海尔公司规章制度

海尔公司规章制度

【篇一：海尔集团管理制度评价及借鉴】

管理制度重于技术。一个企业的成功与否，它的管理制度至关重要。笔者认为管理制度应包含：企业的文化；员工激励制度；科学的管理；全球视角的战略眼光；对创新的重视。本文将从介绍海尔成功

的经验中讨论管理制度的这些问题。

企业的文化

从企业生态学的理论来看，企业可分为两大类：经济型企业和生命

型企业。经济型企业是指始终以追求经济目标为根本宗旨，把获得

投入资本的最高回报率、最高销售额和最大市场占有率作为企业成

功的最高标准，结果使其成为一部循环运转的赚钱机器，其寿命会

很快衰竭。生命型企业是超越经济利益的生命组织，它是一个生命

的机体，它是为生命意义而发展，而不是只为赚取利润而存在，其

生存的能力和发展的潜力将伴随机体的健康成长而不断延续。可见，生命型企业具有持续优势，而经济型企业则容易夭折。企业文化的

建设正是塑造生命型的企业的有利工具。海尔集团在成长过程中，

形成了它独特的文化。张瑞敏总裁用简单的话对海尔文化作了概括：“我认为，企业文化就是一种企业的价值观。我们海尔的企业文化就

是营造一种氛围，这个氛围是指，把个人奋斗同企业发展结合起来，你在实现个人价值的同时，也实现了企业的价值。”海尔文化的核心

是创新。海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化、精神文

化（如下图所示）。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值

追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大

目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国

内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入mba案例库。

良好的员工激励制度

企业首先是人的集合体，企业经营的各种要素是在主动参与经营的

人的利用下才发挥作用的；企业管理既是对人的管理，也是通过人

的管理。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高

昂的热情，企业经营才能实现较好的效绩。激励制度正是基于这样

的考虑，在企业运行过程中发挥作用。海尔集团的用人理念：“人人

是人才，赛马不相马；你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。根

据需要层次理论，人们的需要由低级到高级分别为：生理的需要，

安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。海尔的

用人理念体现了对员工的尊重和促使其自我价值的实现。可以说是

从较高的层次实现员工的需要。这种激励是与效绩息息相关的。

科学管理

企业的科学管理使产品质量保持恒久，这是企业决胜市场应具备的

基本功。海尔的管理发展经历了三个平台，第一个管理平台是包括“十三条”管理规则的最基础的管理内容。随着企业的发展，海尔努

力构筑了以强化质量管理为内容的第二个平台，海尔从质量管理入手，以人本管理为中心，形成了全方位动态优化管理即“日清日高”

的oec管理法。由于严格而科学的管理，使海尔创造了产品质量的“零缺陷”，用户使用的“零抱怨、零投诉”，零距离服

务。oec管理法是海尔取得辉煌成就的基础。而今海尔搭建了第三个平台，步入自主管理阶段即形成ptc管理法。其内涵是让职工自我

管理、自我强化，充分发挥自己的活力和创造性。海尔所搭建的自

主管理平台是科学管理在中国企业管理中的最高境界。正是由于高

质量的产品和科学管理，孕育和保证了青岛海尔企业取得了名牌创

业的成功，并为名牌的扩张之路奠定了基础。

全球视角的战略眼光

企业在本土化经营成功之后，将会考虑将企业的经营范围拓展到全球。即所谓的国际化。国际化经营要求企业结合自身特点和实力，

到国际市场上寻求更广阔的发展空间，为企业在世界范围内营造品

牌优势和竞争优势。海尔从1998年开始实施国际化战略，目标是实

现由“海尔的国际化”升华为“国际化的海尔”。“国际化的海尔”就是

要把中国名牌转变为国际名牌，把中国海尔变成国际的海尔，在国

际市场上融资、融智、融文化，创世界名牌。海尔的国际化战略经

过三个阶段：一是播种阶段，即通过出口产品，创海尔国际市场知

名度。海尔采取了“先难后易”的出口战略，先打下欧美等发达国家

和地区市场，其他市场则不攻自破。二是扎根阶段，即通过“三位一体”本土化实现扎根，创海尔国际市场信誉度。“三位一体”，即产品

的设计、制造、营销都做到当地化。目前海尔在欧美等主要市场都

实现了“三位一体”的本土化。三是结果阶段，即通过“三融一创”，

创海尔国际市场美誉度。“三融一创”，即通过融资、融智、融文化，创本土化名牌，是国际化海尔的最终体现。美国海尔就是海尔集团

从“海尔的国际化”升华为“国际化的海尔”的重要标志。

对创新的重视

创新是企业生生不息的动力源泉。管理制度中的创新制度包括：技

术创新、组织创新、管理方法创新和企业文化的创新。

技术引进和技术研发创新。以技术创新为动力，打造核心竞争力，

这是海尔创名牌、争市场、打天下成功的关键。企业组织形式与组

织结构创新。海尔在组织形式和结构创新中开创出了一套全新的模式。

实行分权事业部制。在上世纪80年代，海尔同其他企业一样实行的是纵向一体化的“工厂制”。集团成立后，海尔企业改造的做法是组

织结构扁平化，组成“联合舰队”，包括四个层次：集团总部、集团

事业本部、事业部和生产工厂。集团总部是旗舰，是投资决策中心，各事业本部是经营决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂为成

本控制中心。各个层次各负其责，允许各自为战但不许各自为政。

海尔对兼并的企业，实行内部五级质量认证，通过认证才能打“海尔”品牌。这样既壮大了整个集团的力量，又不至于使品牌的含金量下降。

集团内部业务流程改造实行内部市场链。把外部市场竞争效应内部化。市场是每个人的上级，下道工序是上道工序的市场，每个人、

每道工序都对市场负责。市场链的操作采取“两索一跳”模式，即索酬、索赔、跳闸。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从

市场中取

得报酬；索赔体现出市场管理流程中部门与部门，上道工序与下道

工序间互为咬合的关系，如果不能履约，就要被索赔。如果既不索

酬也不索赔，第三方就会跳“闸”，就是发挥闸口的作用“闸”出问题来。市场链的实行大大激发了员工的活力和创造精神。

管理方法和管理机制创新。海尔管理创新是从中国实际出发，探索

一套有效的管理方法和管理体系。

企业文化和企业理念创新。创新是企业文化的灵魂，企业文化是一

种力量，亦可以称它为企业文化力，它具有凝聚力、向心力、导向力、激励力、约束力、纽带力的功能。所有成功的企业都有非常灿

烂的企业文化，企业文化就是企业精神，就是企业灵魂，企业灵魂

永远不衰则企业生命力永远旺盛。青岛海尔经过17年市场的磨练，

随着海尔的发展壮大，在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为，符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。形

成了“敬业报国，追求卓越”的海尔价值观和海尔精神；锤炼出“迅速

反应，马上行动”的海尔作风；形成了“公平竞争，人尽其才，积极