0905基于鱼骨图的成本控制分析doc

基于鱼骨图的华泰公司财务成本控制分析
学院：管理学院
研究方向：财务成本控制
指导教师：刘世铎邵景峰
学生：王凯王楠楠牛鑫
吴雄俊安静文房少敏
论文提交日期：2013-9-18
摘要
企业绩效和前景如何关键在于其核心竞争力的强弱，而核心竞争力的形成又基于管理、资金、技术等方面的优势。

财务管理渗透在企业管理的方方面面，是影响企业绩效管理的重要管理部分。

企业绩效管理的根本目的是要使企业成为业绩良好，并且是可持续发展的企业。

财务管理的核心是财务成本的控制，财务成本控制的强弱对企业各个环节的影响力如何，是否切实有效；而后企业在实际运作中，财务部门通过对各类指标的跟踪管理，揭示肯定成绩并警示存在的问题，起到防微杜渐的作用；每个经营期结束时，财务人员提供经营结果的同时，又在促动有效考核激励机制和改善经营机制中扮演关键角色。

本文通过鱼骨图分析法对华泰公司的财务成本结构进行了分析，站在财务的角度来阐述企业加强绩效管理的途径和方法。

关键词：成本控制，鱼骨图，绩效管理
目录
第1章绪论 (1)
1.1研究背景和问题 (1)
1.2研究意义 (1)
1.3研究内容和框架.......................................................................................... 错误!未定义书签。

第2章文献综述 (4)
2.1 鱼骨图分析法 (4)
2.2 绩效管理 (5)
2.3 精益管理的七种浪费................................................................................ 错误!未定义书签。

2.4 成本控制 (8)
第3章华泰公司成本控制的鱼骨图分析 (12)
3.1 公司简介 (12)
3.2 成本降低是华泰公司管理活动的主题................................................ 错误!未定义书签。

3.3 统一公司的认识和理念 (15)
3.4 统一口径，全员参与 (16)
3.5 统一分类，合理成本结构 (19)
3.6 优化企业组织结构 (22)
3.7 建立激励制度，挖掘员工潜力 (23)
第4章华泰公司成本控制需注意的问题 (26)
4.1 系统化整合公司资源，创造价值最大化 (26)
4.2 以供应链为平台，分析成本形成的原因 (26)
4.3 以人为本，设立量化考核指标 (27)
4.4 优化成本要素，控制重点成本 (28)
4.5 精炼组织结构，提高工作效率 (29)
第5章结论与展望 (30)
5.1 研究结论 (30)
5.2 局限及未来研究方向 (30)
参考文献 (30)
第1章绪论
1.1研究背景和问题
在现代企业的内部运营管理活动中，财务管理和绩效管理是最为核心的两个部分。

从系统论的角度看，企业内部的各项管理职能和要素之间都是有机联系、相辅相成的。

然而在现实的企业管理实践中，财务管理和绩效管理仿佛是两个并行的管理曲线，两者之间几乎没有任何的交叉和结合，这既不利于财务管理功能的强化，亦不利于绩效管理效率的提高，因而寻求两者的切合点成为一个目前企业面临的一个重要的管理问题。

而财务成本控制是财务管理中最主要的内容，因而对企业的财务成本控制进行有效的绩效管理是创造企业价值最大化的有效方法之一。

目前我国企业内财物控制的现状并不乐观，因为生产资料价格的不断上涨，以纺织企业为代表的制造类企业的生产成本显著增加，加之企业能源的浪费，生产设备和工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，生产过程中生产出大量次品、废品，造成的产品成本的损失和质量损失非常之大。

此外，大多数公司的成本核算不实，一方面的原因是核算人员思想上不重视，另一方面为达到一些目的进行人为调节，企业看起来盈余而实际上却是亏损，企业内部的成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人，因而有必要对企业的财务成本控制进行绩效管理，提高企业财务成本控制的水平。

绩效管理要通过绩效考核来进行，关键绩效指标KPI的设计提取又处于绩效考核的中心环节，是绩效考核的关键依据，关系到绩效考核的成败；而鱼骨图是关键绩效指标设计的有效方法之一，可以帮助管理者进行相关的分析工作，做到条分缕析、思路清晰、无所遗漏。

本文对华泰公司财务管理的绩效管理进行初步的探讨，并通过鱼骨图分析的方法对华泰公司财务成本控制的关键因素进行分析，以期找出影响华泰公司财务成本的关键因素，进一步降低华泰公司的成本，创造公司价值的最大化。

1.2研究意义
企业绩效和前景如何关键在于其核心竞争力的强弱，而核心竞争力的形成又基于管理、资金、技术等方面的优势，财务成本的控制渗透在企业管理的方方面面，是影响企业绩效管理的重要管理部分。

企业绩效管理的根本目的是要使企业成为业绩良好，并且是可持续发展的企业，公司对财务成本的控制为提升公司业绩，创造企业价值最大化提供了一种有效的途径。

首先，财务成本的控制是财务成本管理的重要手段，它渗透到财务成本的预测、决策和计划之中，并保证了公司成本目标的实现。

其次对财务成本控制的绩效管理是推动改善公司经营管理的动力，公司的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响，实行成本控制，在公司内建立相应的控制标准和控制制度，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。

再次对企业财务成本控制的绩效管理是
建立健全全厂内经济责任制的重要条件，通过对成本指标的层层分解落实到企业的各个部门和各个环节，对各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。

1.3研究内容和框架
本论文的研究内容包括以下几个方面：
第一章，介绍了与研究问题相关的实践和理论背景，在此基础上提出了本文所要研究的问题；说明了本研究的整体思路，以及所用到的研究方法；并展示了研究的主要内容和逻辑框架。

第二章，对相关的理论研究和文献进行了回顾。

对鱼骨图分析法、绩效管理和精益管理的七种浪费进行阐述，包括其涵义、作用、研究方法和意义，为本文提供了理论基础。

第三章，在理论回顾和研究问题的基础之上对华贸集团的华泰公司的成本控制进行鱼骨图分析，首先对华泰公司进行了简单的介绍，其次从成本降低是华泰公司管理活动的主题、统一公司的认识和理念、统一口径，全员参与、统一分类，合理成本结构、优化企业组织结构以及建立激励制度，挖掘员工潜力五个方面进行具体的分析。

第四章，在对华泰公司成本控制鱼骨图分析的基础上，找出影响公司成本的主要因素，提出公司在进行财务成本控制鱼骨图分析时应注意的几个问题：系统化整合公司资源，创造价值最大化；以供应链和价值链为平台；以人为本，设立量化考核指标；优化成本要素，控制重点成本；精炼组织结构，提高工作效率。

第五章，是论文的总结部分。

归纳了本文得到的相关结论，以及这些内容的理论和现实意义；提出了本文的一些创新点、局限性以及未来可以改进和研究的发展方向。

本文具体的框架如图1-1所示：
图1-1 结构框架图
第2章文献综述
2.1鱼骨图分析法
鱼骨图，是由日本管理大师石川馨发明的，故又名石川图。

鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，因此也被称为“因果图”。

通常，鱼骨图有如下三种类型：一是整理问题型鱼骨图，在这类分析中，各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系；二是原因型鱼骨图，在这类分析中，鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来描述；三是对策型鱼骨图，在这类分析中，鱼头在左，特性值通常以“如何提高或改善……”来描述。

1）鱼骨图的制作
制作鱼骨图分两个步骤，一是分析问题的原因或结构；二是绘制鱼骨图。

（1）分析问题原因或结构
通常可以按如下步骤进行：
①针对问题点，选择层别方法。

例如，对管理类问题进行分析，确定大要因（大骨）时，一般可以从“人事时地物”的层别来做分析。

大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如：不良）。

②分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。

应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。

对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。

③将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。

中要因因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因- 问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，以关联性最强者为准。

必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。

④分析选取重要因素。

选取重要原因时，不要超过7 项，且应标识在最末端原因。

⑤检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。

（2）绘制鱼骨图
一般先填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨，然后画出大骨，填写大要因，再画出中骨、小骨，填写中小要因，最后用特殊符号标识重要因素。

2）鱼骨图分析法在成本控制中的运用
现代社会竞争越来越激烈，企业的利润也日益被摊薄。

这就要求企业在争取扩大销售份额的同时，深化对成本的控制，运用合理的方法强化管理、降低成本，增加利润。

鱼骨图分析法可以为企业进行成本升降原因的分析、对策的寻找提供有益帮助。

将鱼骨图分析法的精神用于成本控制，就是将一个与企业某项战略执行活动或专项营销活动相关的成本控制活动单列，确定每一项与之相关的关键控制对象和控制节点，并将其直观地化为鱼骨图中的一根鱼刺，再持续深入地分析每一根鱼刺，提炼信息，
分析成本动因，进而有针对性地寻找成本控制方法。

如图3-1所示：
市场职种研发职种、、、、、、
指标2 指标3
降低指标1
成本
营销职种生产职种
图3-1 成本的鱼骨图分析法
2.2绩效管理
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

1）绩效影响因素
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。

因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

2）管理机制
绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。

从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。

目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩
效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。

绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用。

3）绩效管理与激励机制
在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。

目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。

在这里以下三个方面是非常关键的。

首先激励内容和激励方式要恰当。

其次员工绩效目标要合理可行。

再次管理者要注意维护组织信用。

4）组成和关键要素
绩效管理活动由四部分组成：绩效计划、绩效考评、绩效反馈和绩效改进。

绩效考评是绩效管理活动中最重要的也是最关键的一个环节。

绩效考评的质量和效率，对整个绩效管理活动具有决定性的影响。

同时，高质量、高效率的绩效管理工作，是做好绩效考评工作前提条件和重要保障。

绩效管理的关键要素是：工作标准健全、精细；绩效管理需要沟通与反馈；正确引导员工理解绩效管理；注意绩效管理内容与形式的统一。

5）绩效管理的作用
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。

绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

首先，绩效管理促进组织和个人绩效的提升，绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向，进而促进个人绩效的提升；其次，绩效管理促进管理流程和业务流程优化，在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化公司管理流程和业务流程；再次，绩效管理保证组织战略目标的实现。

6）绩效管理的原则
在进行绩效管理时，要遵循以下原则：
（1）清晰的目标。

对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。

要什么，就考核员工什么。

（2）量化的管理标准。

考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。

很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。

（3）良好的职业化的心态。

绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。

事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。

（4）与利益、晋升挂钩。

与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

（5）具有掌控性、可实现性。

绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。

（6）“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。

考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。

今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。

2.3精益管理的七种浪费
精益生产管理方式是制造型企业在适应社会生产模式由简单生产方式―大生产方式―小批量多品种生产方式的转变过程中而发展起来的，在贴近客户需求及企业生产效益两方面同时达成最优化的生产方式。

精即是精益求精，尽善尽美，益即是效益，也就是说用精益求精的方法，在生产全过程中，尽可能做到尽善尽美，消除无效劳动和浪费，充分合理利用各种资源，力求用最低的成本，达到最大的经济效益。

它是日本丰田公司在研究美国福特公司的生产方式后，针对多品种小批量以及需要耗能少低价格的特点，用现代管理方法代替科学管理方法，创造的日本丰田生产方式，也称瘦型生产方式。

浪费的定义：花了时间、资源、空间，但未能让客户享有产品与服务上任何附加价值的人、事、物；附加价值的工作：会让客户付钱购买的工作；附带的工作：对产品附加要做的动作但无附加价值（例如：检验…）浪费：未创造任何附加价值的服务。

精益生产管理方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性；通过“彻底消除浪费”来达到这一目标的的新型生产方式。

精益生产认为企业存在七大浪费：（1）库存浪费
精益生产认为：“库存是万恶之源” ，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。

①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

②使先进先出的作业困难。

③损失利息及管理费用。

④物品的价值会减低，变成呆滞品。

⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等。

⑥设备能力及人员需求的误判。

因库存造成无形损失，绝不亚上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。

①没有管理的紧张感，阻碍改进。

②库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。

③由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。

（2）过渡生产（制造过多或过早浪费）
TPS强调的是“适时生产”。

多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？）但是过度生产存在着诸多问题：①提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。

②把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。

③积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。

④产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。

（3）品质缺陷（不良品浪费）
任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。

及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。

关键是第一次要把事情做对，做到“零缺陷”。

（4）动作的浪费
要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。

（5）处理（加工浪费）
定义:指的是与工程进度及加工精度无关的不必要的加工。

有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并。

很多时候会习惯并认为现在的做法较好。

（6）动作浪费
12种动作浪费：两手空闲、单手空闲、不连贯停顿、幅度太大、左右手交换、步行多、转身角度大、移动中变换状态、不明技巧、伸背动作、弯腰动作、重复不必要动作。

（7）等待浪费
主要包括：生产线的品种切换；工作量少时，便无所事事；时常缺料，设备闲置；上工序延误，下游无事可做；设备发生故障；生产线工序不平衡；有劳逸不均的现象；制造通知或设计图未送达。

2.4 成本控制
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。

科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求。

满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。

成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。

成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。

为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施。

开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。

各行各业不同企业有不同的控制重点。

控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

1）按成本形成过程划分可以分为
（1）产品投产前的控制
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。

这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。

这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。

（2）制造过程中的控制
制造过程是成本实际形成的主要阶段。

绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。

投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。

由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。

（3）流通过程中的控制
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。

在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。

2）按成本费用的构成划分
（1）原材料成本控制
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。

影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

（2）工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。

控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。

控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。