打造中层执行力必问的三个问题

打造中层执行力必问的三个问题（一）

——为什么老板良好的愿望，会执行不下去？

案例：为员工过生日的故事

老总自述：

公司短短几年能够发展到300多人，我很感激这些努力而勤奋的员工。所以我决定以后每一个员工生日时，公司都要为员工过生日，以体现公司对员工的关心与回报。

我把这个任务交给了总经理办公室。但实际执行的结果是，我的办公室经理把一份所有分公司员工的生日列表放在我的桌子上，说：“张总，您要的东西我准备好了。”

这是我想要的结果吗？不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，来公司两年的员工该是什么样的级别。我需要为这些员工过生日的做一个预算和实施计划方案。现在你给我这样一个名单，难道是让我来替你

分析这些？那你们又做了什么？

我希望执行的员工懂得，我们的目的是要通过过生日，让每一个员工感受到公司的文化。

所以我的解决办法：总经理办公室每人惩罚了50元，把名单拿回去重新做方案！

案例分析：老板是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！

如果我们每件事都要老板这样布置，讲清楚给员工过生日需要分员工级别，需要多少钱，需要如何布置环境，需要给这位员工些什么纪念品，那做老板的还不累死？

也许有人说，那是上级在布置工作时不够“SMART”（清楚定义目标），但是你想过没有：当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。道理很简单，执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚。

所以，要求目标的量化是没错的，但是，这个量化应当是下级提出一个大致的“量化结果”

与上级讨论，而不是上级完全给下级一个“量化目标”，下属照做即可！

在这一点上，作为公司老板也有可以改进的地方，他可以要求下级在执行的时候，给他一个“结果定义”的汇报，保证自己对过程结果的控制！

（河南高家忠摘自《中国经营报》）

?本期励志文摘：

杯子的价值

如果你手中有一只杯子，它的成本是1元钱，你怎么卖？

如果它只是一个杯子，也许它只能卖两元；如果它是种流行的款式，也许可以卖到三四元；如果它是一个出名品牌的杯子，它说不定可以卖到五六元；如果这个杯子据说还有其它功能的话，它可能卖到七八元；如果这个杯子外面再加上一套高级包装，卖10元20元也是可能的；如果这个杯子正好是某个名人用过的，一不小心，一二百元也有人要；如果这个杯子有过更独特的经历，与某段历史联系起来，一二千元也不算高了。

杯子的结构，功能依然如故，但随着外面世界的变化，它的价值不断地改变。

人也是这样，刚生下来都是差不多的，不同的价值就在于后天如何不断地丰富自己。

杯子外面的世界，永远会远远大于杯子里面的世界。人也是。

电子周刊第二十二期

?本期管理格言：

战略越精炼，就越容易被彻底地执行。

——约翰里德，花旗银行董事长

打造中层执行力必问的三个问题（二）

——为什么老板强调的重点，却总是在执行中走样？

案例：培训重点走样的故事

老总自述：

我对培训是很重视的，我们已经建立了员工培训体系。我要求在培训中要重点突出，其中管理制度占40％，企业文化占40％，公司业务占20％。但是在实际执行的时候，公司的培训却只偏重于业务，制度和文化的培训只占小部分。

案例分析：

当老总强调制度与文化是培训的重点，但下级却把业务当成重点，很重要的原因就是，当下属不把制度与文化上升到公司的“生存底线”时，制度与文化的培训就会成为形式。一家公司之所以能够持续，是因为有一套凝聚人心的制度和文化，每一个新人进来，是要用制度和文化来传递我们所提倡的价值，而不是生硬地做。所以，我们要把更多的重点放

在文化与制度上。

有句话是，“老板的时间在哪里，公司的战略就在哪里！”公司总裁可以将很多工作授权给下级做，但企业文化与制度建设是绝对不可以授权的工作，总裁必须亲自去做，当老板强调制度与文化的培训是公司第一位的，他的时间就必须有相当多被分配在这一方面。

（河南高家忠摘自《中国经营报》）

?本期励志文摘：

鱼竿与鱼

从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。

又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。

一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的

生活。

打造中层执行力必问的三个问题（三）

——为什么老总在是一个样，老总不在是另一个样？

案例：董事长吃水果的故事

老总自述：

我们公司上海分公司的业绩一直不好，只有北京的一半。四月上旬，上海分公司的总经理请我过去，我到达时公司已经快下班了。我戴了一双白手套，带着分公司的经理挨个工位去检查卫生。结果每一个桌子，一抹都是一手黑。

我问在场的各位经理：你们的执行力从哪里来的？连打扫卫生这样简单的制度都不能执行，怎么会有执行力？哪里会有业绩？第二天一早，我让上海分公司把所有工作全部停掉，我和大家一起打扫卫生，把每个角落清理后再工作。

分公司经理受到很大震憾。于是在打扫卫生后的第二天，就发生了这样一件事情：

公司有专门用的厨房，为大家准备一些茶点之类。但公司有一项制度规定：员工不允许进厨房，如果员工要进厨房需要经总经理的批准。但是上海分公司的办公室主任，在我与分公司经理开会的时候端上来一盘水果。这时，分公司的总经理立即就问办公室主任：谁让你进厨房的？办公室主任马上就很委屈的说：董事长来了，我给端一盘水果呀！总经理说：你给董事长端水果，这是件好事儿，但是公司有制度，制度既然定了，就一定要执行，不

管是谁来了，制度永远是凌驾在个人之上。

见此，我当场奖励分公司总经理制度执行特别奖1000元。而分公司总经理则按规定惩罚办公室主任100元，现金当场兑现，并通报全公司。

案例分析：

老板是执行的第一推动力，你奖励什么，你就得到什么！

“一家公司的状况怎么样，一进门就能感受到。”这句话讲得十分经典。的确，一家公司的业绩，并不完全取决于市场状况，而更多地取决于公司的组织执行力。想想吧：当我们去检查每一个工位、每一个桌子，一抹都是一手黑，这样的公司业绩会好？这样的公司业

绩不好是正常，如果业绩好，倒要加倍警惕。

改变这种状况不是靠说，而是靠做！老板亲自带头做执行，中层就会带头执行规则！哪怕是讨好老板的行为，只要违反规则，一样处罚，而老板在这时候，如果奖励执行规则的人，

就会获得大家对制度的认同。

执行体现在全体员工对工作的责任，对制度的敬畏。老板说什么并不重要，你奖励什么更

为重要。

执行要点：

老板是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！

老板的时间在哪里，公司的战略就在哪里！

强调什么，就奖励什么，奖励什么，你就得到什么！