资决策的依据； *筹集资金和向银行申请贷款的依据； *项目的科研试验、机构设置等的依据； *申请建设执照的依据； *对该项目考核的依据。
*
*
*技术可行性论证
* 项目选址、材料和工艺的选择、技术方案的先进性和
*职能型组织的特点
* 项目型组织
项目协调
பைடு நூலகம்总裁
项目经理
项目经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
项目经理 员工 员工 员工
* 弱矩阵型组织
总裁
职能部门经理
职能部门经理
员工 员工
员工 员工
员工
员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
职能部门经理 员工 员工 员工
项目协调
* 平衡矩阵型组织
启动 计划
实施
控制
收尾
Initiating Planning Executing Controlling Closing
*如何看待项目管理？
*项目管理将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，
以满足项目利害干系人对项目的要求。-PMI2000
*最有效地集成资源高效地实现目标的理念和技术。 *看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。
*范围、时间、费用、质量 *人力资源、沟通、风险、采购、综合
*
Individuals and organizations who are actively involved in the project and whose interests may be positively or negatively affected by the project success or failure
n （P/A，10%，n） （P/F，10%，n）
现值系数表
1
3
0.909 0.909
2.487 0.751
7 4.868 0.513
10 6.145 0.386
问题： 1、画出决策树。 2、试决定采用哪个方案扩建。
14244
销路好（0.7）
9000
1
销路差（0.3）
3000
8736.5
Ⅰ
小规模扩建新厂
种形式的技术交接。
*人力投入和成本，开始时低，随之而增高、而在项
目接近收尾时迅速下降。
*展项，目成开功始地时完，成风项险目和的不可确能定性性一最般高逐。渐随上着升项。目的开 *项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点
和项目最后成本的影响力最强，而随着项目的进展， 这种影响逐渐减弱。 这是因为随着项目的进展， 变更计划和纠正失误的成本通常与日俱增。
*组织结构往往对能否获得项目所需资
源和以何种条件获取资源起制约作用。
*职能式组织 *项目式组织 *矩阵式组织
*
*职能型组织
总裁
项目协调
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
员工 员工 员工
员工 员工 员工 （黑框代表了参与项目活动的员工）
员工 员工 员工
*一个上级 *结构简单，职责分明 *信息传递慢，横向联系差