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7
案例三：企业文化能够协调企业与员工的关系。
在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏 检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。 谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有 什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了 海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂 的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫 做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公 开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员 工还是该罚领导?这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的 讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检 查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的，但是海尔的文化是 少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话， 首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元， 另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。 随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻 底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要 负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。
6
在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星 电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总 裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的 人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个 兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的 首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所 有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市 场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉， 后卖产品；第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成 本，要增大盈利；第三，给员工们定出了自己未来的发展 目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三 个月的时间，就使得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月， 它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣 机总厂成为洗衣机行业的第一名。
优秀企业文化案例 学习
讲师：邓金迪 课时：2
1
企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产 实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、 行为规范的总称。
对21世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌 生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企 业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起 步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失 败，其中以海尔集团的“三层次说”（物质文化、制度行 为文化、精神文化）最为典型。
5
海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。 青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的 电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期 的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的 亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂 里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的 市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说， 这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大 规模的扩张企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器 做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗 衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备， 第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的 管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究 之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红 星电器厂做了这样一个收购战略：目标—2-3年使红星电器厂成为 同行老大；策略—用文化，用管理激活红星电器厂；资源—海尔 文化+红星电器厂现有资源；行动—立即行动。
那么，究竟什么是企业文化？企业文化又有 什么作用呢？我们可以通过以下案例来加深理解。
2020/4/9
பைடு நூலகம்
2
在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走 的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一 声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我 应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接 受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑 子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间 是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这 同样是文化的一种表现。
3
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感， 并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂， 有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年 海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血 病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最 后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明 了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人 这样的热爱这个集体。
2020/4/9
4
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使 一个企业兴盛或者持续发展。
管理学中关于兼并企业，有这样几种方式，比如说， 资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃 小鱼；如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业， 叫做快鱼吃慢鱼；还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合 作，叫鲨鱼吃鲨鱼；后来，海尔独创了一条叫吃休克鱼，它 的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金 上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的 一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼， 那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无 形资产来激活休克鱼。
2020/4/9
8
案例四：优秀的企业文化里，员工始终将集体利 益放在首位。
“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任”这一条， 这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一 个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品 就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工 序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方— 冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没 有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海 尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的 时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我 想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那 样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂 的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。
案例三：企业文化能够协调企业与员工的关系。
在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏 检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。 谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有 什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了 海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂 的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫 做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公 开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员 工还是该罚领导?这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的 讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检 查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的，但是海尔的文化是 少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话， 首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元， 另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。 随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻 底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要 负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。
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在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星 电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总 裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的 人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个 兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的 首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所 有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市 场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉， 后卖产品；第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成 本，要增大盈利；第三，给员工们定出了自己未来的发展 目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三 个月的时间，就使得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月， 它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣 机总厂成为洗衣机行业的第一名。
优秀企业文化案例 学习
讲师：邓金迪 课时：2
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企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产 实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、 行为规范的总称。
对21世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌 生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企 业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起 步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失 败，其中以海尔集团的“三层次说”（物质文化、制度行 为文化、精神文化）最为典型。
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海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。 青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的 电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期 的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的 亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂 里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的 市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说， 这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大 规模的扩张企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器 做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗 衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备， 第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的 管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究 之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红 星电器厂做了这样一个收购战略：目标—2-3年使红星电器厂成为 同行老大；策略—用文化，用管理激活红星电器厂；资源—海尔 文化+红星电器厂现有资源；行动—立即行动。
那么，究竟什么是企业文化？企业文化又有 什么作用呢？我们可以通过以下案例来加深理解。
2020/4/9
பைடு நூலகம்
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在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走 的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一 声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我 应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接 受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑 子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间 是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这 同样是文化的一种表现。
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案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感， 并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂， 有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年 海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血 病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最 后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明 了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人 这样的热爱这个集体。
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案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使 一个企业兴盛或者持续发展。
管理学中关于兼并企业，有这样几种方式，比如说， 资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃 小鱼；如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业， 叫做快鱼吃慢鱼；还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合 作，叫鲨鱼吃鲨鱼；后来，海尔独创了一条叫吃休克鱼，它 的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金 上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的 一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼， 那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无 形资产来激活休克鱼。
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案例四：优秀的企业文化里，员工始终将集体利 益放在首位。
“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任”这一条， 这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一 个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品 就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工 序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方— 冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没 有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海 尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的 时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我 想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那 样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂 的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。