组织能力与竞争优势.

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四、競爭優勢

成本競爭優勢


經驗曲線 經濟規模

差異化優勢 差異化策略和成本策略的比較
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友達科技與日 本夏普合作
奇美科技自 行研發LED
a
成 本
受制 於人
b
成 本
經驗 瓶頸
累積的時間及量
累積的時間及量
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成本 A
B 技術的交替點
A B 累積產量

作業性程序

員工請假程序、出差辦法
新產品發展程序、知識管理程序 興業程序、再生程序、整合程序 7
功能性程序

策略性程序

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wenku.baidu.com、組織能力

組織運用、轉換與整合資源的能力，著重 於資源間的整合，以發揮資源的生產力。 單純資源的相加，1 ＋ 1 > 2 透過能力的整合，Ⅰ＋Ⅰ> Ⅱ，其中Ⅱ遠 大於2
組織能力與競爭優勢
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策略的形成—由外而內



假設：企業所在環境決定一切，廠商同質性高 方法：從競爭生態的分析開始界定KSF(關鍵成功 因素)，分析競爭的動因，再制訂競爭策略 缺點：

企業競爭生態並非一成不變，技術需求會改變，競爭生 態即會改變。 利潤高的產業會引起他人覬覦，吸引其他競爭者進入， 雖有進入障礙，進入者還是可透過併購方式進入該產業。
• 盲目地追求經驗曲線可能會造成反效果 • 採AA舊製程，在BB新製程未進入量產前，或有短期 的成本優勢。 • 當BB新製程進入技術交替點時，AA將被快速淘汰。
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重點分享



資源與能力的差異 獨特資源的定義 資源的異質性與資源無法移動性
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問題討論


產業環境因素或廠商能力因素，何者重要？ 環境穩定時與環境變動劇烈時，產業組織 理論與資源基礎理論，何者重要？
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透過以下方式使資源不易被模仿

將資源與某些在實質上具有獨特性的資源 相連結。 商店的獨特開店地點

獨特的權力，如固網執照 特有的政商關係 個人的特有的社會網路關係
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透過以下方式使資源不易被模仿

建立路經依賴資源(path-dependent)，該 資源是需經過長時間、一定的途徑才可取 得。
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策略形成—由內而外


假設：廠商異質性高，在應付環境變革時， 能力佳的廠商仍表現良好。 有競爭優勢未必表示有組織能力，但有組 織能力方有競爭優勢。 缺點：

太重視內能力發展，忽略環境選擇的重要性。
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一、企業資源

有形資源

財務資源、土地、機器設備，即一般資產負債表上的事 項。
公司在消費者、投資者、競爭者心目中的名譽 公司對待供應商的信譽 品牌、員工素質與知識 有價值、稀少、難以模仿、無法替代
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無形資源




獨特資源

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獨特能力



台塑—低成本合理化 聯強—快速服務體系 台積電—有效率的製程 鴻海—領先快速進入市場 7-11—完整的物流系統
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二、組織程序和組織文化

組織程序指企業內正式或非正式約定成俗 的做事方法。

明文規定的標準作業程序(SOP) 固定習慣的作法

這些程序是企業經過千錘百鍊的最佳實務 (best practice)，將這些精華知識落實 為制度，建立做事的程序。
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組織程序的階層之分
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知名企業的能力

威名商場(Wal-Mart)

實體運配的管理技能
管理任務的有效執行 有效的組織結構 將零組件與產品進行微小化的能力
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惠普公司(HP)

百事可樂公司(PepsiCo)

新力公司(Sony)

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企業獲利三要素



價格(P) 價值(V) 成本(C) 條件 V > P > C



商譽，例如百年老店 結構緊密的通路體系 產品製造經驗
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透過以下方式使資源不易被模仿

加強因果模糊性(casual ambiguity)，即 企業精心安排有形與無形資源，並將這些 資源與組織文化、程序、特性相結合，而 發展出獨特的能力。


高度複雜的知識系統 內隱知識，例如訣竅