Tader-房地产标杆研究

区域发展战略——强化大本营、多区域拓展
2003年绿城在浙江省外销售实现零突破，近几年不断加快全国化的步伐，利 用这些地区的经济增长来扩大其在地域上的收入基础。 •2006年进入的城市达到19个 •2007年又新进入6个城市达到25个 •2008年又新进入4个城市达到29个 •2010年到目前为止在全国入驻的城市30多个
绿城品牌策略
绿城的品牌年龄10年左右，近三年的平均销售额增长的速度为30%左右。 • 通过开发高品质项目维护品牌声誉、打造品牌溢价，并不断保持品牌在 行业里的竞争力； • 通过优质的客户服务来加强客户满意度和忠诚度，吸引客户持续购买和 推荐购买； • 通过品牌输出和管理输出形式，不断扩大品牌知名度和美誉度。
相对合理的薪酬体系和激励体系
以房地产开发为核心业务
绿城-协议拿地降低成本
拿地主要方式 •通过低调协议拿地方式，较少参与招拍挂等公开市场竞争 •以大规模土地开发为主，外地市场以获取住宅用地为主 绿城之所以能以协议方式获取土地，主要得益于以下几个方面因素： •一是介入时机好，绿城公司成立初期，房地产还处于低谷期，竞争 对手少，加上当时土地市场还很不完善，协议拿地相对容易； •二是企业决策层高瞻远瞩，在房地产市场升温之前储备了大量土 地； •三是品牌战略即凭借品牌优势通过合作获取土地，和通过在足球、 教育等公益领域的投资反过来影响房地产主业，在绿城发展的早中 期，作用尤其明显，比如绿园项目的取得和足球有直接因果关系； •四是借助人脉，绿城的领导层有很多出身于政府机关，有一定的政 府资源也是比较重要的因素。
以房地产开发为核心业务
绿城-合作撬动资源
绿城的合营及代建模式，可部分缓解资金紧张局面，从容放手扩 张规模，但也意味着从每个项目中的获利将降低，收益将被摊 薄，而且也将持续考验绿城集团的资源整合能力、项目把控能力、 风险评估能力和人才输出能力。
合作、代建方式的前提： •产品质量保障 •品牌输出保障 •管理输出保障
以房地产开发为核心业务
绿城-合作撬动资源
土地和资金是房地产开发环节中最重要的两项资源，又正是绿 城短板，对于追求快速周转、规模取胜的绿城来说，虽然收益 被摊薄，但合营、代建模式仍是规避短板的一条可选捷径。
观察绿城合营业务的合作方，不难发现，多是资金充足的国 企，或者有土地资源的地方性中小开发商。
相较于承建保障房和与资本市场的对接，与项目持有者的合作 业务最新、风险也最大，因为绿城需要承担项目的开发和管 理，输出人才和品牌，而最重要的土地和资金全部由合作方承 担。
房地产开发
教育 文化传媒 医疗健康 足球
房地产投资；酒店会所；物业管理；设计、装修 多元化经营模式
标杆分析-成功要素解析
• 从绿城的发展历史可以发现，建立合理的运作跨区域多项目的管理模式是其 最重要的成功要素之一，具体体现在下面几个方面：
区域发展战略清晰——强化本地区域市场、多区域拓展
以品牌、管理输出合作的方式与拥有土地、资金等资源者合作
以房地产开发为核心业务
绿城-合作撬动资源
绿城2010年9月末成立了代建公司，业务主要为向合作伙伴提供品牌输出与 建设管理服务。业务模式包括三种： •承揽土地资源委托代建 •投资资本委托代建 •政府安置房委托代建
代建公司的合作对象有三种： •一是项目持有者，即由对方提供开发用地和全部的开发投资，绿城承担开 发任务； •二是资本市场资源，即通过成立平台公司募集资金，绿城负责开发建设， 并与投资方共享收益； •三是政府机构，即由绿城承建政府安置房建设，收取一定比例的费用。
绿城以房地产开发为核心业务
中高档住宅物业
产品特征
巩固本地市场 跨区域扩展运营
地域特征
中高档住宅为主的产品特征 •住宅物业为主，涵盖写字楼、商业、酒店 等多种物业类型 •住宅物业以中高档见长，涵盖多层、高层、 别墅等多种产品形态
强调低层、低容积率、低 密度、高绿化率、
以房地产开发为核心业务
绿城特质-产品策略
绿城集团一直坚持在房产品的售前、售中、售后，始终一贯提供让客户满意 的服务。绿城不断强调，住宅园区不仅是一个有形的存在，更有一个无 形的氛围。绿城集团通过全体员工的努力把自己的能力、心血贯穿到房 产品中去Baidu Nhomakorabea贯穿到服务中去，以此来获得客户的承认。
国内典型房企的业务领域
国内典型房企的业务领域
全 国 性
·万科
· ·中远首开 ·金地
·奥园集团
·中房 ·大连万达
·绿城 ·顺驰 ·大华 ·复地 ·soho 中国 ·雅居乐 ·华侨城
跨 区 域
局 部 区 域 集中于工程管理 在房产价值链 的适度延伸 居住需求衍生 产业的适度捆绑 非相关多元化
标杆分析-绿城房地产
坚持精品产品路线，保证高质量成长
合理的法人治理结构、运作模式和清晰的部门职能分配
相对合理的薪酬体系和激励体系
区域发展战略——强化大本营、多区域拓展
绿城集团的发展历程可以大致分为三个阶段：立足杭州、奠定基础阶段，走向京、 沪，开拓领域阶段，以杭州、上海、北京为基点，向全国辐射阶段。
从项目分布、土地开发等情况可以看 出，绿城走了一条强化大本营市场的步 骤，绿城一直保持其在浙江省的领导地位。 浙江省的经济主要由私营企业推动，而私 营企业产生了许多收入较高的物业消费者。
1、绿城房地产集团是浙江地区有代表性的房地产开发商，在短短的十年时间里，绿城 从只有几个人的企业起步，现在已经发展成为“2005中国房地产百强开发企业—— 综合实力TOP10”。 2、绿城的特点 – 专注于开发优质的系列城市住宅产品，同时涉足教育、体育（足球）、酒店、 医院、文化传媒等领域 – 清新典雅的产品风格和人文主义的产品定位 – 规划布局以人为本，因地制宜；建筑造型精美，用材用色考究；园区空间错落 有致，疏密得当；户型宽敞舒适多样灵活；景观环境浓墨重彩与建筑有机融 合；园林绿化与活动功能相辅相成；社区会所配套完善，设施齐全；智能化设 计无微不至；室内装潢精致气派而不失典雅等等 – 绿城的产品总是同区域中综合品质最高的，在二手房市场中成交价也总是最高 的 – 拿地以协议为主，通过公益领域的投资带动地产开发主业，运用人脉关系 3、该模式的突出之处 – 高品质带来高客户忠诚度 – 协议拿地带来搞土地溢价，为企业规模迅速扩张提供资金血液 – 通过品牌、管理输出，进行联合开发
标杆分析-成功要素解析
区域发展战略清晰——强化本地区域市场、多区域拓展
以品牌、管理输出合作的方式与拥有土地、资金等资源者合作
坚持精品产品路线，保证高质量成长及品牌传播
合理的法人治理结构、运作模式和清晰的部门职能分配
相对合理的薪酬体系和激励体系
核心竞争力之一是高品质产品的开发能力
品质是品牌的核心，综观国内最有影响力的房产品牌企业，能够长盛不 衰的，必定对品质十分重视。
区域扩张战略——导致项目数量的急速扩张，如何筹措到需要的资金和土 地，是绿城在其发展的特定时期面临的挑战。
标杆分析-成功要素解析
区域发展战略清晰——强化本地区域市场、多区域拓展
以品牌、管理输出合作的方式与拥有土地、资金等资源者合作
坚持精品产品路线，保证高质量成长
合理的法人治理结构、运作模式和清晰的部门职能分配
8.
9.
标杆分析-绿城发展历程关键点
2010 2010年： “绿建”成 立，寻找可 行的代建制 合作模式
标杆分析：绿城多元化经营战略
特点：多元化经营模式
– 纵向发展——以房地产作为核心业务，形成了将为完整的房地产一体化经营链条，涵盖了 物管、建筑设计、景观园林、装饰装潢、房地产投资、酒店会所。 – 横向发展——以房地产核心业务为导向，由房地产业衍生而向相关产业延伸，形成了教育、 足球、文化传媒、医疗健康多产业协调发展的格局。 – 绿城多产业化经营战略，对其产品和服务形成支撑。从战略考虑，投资包括五星级的酒店、 商业物业、办公楼在内的一些长期出租物业，也对现金流形成补充。
此外，浙江省与上海市毗邻，使向上 海扩张时占据了有利的战略地位，并借此 推向长三角。绿城2001年进军北京市，进 而推向环渤海区域，此后一直在这两个区 域城市不断扩展。
区域发展战略——强化大本营
• 浙江省内综合实力最强的房地产开发企业 • 自1996年以来，年销售额连续多年位居浙江省房地产界前列 • 省内开发包括杭州、德清、宁波、舟山、海宁、上虞、淳安七个城市
绿城认为客户对生活居住品质的追求，是房产行业发展的原动力，也是 房产市场存在的根本原因；客户对生活居住品质的追求是永恒的，品质 房产理应成为行业发展的方向。
绿城10年的房产开发历程，也是对房产品品质认知和研究的不断深入 的过程。
核心竞争力之一是高品质产品的开发能力
目前，绿城最主要的核心竞争力之一是高品质产品的开发能力。
房地产标杆企业分析
泰德人才港
标杆企业分析
• 房地产开发标杆企业可以大致分为两种： 1）专业型 –专业型开发商对专业能力进行持之以恒的投入，以获得长期发展潜力 2）成本型 –成本型开发商严格控制当期成本，以获取当期最佳表现 • 提升业绩表现的通用路径：
降低土地获取成本和开发成本、控制一般行政费用、提高资产周转率和充分利 用财务杠杆 • 企业差异化成长的专有路径： 有目的地对某类专业能力进行长期持续的投入，形成核心竞争力
以房地产开发为核心业务
绿城-合作撬动资源
区域扩张的发展战略，导致巨大的资金、土地储备需求，拿地方式需随之发 生变化，由以往的独资或者绝对控股，渐渐尝试合作拿地，甚至以品牌、管 理输出合作的方式与拥有土地资源者合作。 筹措资金、合作拿地的主要方式： •合作开发： − 联合竞价拿地，各自出资50%合作开发（滨江房地产集 团） − 绿城出力，浙发展出资（浙江省发展投资集团） •股权融资： − “持股—取固定回报—退股”模式 （中青旅） •内部融资： − 对内发行的信托贷款（仅限绿城内部员工）
绿城房产品构成比例图
7% 34%
别墅系列 公寓系列 写字楼系列
目前绿城产品已形成了若干系列： •以桃花源、九溪玫瑰园为代表的别墅系列； •以桂花城、紫桂花园为代表的多层系列；
59%
•以春江花月、杭州绿园、上海绿城等为代表的高层系列， •以及以深蓝广场、丁香公寓等为代表的城市精装修系列。 绿城同一系列的产品，无论是在北京、上海还是杭州，都有相同的“绿城特 质”，从而成为绿城产品具备可识别性，能够得到推广和认同的原因。
标杆分析-绿城发展历程1 绿城集团
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1995 年1 月，创立绿城公司，开始了绿城的创业之路 2005 年转制为外商独资企业，为香港上市公司——绿城中国控股有限公司（股 票代码：3900）的全资子公司 2000 年扩张 2006 年上市 2007 年定位为精品战略年 2008 年艰难挣扎 2009 年下半年的突起，使其在资金募集，楼盘品质上达到一种新的高度。绿城 集团，在以杭州为大本营的区域市场上具有领先优势，并进行了跨地域拓展， 以高质量的产品为依托进行扩张 截至 2009 年10 月31 日，绿城相关项目实现销售额410 亿元，同比增加 204%，其中归属于集团的权益金额为262 亿元（占总销售额的64%），较去年同 期增加181% 2010年初，宋卫平先生进一步把绿城的企业属性定义为“是一家以商业模式运营 的社会公益性企业”，并提出绿城的愿景是成为“中国最具完整价值的房地产企 业”。
•公司在先进的开发理念和追求精致、完美的企业文化的指引下， •凭借与国内外优秀供应商长期、稳定的合作关系， •实施全面、严格的质量控制体系，确保为客户提供高品质的产品 •具备将这些产品和开发经验移植到新城市、新项目中的能力， •从而不断加快项目开发速度，并持续提高产品品质。
以房地产开发为核心业务
绿城产品策略
绿城产品策略
绿城在保持原有产品优势的基础上，不断加强对客户需求的研究，科学细分 中高端客户市场，进一步明确自身的产品定位； •将严格执行产品品质管理，提高产品性能和价值； •努力在新的区域市场推广以往受欢迎的产品系列，提高产品的知名度和品 牌影响力； •产品研发部门将瞄准国内外一流的住宅产品开发趋势，持续研究和创新产 品，为客户提供更具价值的住宅产品。 •绿城营造的房子及其提供的服务，始终奉行品质第一的理想。