星巴克的企业管理秘密

星巴克的企业管理秘密

每当你看见一个成功的企业，必定是有人做出过勇敢的决策。

——彼得·德鲁克

星巴克的秘密

1985年以40万美元种子资金起步；1992年6月经过四轮私募后登陆纳斯达克，融资2900万美元；从此年均销售额增长20%、利润增长30%以上，股价上涨超过三十倍，原始投资获利数百倍……

按照流行的观点，如此业绩只能属于神秘而幸运的高科技企业。它们可以凭借专利技术的“核心竞争力”，在资本的呵护下享受持续盈利的扩张。

然而，创造出这样业绩的星巴克(STARBUCKS)不是什么高科技企业，它只是全球最大的咖啡零售商、加工厂和著名品牌。与软件公司相比，咖啡店生意就像老掉牙的手工作坊。说得好听一点，是“伟大传统的继承者”。

1982年的时候星巴克有五家店铺，是一个推广优质咖啡豆的“殿堂”。这一年“殿堂”遇到了“真命天子”——霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)正式加入，负责市场营销和开拓。

霍华德·舒尔茨在意大利感受过浓缩咖啡吧的魅力，一心转型、扩张，与投资者意见不合后自立门户，取得了经营咖啡店的经验。1987年，羽翼渐丰的舒尔茨集资收购了星巴克，任首席执行总裁，从此把星巴克推向全球。二十年来，门槛不高的星巴克咖啡店保持了工业化标准和品牌形象，创造了“垂直整合企业”的传奇。

与IBM那样的垂直整合企业不同，星巴克是“透明”的，没有保护自己的专利和秘方。

开店？是的。谁都可以开一家采用“重烘焙加工”的咖啡店，与其“平等竞争”——想象一下秘方被公开的肯德基、可口可乐吧；

原料？优质咖啡豆的供应无法垄断；何况，咖啡豆的加工工艺十分传

统，这使得远离产地的店铺难以保证风味，连锁经营面临统一质量标准的挑战。虽有改良设计的加工机器和包装，但对咖啡的评价还得取决于全球各国用户微妙的口感。

星巴克成功了，成功背后有什么秘密？

富有洞见的领袖，团结互补的管理团队，尊重客户、合作伙伴，精细的产品、服务标准……很好，这些都是事实，但并非星巴克的“专利”。“幸福的家庭都是相似的”。值得关注的是：除此以外，舒尔茨还做对了什么？

直接融资而不举债

在执掌星巴克的二十年里，舒尔茨先后拒绝了若干人们习以为常而又难以抵制的诱惑。他对某些“常识”说“不”，并反其道而行之，哪怕“绕远路”也在所不惜。他的做法现在被认为是“睿智”、“主流”，但当时并非如此。

“听从自己的心灵，即使遭人讥笑也无所顾忌。”舒尔茨是个有独特价值观和行为准则的“怪人”，他的主张是：“不要害怕与传统智慧抵牾”。

这个犹太人不怕摊薄自己的股票份额，宁可出售股票筹钱也不举债扩张；他不愿意在员工身上省钱，也很少打广告；有机会发“特许财”的时候不心动，跟他谈合作搞多元化经营十有八九会碰壁——除非你的企业和他的一样优秀。

早在1984年星巴克举债(债务与股值的比率是六比一)收购另一家咖啡豆商铺的时候，当时只是市场经理的舒尔茨就对这种缚住手脚的扩张方式很不感冒。背上包袱之后，星巴克果然陷入了债务危机，工会也介入其中，闹得人心涣散，还影响了新业务的尝试。

“举债创办公司并非最佳方式。许多搞企业的喜欢从银行借钱，因为这会让他们有全权掌控大局的感觉，而通过出售股票来筹集资金，会使个人对于整个运作失去控制力。”

目睹了管理层和雇员间的信任发生断裂，舒尔茨对“举债”颇不以为然，“我相信对于企业

经营者来说，维持掌控力的最好方式是以经营绩效来取悦各大股东，他自己的份额哪怕在50%

以下也没关系。这比背上沉重债务的危险要有利得多，大肆举债限制了未来发展和创新的可

能性。”

由于零售业是一个资金密集型企业，不愿举债导的舒尔茨转而采用了入股或卖股票的筹资方式，为投资者提供股份、期权乃至董事会席位，直至1992年上市。

早期筹钱的那段时间，舒尔茨跟242个人谈过，其中有217人说“不”。某种意义上说，星巴克是先苦后甜，在高速发展中避开了举债扩张、争吵、分裂的“暗礁”。“每筹募一次资金，我的股权就被稀释一次，”舒尔茨后来不无骄傲地表示，“今天我仍保有领导头衔，并非我握有高比例的股票，而是靠着我的理念和承诺，不断为股东创造利润。”

节约成本而不克扣员工

星巴克的历史是关于如何以不同的方式来建立一个公司的故事。

“星巴克完全不同于我父亲曾工作过的那种公司”。舒尔茨在自传中写道，“公司在保证股东长久赢利的同时，不必牺牲它的以尊严对待员工的核心价值观。”

舒尔茨是在纽约布鲁克林区的廉租公房里长大的。7岁时，父亲在工作时摔断了脚踝，没有医疗保险，没有工伤赔偿。晚上响起电话铃声，母亲就让舒尔茨去接，对要账的说：“父母都不在家”。“他(父亲)从来没有从自己的工作中获得过人生的尊严和生活的意义。”舒尔茨暗暗发誓，“倘若我有出头的一天，我一定不让别人沦落到这种地步。”

艰难岁月对舒尔茨的价值观有直接的影响。1988年父亲过世前一天他赶回纽约，“他(父亲)眼睛里的剧痛神色使我理解了多年来他为我们辛劳付出的重要意义，而现在那么多像他那样的人要依靠我了。”星巴克像是父亲留下的遗产，舒尔茨决心着手建立与雇员之间的信任关系：像家庭成员那样的忠诚。这种古老的关系对家庭作坊来说是天性，但在大工业时代显得十分另类。

众所周知，零售业和餐饮业的雇员收入低于其他行业，福利也很差。在“股东利益最大化”的压力下，企业压缩成本、解雇员工总是被华尔街叫好。舒尔茨决定违背常规——

在尚未赢利的情况下不削减福利待遇，反而承担了飞涨的医疗保险开支，提供慷慨的一揽子

福利待遇，医保覆盖了疾病预防、意外事故、心理健康、化学品接触、视力和牙齿。

在星巴克，员工被称为“合伙人”。除了这个头衔以外，所有员工还能得到涉及面很宽的医疗保险。1988年，星巴克是第一家为临时工提供完善医疗保健的私营企业；1991

年，通过“咖啡豆股票”，星巴克把员工变成了拥有股东期权的合伙人。在这点上，星巴克倒是有一点高科技企业的味道。

所有这些都与传统的经营策略背道而驰。“管理者大幅度地削减员工通常可以获得暂时的股价飙升，但从长期来看，这不仅是一种道德缺憾，也是对企业精神和改革创新的牺牲。”他说服董事会：一个全职雇员的全年福利只是1500美元，而培训一个新员工的费用一年则要3000美元。事实上，改革福利政策后员工流动率大幅下降，员工持股加大了公司总资产的盘子，企业从根本上没有吃亏。“建立和谐的劳资关系”和“不借外债”，被总结为星巴克成功中至关重要的两个因素。

“这是我们曾经作过的最好的决定。”舒尔茨总结道，“员工的激情和贡献是我们的第一竞争优势”。1994年，他本人被克林顿总统召见，介绍其“先进经验”。

扩张门店而不在早期挣“快钱”

对于连锁经营来说，特许加盟模式是高利益、高风险的“暗礁”。做得好，等于是家里放了台“印钞机”。但在星巴克的早期扩张中，舒尔茨一直坚决反对“加盟”，他主张直营。

“靠加盟起家的咖啡店似乎无法建立起强势品牌形象，盟主和下线问题多多。加盟就是中间人，是介于我们和客人间的障碍。”舒尔茨拒绝就此讨价还价：“我们宁可多花钱，开自己的店，训练自己的人。”

在这样的逻辑之下，星巴克主要依靠积累的自有资金进行扩张，很少举债筹资，绝少向“散户”开放。这样一来，星巴克虽然选址眼光到位(1000家只有两家因选址不当而关门)，但只能租赁而无力买下铺面。“每一家店都须归属公司。我们不想发展加盟连锁的方式，”舒尔茨毫不妥协，“能