理解工作团队ppt课件
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团队的角色构成及配置（P291图10－4） ——了解成员个体的优势（最适合担当什么样的角色）； ——根据其内在优势来选择成员； ——恰当地分配工作。使成员个体的偏好与团队角色要求相匹 配。
任务对团队成员的灵活性和团队偏好的要求
3）外界条件
充足的资源——尽可能多地得到外部资源的支持： 及时的信息、前沿的技术、优质的人员、有效的激 励、充分的行政支持。 有效的领导
目标 协同效应
责任 技能
集体绩效
积极
个体责任与共同 责任 相互补充的
图9-1 工
作群体与
工作群体
工作 团队
工作团队
的比较
3.团队的类型
问题解决型团队（5～12人）
——是指围绕解决问题形成的 工作团队，即围绕如何改进工 作程序、工作方法交流看法， 提出建议。但这类团队几乎没 有权力采取单方面的行动，如 QC小组、技改三结合小组等。
4.使个体转变为团队队员
个人主义的挑战
——塑造团队队员面对的最艰巨的挑战来自两个方面：（1） 高度个人主义的社会文化，如美国。（2）组织中的价值导向 是高度重视个人成就的，如科研院所、大专院校。 对策——塑造团队队员，具体包括：
4）团队的互动过程
共同目标的承诺——建立团队的共同愿景，提炼团队的核心价 值观，为团队指引方向，提供推动力。 分解落实具体目标——将团队的共同目标分解落实，具体化， 与个体目标相联系，进行协调，促进沟通。 团队功效——团队确信自己能够成功的信念。
成功的结果会带来成功的信念，进一步造就成功的结果。管理 者要善于把小成功累积为大成功，通过对团队成员进行训练， 提高团队成员的能力，增加团队成功的信念。 冲突水平——保持适当水平的冲突，能提高团队的绩效。 社会促进/惰化——通过明确责任来消除社会惰化现象，形成 社会促进效应。
团队构成： 工作能力 人格特点 角色及多样化 团队规模 灵活性 团队偏好
外界条件： 充足的资源 领导 信任氛围 绩效评估体系
互动过程： 共同目的 具体目标 冲突水平 社会惰化
团队有效性
团队有效性模型
1）工作设计
——工作是否自主选择、有无多样性的技能要求、工 作任务的同质性和重要性如何等。
通过工作设计来明确团队成员责任，增加员工的责 任感和成就感，从而影响其工作绩效。
第10章
理解工作团队
在一次工商界的聚会中，几个老板大谈自己的经营心得。 其中一个老板说：“我有三个毛病很多的员工，我准备找机会炒他们的鱿 鱼。” 另一个老板问：“为什么要这样做呢？他们有什么毛病？” 第一个老板说：“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是 害怕工厂有事；另一个喜欢摸鱼，整天在外面闲荡鬼混。” 第二个老板听后想了想说：“这样吧，把这三个人让给我吧！” 第二天，这三个有毛病的员工到新公司报到，新的老板什么也没说就开始给 他们分配工作：喜欢吹毛求疵的，负责公司产品质量的管理；害怕出事的人，负 责安全保卫及保安系统的管理；喜欢摸鱼的人，负责商品宣传，整天在外面跑。 这三个人一听分配的职务和自己的个性相符，不禁大为兴奋，都兴冲冲的上 任了。过了一段时间，因为三个人的卖力工作，公司的运营绩效直线上升。
协作完成任务的需要——工作任务的完成需要多 种技能、经验的配合；
灵活适应环境的需要——团队可以快速组合、重 组、解散，灵活地适应环境变化；
激励员工提高绩效的需要——通过团队形式，员 工可以自我管理、参与决策，积极自主地展开工 作；
人本管理的需要——通过团队形式，可以照应工 作中的人际关系，营造民主气氛，增进人文关怀。
在一个团队中，发挥每一个团队成员的个人优势是十分重要的。
学完本章后，你应该能够：
学习目标： • 说明在组织中团队ห้องสมุดไป่ตู้益受到欢迎的原因 • 对比团队和群体的差异 • 识别四种团队类型 • 具体说明高效团队的特点 • 解释组织打造团队队员的方式 • 描述在什么条件下，个体胜过团队
1.为什么团队如此普及
Technology
虚拟团队
虚拟团队与面对面活动的团队之间主要的差异：
——交流沟通中缺少副言语（语气、语 调、语言中的情感成分）和非言语 （讲话时的表情、眼神、手势、姿态、 动作等）线索 。
——只能知道成员有限的社会背景。 ——不受时间和空间的约束。
4.团队的类型
工作设计： 工作自主权 技能多样性 任务同一性 任务重要性
2.团队与群体: 有何区别?
工作群体 成员进行相互作用主要是为了共 享信息，进行决策，帮助每个成 员更好地承担起自己的责任。
工作团队 通过成员的共同努力能够产生积 极的协同作用，团队队员努力的 结果导致团队绩效远远大于个体 绩效之和。
2.团队与群体的差异 工作群体
工作团队
共享信息 中性（有时消极） 个体责任 随机的和不同的
问题解决型团队
自我管理型团队（10～15人）
——不仅要解决问题，还要 实施解决问题的方案，并对 工作结果承担全部责任。
自我管理包括：计划和安 排工作日程；给各成员分配 工作任务；总体把握工作的 步调；做出操作层面的决策； 对出现的问题采取措施以及 与供货商和顾客打交道。完 全的自我管理团队甚至可以 挑选队员，让队员相互进行 绩效评估。
——领导者对在团队中的收益预期。领导者对在 团队中得到的收益预期越高，其领导的团队绩效越 好；
——领导者的心境。有着积极心境的领导者会带 领出更高绩效和更低流动率的团队。 信任的氛围——高效团队队员之间彼此信任，他 们也表现出对领导者的信任。 合理的绩效评估和奖励体系——影响到团队的价 值认同和价值导向。
2）团队结构（构成）
团队规模（<10人）——最有效的团队规模不超过10人 成员技能构成——概念技能、技术技能、人际沟通技能 成员的人格特点
——“大五”人格：外顷性、随和性、责任性、情绪稳定性、经 验开放性。得分高的团队，其绩效评估得分也高。
——成员人格特性的方差（分布的离散程度）和均值（分布的 平均状况），对绩效影响更大。
自我管理型团队
交叉功能团队（7～15人）
——由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完 成一项任务而共同工作。如项目开发组、课题组等。 ——可以成为一种有效的方式，它使组织内部（甚至是组织之 间）不同领域的员工交流信息，激发人们采用新办法解决问题
交叉功能型团队
虚拟团队
——利用电脑技术把实际上分散的成员联系 起来，以实现一个共同目标的工作团队。
任务对团队成员的灵活性和团队偏好的要求
3）外界条件
充足的资源——尽可能多地得到外部资源的支持： 及时的信息、前沿的技术、优质的人员、有效的激 励、充分的行政支持。 有效的领导
目标 协同效应
责任 技能
集体绩效
积极
个体责任与共同 责任 相互补充的
图9-1 工
作群体与
工作群体
工作 团队
工作团队
的比较
3.团队的类型
问题解决型团队（5～12人）
——是指围绕解决问题形成的 工作团队，即围绕如何改进工 作程序、工作方法交流看法， 提出建议。但这类团队几乎没 有权力采取单方面的行动，如 QC小组、技改三结合小组等。
4.使个体转变为团队队员
个人主义的挑战
——塑造团队队员面对的最艰巨的挑战来自两个方面：（1） 高度个人主义的社会文化，如美国。（2）组织中的价值导向 是高度重视个人成就的，如科研院所、大专院校。 对策——塑造团队队员，具体包括：
4）团队的互动过程
共同目标的承诺——建立团队的共同愿景，提炼团队的核心价 值观，为团队指引方向，提供推动力。 分解落实具体目标——将团队的共同目标分解落实，具体化， 与个体目标相联系，进行协调，促进沟通。 团队功效——团队确信自己能够成功的信念。
成功的结果会带来成功的信念，进一步造就成功的结果。管理 者要善于把小成功累积为大成功，通过对团队成员进行训练， 提高团队成员的能力，增加团队成功的信念。 冲突水平——保持适当水平的冲突，能提高团队的绩效。 社会促进/惰化——通过明确责任来消除社会惰化现象，形成 社会促进效应。
团队构成： 工作能力 人格特点 角色及多样化 团队规模 灵活性 团队偏好
外界条件： 充足的资源 领导 信任氛围 绩效评估体系
互动过程： 共同目的 具体目标 冲突水平 社会惰化
团队有效性
团队有效性模型
1）工作设计
——工作是否自主选择、有无多样性的技能要求、工 作任务的同质性和重要性如何等。
通过工作设计来明确团队成员责任，增加员工的责 任感和成就感，从而影响其工作绩效。
第10章
理解工作团队
在一次工商界的聚会中，几个老板大谈自己的经营心得。 其中一个老板说：“我有三个毛病很多的员工，我准备找机会炒他们的鱿 鱼。” 另一个老板问：“为什么要这样做呢？他们有什么毛病？” 第一个老板说：“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是 害怕工厂有事；另一个喜欢摸鱼，整天在外面闲荡鬼混。” 第二个老板听后想了想说：“这样吧，把这三个人让给我吧！” 第二天，这三个有毛病的员工到新公司报到，新的老板什么也没说就开始给 他们分配工作：喜欢吹毛求疵的，负责公司产品质量的管理；害怕出事的人，负 责安全保卫及保安系统的管理；喜欢摸鱼的人，负责商品宣传，整天在外面跑。 这三个人一听分配的职务和自己的个性相符，不禁大为兴奋，都兴冲冲的上 任了。过了一段时间，因为三个人的卖力工作，公司的运营绩效直线上升。
协作完成任务的需要——工作任务的完成需要多 种技能、经验的配合；
灵活适应环境的需要——团队可以快速组合、重 组、解散，灵活地适应环境变化；
激励员工提高绩效的需要——通过团队形式，员 工可以自我管理、参与决策，积极自主地展开工 作；
人本管理的需要——通过团队形式，可以照应工 作中的人际关系，营造民主气氛，增进人文关怀。
在一个团队中，发挥每一个团队成员的个人优势是十分重要的。
学完本章后，你应该能够：
学习目标： • 说明在组织中团队ห้องสมุดไป่ตู้益受到欢迎的原因 • 对比团队和群体的差异 • 识别四种团队类型 • 具体说明高效团队的特点 • 解释组织打造团队队员的方式 • 描述在什么条件下，个体胜过团队
1.为什么团队如此普及
Technology
虚拟团队
虚拟团队与面对面活动的团队之间主要的差异：
——交流沟通中缺少副言语（语气、语 调、语言中的情感成分）和非言语 （讲话时的表情、眼神、手势、姿态、 动作等）线索 。
——只能知道成员有限的社会背景。 ——不受时间和空间的约束。
4.团队的类型
工作设计： 工作自主权 技能多样性 任务同一性 任务重要性
2.团队与群体: 有何区别?
工作群体 成员进行相互作用主要是为了共 享信息，进行决策，帮助每个成 员更好地承担起自己的责任。
工作团队 通过成员的共同努力能够产生积 极的协同作用，团队队员努力的 结果导致团队绩效远远大于个体 绩效之和。
2.团队与群体的差异 工作群体
工作团队
共享信息 中性（有时消极） 个体责任 随机的和不同的
问题解决型团队
自我管理型团队（10～15人）
——不仅要解决问题，还要 实施解决问题的方案，并对 工作结果承担全部责任。
自我管理包括：计划和安 排工作日程；给各成员分配 工作任务；总体把握工作的 步调；做出操作层面的决策； 对出现的问题采取措施以及 与供货商和顾客打交道。完 全的自我管理团队甚至可以 挑选队员，让队员相互进行 绩效评估。
——领导者对在团队中的收益预期。领导者对在 团队中得到的收益预期越高，其领导的团队绩效越 好；
——领导者的心境。有着积极心境的领导者会带 领出更高绩效和更低流动率的团队。 信任的氛围——高效团队队员之间彼此信任，他 们也表现出对领导者的信任。 合理的绩效评估和奖励体系——影响到团队的价 值认同和价值导向。
2）团队结构（构成）
团队规模（<10人）——最有效的团队规模不超过10人 成员技能构成——概念技能、技术技能、人际沟通技能 成员的人格特点
——“大五”人格：外顷性、随和性、责任性、情绪稳定性、经 验开放性。得分高的团队，其绩效评估得分也高。
——成员人格特性的方差（分布的离散程度）和均值（分布的 平均状况），对绩效影响更大。
自我管理型团队
交叉功能团队（7～15人）
——由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完 成一项任务而共同工作。如项目开发组、课题组等。 ——可以成为一种有效的方式，它使组织内部（甚至是组织之 间）不同领域的员工交流信息，激发人们采用新办法解决问题
交叉功能型团队
虚拟团队
——利用电脑技术把实际上分散的成员联系 起来，以实现一个共同目标的工作团队。