人力资源招聘培训课件

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二、评估招募的有效性
评估什么（What） 评估通过每一种招募来源得到的申请者的数 量。在实践中，更多通常不意味着更好。企 业需要吸引符合任职条件的候选人，而不只 是申请者。不仅要评估申请者的数量，还要 注重申请者的质量。
如何评估（How） 一种评估方法是运用预先筛选方法对各种招 募来源产生的申请者进行评估。
老员工熟悉企业 文化和行事方式
2019/7/10
缺点
曾被解雇的员工 回来后，积极性 不高
以前离开的员工 回来后从事更高 的职位，现有员 工可能不平衡
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3、继任计划
• 继任计划是运用系统性的方法确认、评价 并开发组织领导力以提高绩效的过程。
• 确认并分析关键职位 • 产生并评价候选者 • 选择合适人选填补关键职位
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（二）内部获取的优点
• 激发员工的内在积极性 • 迅速地熟悉工作和进入工作 • 保持企业内部的稳定性 • 尽量规避了识人用人的错误 • 人才获取的费用最少
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（三）内部获取的缺点
• 容易形成企业内部人员的版块结构 • 可能引发企业高层领导的不团结因素 • 缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和
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第一节 人员招募
一、何为招聘 招聘是企业获取合格人才的渠道、是组
织为了生存和发展的需要，根据组织人力 资源规划和工作分析的数量与质量的要求， 通过信息的发布和科学甄选，获得本企业 所需合格人才，并安排他们到企业所需岗 位工作的过程。
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三、招募筛选金字塔
如果企业确定招聘一定数量的员工，需要 吸引多少人来申请工作？
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四、内部获取
（一）内部候选人的来源 发现内部候选者 重新雇佣 继任计划
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专门职业能力测验
主要用于职业人员选拔和录用，如我国公 务员录用考试使用的《行政职业能力测测 试》、针对企业管理工作需要开发的《企 业管理能力测试》
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创造力测验
• 一般而言，散发性思维是创造力的基本操 作模式。创造力包括的基本能力主要是流 畅力、变通力、精致力、敏锐力和独创力。 一些简单的方法即可施测，如单字联想测 试、物件用途测试、语言测试等等。
（三）外部获取的缺点
• 人才获取的成本高 • 可能会选错人 • 给现有员工带来不安全感 • 文化的融合需要时间 • 工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配
合也需要时间
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六、内部获取与外部获取的比较分析
对于一个企业来说，把握人力资源获取途径 必须注意一下几个方面：
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（二）外部获取的优点
• 带来新思想新观念，使企业充满活力 • 加强战略性人力资源目标的实现 • 规避涟漪效应产生的各种不良反应 • 避免过度使用内部不成熟人才 • 大大节省培训费用
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人力资源招聘
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人力资源招聘的两个前提
制定人力资源规划
• 企业的人力资源规划是对 企业需求和供应的分析和 预测的过程，人力资源规 划决定了预计要招聘的职 位、部门、数量、时限、 类型等因素。
进行工作分析
• 工作分析对企业中各职位 的责任、所需要的素质进 行分析，它为招聘提供了 主要的参考依据，同时也 为应聘者提供关于该职位 的详细信息。
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（二）情景模拟法
根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职 务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模 拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能 出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、 潜在能力的一系列方法。
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目录 CONTENTS
1 人员招募 2 员工测试与甄选 3 面试求职者
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招募与甄选流程中的步骤
就业规划与预测
招募：建立求职者的后备军
求职者填写申请表
运用甄选工具甄选大部分求职者
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主管等对求职者面试，做出最终选择
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1、发现内部候选者
职位布告
将职位空缺公之于众，并列出工作的特性， 如资格要求、工作时间表等
人事记录
通过对人事记录进行审查，发现那些员工 现在所从事的工作是低于他们的教育或者 技能水平的
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2、重新雇佣
优点
企业对以前员工 比较了解
外部获取是企业补充人员的主渠道
高层管理人才应畅通外部获取与内部获取 两个渠道
高新科技人才应主要考虑从外部获取，应 委托猎头公司或从专门科研机构获取
中层管理人才可考虑从内部获取为主
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第二节 员工测试与甄选
一、常用测试方法 （一）心理测验法 （二）情景模拟法 （三）观察判断法 （四）纸笔测试法
竞争力 • 当企业高速发展时，容易以次充优 • 营私舞弊的现象难以避免 • 出现涟漪效应
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五、外部获取
（一）外部候选人的来源 广告 就业服务机构 外包的白领工作和其他工作 高级管理人员代理招募工作 校园招聘 员工推荐 网络招聘
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（一）心理测验法
• 智力测验 • 个性测验（人格测验） • 心理健康测验 • 职业能力测验 • 职业兴趣测验 • 创造力测验
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职业能力测验
一般职业能力测验
如美国劳动就业保障局编制的《一般能力 倾向成套测验》