【推荐】产品价格预测流程

1 产品价格预测流程

产品管理部

市场营销部总经理其他相关部门

商业银行业务流程创新方法初探

Times Finance 2012年第2期中旬刊（总第471期）时代金融 Times Finance NO.02，2012 （CumulativetyNO.471）业务流程是指履行某一项特殊目标的一系列相关的作业，比如个人贷款的流程分为：营销受理、贷款调查、贷款审批、贷款发放、贷后管理五个环节。依笔者观点，业务流程创新的支点在于两个关键因素—效率和质量，在有效保证质量的前提下，追求高效。商业银行业务流程创新的作用主要表现在以下的方面：银行员工及管理人员进行持续改进，达到减少或剔除非增值且不必要的作业、减少客户等待时间、减少重复工作以及减少内部协调工作量等要求；银行员工及管理人员通过对现有业务流程的组合、优化，明显提高业务办理效率和质量；真正的流程再造，实现面向流程管理的转变，显著提高对客户和市场的反应速度。那么商业银行该如何进行业务流程创新呢？依笔者的经验，可以采用以下的方法：统计、列举与流程图相结合的方法，员工持续改进，专家小组与“傻瓜式”操作手册，贷款中心建设，头脑风暴法，计算机辅助应用和标杆。下面结合创新实践，分别进行阐述。一、统计、列举与流程图结合的方法银行基层员工在办理业务的过程中，会遇到一些影响质量、效率的事项，在工作经验积累的过程中，会有些工作建议和改进的原始想法，比如目前可能缺少一定的流程，使得工作缺少必要的质量保证。这时，可以利用统计、列举与流程图相结合的办理，把影响工作的事项都一一的列举出来，再进行思考，这些问题如何才能有效的解决，如下图所示：如何提高效率呢，下面举例分析：比如，贷款流程进行到第四步“贷款发放”，放款人员发现客户账号错了，只能退到“贷款调查”流程下的“贷款信息录入”，修改录入的贷款信息。分析影响效率的问题是什么？贷款要件内容录入错误，录入系统信息与实际不符，并且复核没有发现。该“问题”的源头在哪？该问题在二级流程“2.3贷款信息录入”和“2.4录入信息复核”。找出解决方案。通过与贷款信息录入人员的沟通、与个人贷款营销中心人员沟通，贷款信息录入人员为外聘的劳务人员，没有经过系统的培训，并且没有如何录入信息的指导手册；复核的过程，流于形式。解决问题的办法出来了：外聘劳务人员必须经过上岗培训，业务部门编制录入信息指导手册；复核时需要对关键信息进行重新录入，并由系统自动比对两次录入信息是否一致。二、员工持续改进该种方法要求基层员工和管理者在工作中要思考并讨论：“如何提高办理业务效率？ ”，“如何办理业务可以更好的防范风险，提高业务质量？ ”。一条工作建议是改进，持续的提出工作建议、改进就是创新。通常员工可以通过加强业务知识的学习，总结经验，提升办理业务的效率，可以通过同组人员讨论的方式，集思广益进行改进，还可以通过晨会的方式进行讨论与解决工作中的问题。依笔者的观点，晨会是一种较好的改进方式，业务骨干和主管领导共同参加晨会，各个流程的业务骨干将近期的工作汇报并且提出工作遇到的难题，比如对于某个政策性的文件理解出现的分歧，逆流程的一些情况等等，员工可以自由的发表看法和解决意见，最后由管理者总结出或者是给出一个明确的解决办法。三、专家小组与“傻瓜式”操作手册利用专家，也就是定期的将工作的问题，进行搜集、列举和整理，将这些问题提交银行专家，这些专家涉及银行的各个部门和一线经验丰富的员工等共同组成，利用德尔菲法或者是专家会议法等方式，找到解决问题的方法，并由基层员工进行实践，如果实践结果可以很好的解决工作的问题，就将这些解决问题的办法，写进“傻瓜”式操作手册，供基层员工进行参考。 “傻瓜式”操作手册，是笔者杜撰出的一个名词。意思就是一个新手，从来没有从事该项业务，仅仅依照操作手册，就可以独立的完成工作，这种手册就叫做 “傻瓜式”操作手册。下面举个例子说明一下：笔者在从事个人贷款监测业务时，发现个人贷款生产信息系统中，客户所从事行业，有很多录入的是“其他”或者是明显与客户所从事的行业不符，究其原因是客户经理和信息录入人员在主观判断时，对于可选项不是很清楚。目前，我行个人贷款系统中“客户所从事行业”共计有21个，与国家行业划分标准一致。针对该问题，笔者搜集到了几百页的行业统计标准，学习完之后，结合郑州是商业城的情况，做了一张简表，打印只需一页即可。将该表格下发之后，个人贷款该项信息的录入质量有了大幅的提升。这种表格就是“傻瓜式”操作手册的一部分，同时也是一项内部服务的改进。四、贷款中心该种创新方法的主要思路就是：将不同部门人工作人员，按业务流程融合在一起，以减少传递与沟通作业，提高效率的同时提高质量。下面以笔者设计的中小企业贷款中心为例进行阐述。鉴于中小企业贷款需求“短、频、快”的特点，现有企业贷款审批流程不能很好满足业务发展需要，主要在于：贷款件在各部门之间传递耗时过多。为了解决这个问题，笔者设计了如图二所示的中小企业贷款流程及组织机构图。图中组织机构是“伞”关结构，营销前台是发散的，便于与客户接触，特别是在比如小商品城、工业园区等地设立营销中心，而中小企业贷款中心一个城市只有一个，信贷审商业银行业务流程创新方法初探朱纪亮 (中国建设银行河南省分行，河南郑州450003) 【摘要】商业银行业务流程创新的核心思想：在有效保证质量的前提下，追求高效。业务流程创新可以采用以下的方法：统计、列举与流程图相结合的方法，员工持续改进，专家小组与“傻瓜式”操作手册，贷款中心建设，头脑风暴法，计算机辅助应用和标杆。【关键词】业务流程创新商业银行（下转第42页） 34

(BPM业务流程管理]业务流程与物流创新

（BPM业务流程管理)业务流程与物流创新

8业务流程与物流管理创新追寻第三利润源泉早在20世纪60年代，美国经济学家多拉格就说，"物流是经济的黑暗大陆"。提醒人们要对低效、落后的局面实行变革。目前，我国的物流费用平均达到４０％，蔬菜食品类达到３０％—６０％；据专家测算，物流过程占用的时间几乎占整个生产过程的９０％。而美国平均的物流费用占货价的１０％—３２％，最高为３２％；英国平均为１４·８％，最高２５％。现代物流被认为是继制造业利润和商业利润之后的"第三利润源泉"。有关专家甚至指出：物流管理已成为增强企业、产品竞争力的最后疆界，成为21世纪企业与企业大比拼的主要阵地之一。现代企业激烈竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代，产品的成本和利润也变得非常透明。各个企业之间的竞争已经体现在生产经营、市场运作的各个方面，不仅是在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开，而企业物流服务之间的竞争将会更加激烈。在生产、销售现场成本控制已比较充分的情况下，实行科学的物流管理已成为降低成本、提高效益的最重要途径之一。 8.1业务流程与物流管理创新企业报告目前，山东省内一些企业已充分认识到加强物流管理是提高企业效益的有效途径，开始建立现代物流管理体系，并已显现效益。海尔集团通过实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，使物流能力成为海尔的核心竞争能力；东大化工、鲁能物资与潍坊发电厂根据行业特征进行物流整合，开发第三利润源；青岛烟草以“客户”为着手点，实现了物流、商流、资金流再造，初步建立了以“一流两层四系统”为特征的现代营销网络体系。各企业实施物流管理创新的内容不同、步骤不同，但是效果却是一样的，即增加企业效益，提升企业竞争力，适应国际化需要。 8.1.1海尔集团:以“市场链”为纽带的业务流程再造

产品价格管理制度.doc

产品价格管理制度1 产品定价管理制度一、目的为了使产品定价科学化，制定流程规范化，特制定本制度。二、影响产品定价的因素 1、企业的营销目标与产品定价有关的营销目标有：维持企业的生存、争取目标利润的最大化，保持和扩大产品的市场占有率等，不同的目标决定了不同的定价策略和定价技巧。 2、产品成本产品成本是产品价格的最低限度，产品价格必须能够补偿产品生产、促销和分销的所有支出，并补偿总公司为产品承担风险所付出的代价。 3、企业营销组合策略定价策略应与产品的整体设计、销售和促销决策相匹配，形成一个协调的营销组合。

4、市场需求产品成本决定产品价格的最低限度，市场需求决定了产品的最高价格。 5、顾客的考虑产品定价时必须了解顾客购买产品的理由，并按照顾客对该产品价值的认知作为定价的重要参考因素。 6、竞争因素应参照竞争对手的产品价格，以保证产品的销售。三、产品定价流程 1、财务部会同生产部门、技术部门、营销部门及其相关部门人员收集成本费用数据，计算产品生产的各种成本和费用，包括生产总成本、平均成本、边际成本等。 2、市场部对市场上的同类产品进行价格调研分析，主要包括生产厂家、产品型号、市场价格、销售情况、顾客心理价位等方面，尤其是本企业竞

争对手的情况。 3、市场部会同销售部对新产品的销量进行分析预测，综合考虑各种定价因素，并结合企业的实际情况和营销组合策略，提出新产品的几种定价方案。 4、由市场部组织，销售部、财务部、生产部等部门参加，会同公司高层最终确定产品价格。产品价格调整制度一、提高价格提价的原因如下表所示：提价原因原因描述成本提高使利润减少，由于预期未来将继续发生通货膨胀，成本膨胀所以企业提价的幅度往往高与成本增长的幅度企业在无法提供客户所需的全部产品时，可以通过提价或对需求过旺客户实行产品配额手段进行协调

产品价格管理方案实用制度.doc

产品价格管理制度一、目的为了使产品定价科学化，制定流程规范化，特制定本制度。二、影响产品定价的因素 1、企业的营销目标与产品定价有关的营销目标有：维持企业的生存、争取目标利润的最大化，保持和扩大产品的市场占有率等，不同的目标决定了不同的定价策略和定价技巧 2、产品成本产品成本是产品价格的最低限度，产品价格必须能够补偿产品生产、促销和分销的所有支出，并补偿总公司为产品承担风险所付出的代价。 3、企业营销组合策略定价策略应与产品的整体设计、销售和促销决策相匹配，形成一个协调的营销组合。 4、市场需求产品成本决定产品价格的最低限度，市场需求决定了产品的最高价格。 5、顾客的考虑产品定价时必须了解顾客购买产品的理由，并按照顾客对该产品价值的认知作为定价的重要参考因素。 6、竞争因素应参照竞争对手的产品价格，以保证产品的销售。三、产品定价流程 1、财务部会同市场中心、运营中心、营销中心及其相关部门人员收集成本费用数据，计算产品生产的各种成本和费用，包括生产总成本、平均成本、边际成本等。 2、市场中心对市场上的同类产品进行价格调研分析，主要包括生产厂家、产品型号、市场价格、销售情况、顾客心理价位等方面，尤其是本公司竞争对手的情况。 3、市场中心会同营销中心对新产品的销量进行分析预测，综合考虑各种定价因素，并结合公司的实际情况和营销组合策略，提出新产品的几种定价方案。 4、由市场中心组织，销售中心、财务部、运营中心等部门参加，会同公司高层最终确定产品价格。

产品价格调整制度一、提高价格提价的原因如下表所示：提价原因原因描述成本提高使利润减少，由于预期未来将继续发生通货膨胀，所以企业成本膨胀提价的幅度往往高与成本增长的幅度企业在无法提供客户所需的全部产品时，可以通过提价或对客户实行需求过旺产品配额手段进行协调客户间恶意降价与串货，引起市场价格混乱，企业必须提高价格，重渠道管理不善新优化网络建设，保证长期盈利其它原因二、降低价格降价的原因如下表所示：提价原因原因描述企业需要扩大业务，但增强销售力度、改进产品或者采取其他可能的生产能力过剩措施都难以达到目的。市场份额下降成本下降其它原因面临激烈的市场竞争，企业丢失了市场份额成本减少，产品的价格可相应下调如市场价格下跌、竞争对手降价、经济衰退等三、价格调整主要有 4 种策略，其具体如下表所示：调整策略主要形式相关说明主要指刺激客户大量购买而给予的一定折扣数量折扣1、折扣数额不可超过因批量销售所节省的费用额度 2、数量折扣可按每次购买量计算，也可按一定时间内的累计购买量计算折扣功能折扣即贸易折扣，是企业给中间商的折扣。不同的分销渠道所提供的服务不同，给予的折扣也不同。是折扣的另一种类型，如旧货折价减让是在顾客购买一件折让新商品时，允许交换同类商品的旧货在赊销的情况下，企业为鼓励买方提前付款，按原价给予现金折扣一定折扣

创新业务流程

附件创新业务申报、受理、评估、测试及上线流程 (V3.0) 一、创新业务申报规定 1.申报创新业务的合作伙伴须具有信息产业部颁发的跨区增值业务许可证等资质。 2.申报短信、彩信创新业务的SP，应首先在信息产业部取得跨省或全国范围内经营性短消息类服务代码（1066XXXX），供创新业务单独使用，否则不予受理。 3.已开展全网合作的短信、彩信、IVR、WAP、百宝箱等SP，不再受理其该产品线的创新业务申请； 4.已申报创新业务的SP，在申报后3个月不允许申请相同产品线全网梦网业务； 5.每公司一次申报的创新业务不得超过1项。 6.为确保合作伙伴集中资源运营创新业务，一项创新业务最多申请2个产品线平台，但一个产品线平台不通过则整项业务不通过。 7.每项创新业务在每个产品线平台下计费代码不得多于10个。 8.SP各业务线信用积分均需高于60分才能申请创新类业务；因未入网或入网时间不足，尚未取得SP信用度的合作伙伴可直接申请创新业务。 9.已提交创新业务评估的SP，自其提交创新评估之日起的3个月内不再受理其创新业务申请。二、创新业务受理、测试及上线流程对于创新的业务建立绿色通道进行受理，在接到完整申请资料1个月内完成评估、公布评估结果；评估通过后2个月内完成上线工作。

1创新业务受理流程和时间中国移动对于创新的业务建立绿色通道进行受理，在接到完整申请资料1个月内完成评估、公布评估结果；评估通过业务2个月内完成上线工作。 1.受理申请：目前提供电子邮件受理方式：new@https://www.360docs.net/doc/f115855383.html,，今后将逐步过渡到SIMS系统进行受理。创新业务受理后，由创新受理单位邮件反馈是否受理。对于不符合受理要求的创新业务申请，同时由创新业务受理单位邮件反馈不予受理的原因。 2.创新业务在受理时必须提供详细的业务演示流程，体现完整的业务逻辑，WAP 类创新业务要求开发完成演示界面。 3.查新机制：为给创新业务评估提供参考依据，受理业务申请后对现有业务进行排查，列出类似业务具体信息、开展情况等，对判断创新性方面提供参考依据。在查新时，如符合下类情况，则停止其创新流程，参加普通业务申报流程。现网创新业务中已有同类业务现网同类业务超过10个 4.每月随时受理创新业务申报，次月对创新业务进行一次集中初评和复评。 2业务创新性评估流程和时间 1. 每月4日前，创新受理单位整理上月的业务申请资料，发送给创新支撑单位。 2. 每月10日前，经过查新环节后，创新支撑单位将查新结果和业务申请资料反馈给创新受理单位。如查新时，发现现网同类业务超过10个，则由创新支撑单位通知创新受理单位停止其创新流程。 3. 每月12日前，创新受理单位将通过查新的业务申请资料，通过电子邮件发给各位评估成员。 4. 评估成员在接到业务申请资料3~5个工作日内提交初评结果，创新受理单位负责汇总初评结果，2个工作日内向有限公司提交初评报告。 5. 初评打分表由各评委填写，综合所有评委打分，60分以上通过初评。 6. 有限公司对于提交的初评报告，在5~8个工作日内，确定通过初评进入复评的SP，并由创新业务受理单位通知相应的SP参加复评。 7.有限公司组织进行复评，复评采用现场评估的方式，由参加复评的SP进行

价格监督管理流程图(doc 3页)

价格监督管理流程图(doc 3页)_New

（1）F1未及时、完全发现价格执行中的违规情况（2）F2未按相关规定对价格执行的违规情况进行相应的处理 2.控制措施 1）F:未及时、完全发现价格执行中的违规情况（1）F1.1M销售事业部油气销售科产品销售结算岗位对现场销售岗位填制的销售出库凭据进行审核，审核各类油气产品的销售是否严格执行国家、股份公司、油田公司制定的价格。（2）F1.2M财务资产处生产成本科销售核算岗位对各种销售出库凭据、发票进行审核，审核各类油气产品的销售是否严格执行国家、股份公司、油田公司制定的价格。（3）F1.3M财务资产处关联交易科价格管理岗位每月通过对会计凭证进行检查，审核各类油气产品的销售是否执行国家、股份公司、油田公司制定的价格。（4）F1.4M财务资产处主管领导通过对会计凭证的不定期审核，审核各类油气产品的销售是否执行国家、股份公司、油田公司制定的价格。 2）F:未按相关规定对价格执行的违规情况进行相应的处理（1）F2.1M销售事业部油气销售科产品销售结算岗位对现场销售岗位填制的销售出库凭据进行审核，对价格有误的凭据及时与现场销售岗位核对并更正。（2）F2.2M财务资产处生产成本科销售核算岗位对各种销售出库凭据、发票进行审核，对价格有误的及时返回油气销售科重新开具正确的发票。（3）F2.3M财务资产处关联交易科价格管理岗位每月通过对会计凭证进行检查，对价格执行有误的及时作出书面报告并报送处长审核处理。（4）F2.4M财务资产处主管领导对价格执行过程中的违规情况报告及处理意见进行审核。 3.流程步骤

编号业务活动操作岗位/部门业务表单描述 01 对所销售的各类油气产品的价格进行审核运销处油气销售科销售结算岗位 02 对每笔销售业务中各类油气销售价格进行审核监督会计核算中心生产成本科销售核算岗位 03 对销售事业部销售的各类油气产品的价格进行复核并进行帐务处理会计核算中心生产成本科销售核算岗位 04 通过对油气销售凭证进行检查,监督各类油气产品价格会计核算中心关联交易科价格管理岗位 05 不定期检查价格执行、管理情况吐哈油田财务资产处主管领导 06 听取价格工作汇报或检查指导价格管理工作吐哈油田总会计师 4.流程接口无

股权投资业务流程指引

股权投资业务流程指引 1、项目搜集创业投资公司的项目主要有三个来源：（1）依托创新证券投资银行业务、收购兼并业务、国际业务衍生出来的直接投资机会，投资对象为准三板企业、准二板上市企业、准主板上市企业。它的特点是贴近资本市场，退出渠道畅通，资金回收周期短，回报较为丰厚；（2）与国内外创业投资公司结为策略联盟，互通信息，联合投资；（3）派出专门人员跟踪和研究国内新技术以及资本市场的新热点，通过项目洽谈、寄送资料、报刊资料、电话查询、项目库推荐、访问企业或网上搜索等方式寻找项目信息，作好项目储备。 2、项目初审项目投资经理在接到商业计划书或项目介绍的七个工作日内，对项目进行初步调查，提出可否投资的初审意见，编写《投资价值初步分析报告》并填制《项目概况表》。项目经过初选后分类、编号、入库。 3、签署保密协议如有需要，在要求提供完整的商业计划书之前，项目投资经理应与企业签署保密协议。若企业一开始提供的就是完整的商业计划书，则在接受对方的商业计划书之后就可与之签署保密协议。4、立项申请与立项项目初审后认为需要对企业做进一步调查研究的，由研究员编写《项目前期调研报告》，并由项目投资经理填写《立项审批表》，一同报公司项目考评会批准立项。经批准的项目可以进行尽职调查工作。 5、尽职调查立项批准后，组织尽职调查团队到项目企业进行尽职调查，并填写完成企业《尽职调查报告》。尽职调查认为可以投资的企业与项目，项目组编写完整的《投资建议书》。尽职调查一般应在二十个工作日内完成。 6、投资决策委员会审查董事会下设投资决策委员会，由该委员会代董事会行使投资决策权。投资决策委员会采用会议及信函两种工作方式，投资项目应取得投资决策委员会简单多数通过，当投资决策委员会中对所提交讨论的投资项目赞成与反对票各占1/2时, 由投资决策委员会主席做出投资决议。所有内部审查工作自接到项目投资经理提交完整材

管输价格管理流程图

管输价格管理流程图 1 2020年4月19日

文档仅供参考关于调整）产品销售价格的建议报告___________ （------ ----- 提出调整意见吐哈油田运销处价格管理领导小组 02? 广审核关于调整X产r吐哈油田" 品销售价格的建议运销处报告主管领导". 吐哈油田价格管理领导小组吐哈油田财务资产处吐哈油田运销处（销售事业部） 01 开始通过 03 f审核关于调整X产品销售价格的建议报告吐哈油田财务资产处主管领导 2.2M 通过不通过 1.1 2.1M 不通过 f审批关于调整X产品销售价格的建议吐哈油田总会计师报告* 匚(% yT.3M\ / 2.3M \ / FK4、 04 通过不通过

1.风险 (1)F1产品定价不完整、不准确 (2)F2价格的制定和调整未经有效审批、不符合国家或股份公司的相关规定(K)

2. 控制措施 1)F: 产品定价不完整、不准确 (1)F1.1M 公司对所有的产品种类进行定价: 管输与天然气执行国家统一价格, 化工产品由公司自主定价。销售事业部主管领导对价格管理小组的价格调整意见2天内组织各相关岗位召开价格议定会, 集体研究讨论审核调价报告是否科学合理、及时准确。 (2)F1.2M 财务资产处处长收到销售事业部提交的价格调整报告后, 当日内对调价报告的可行性进行审核。 (3)F1.3M 公司价格管理领导小组主管领导收到价格调整报告后, 及时对调价报告进行审核, 审核调价报告是否科学合理、及时准确。 (4)F1.4M 财务资产处关联交易科科长对价格管理岗位是否完整准确按公司价格管理领导小组批复的产品品种、价格、执行时间等内容起草的价格调整通知进行审核。 (5)F1.5M 财务资产处处长对关联交易科送来的价格调整通知进行复审, 审查调价通知是否与公司价格管理领导小组批示的产品品种、价格、时间一致并于当日签发。 2)F: 价格的制定和调整未经有效审批、不符合国家或股份公司的相关规定 (1)F2.4K —原油销售价格执行股份公司规定的价格; —天然气执行国家颁布的价格; —液化气价格实行自主定价, 价格的制定和调整由价格主管部门负责人对价格审核后, 报公司主管领导或价格领导小组审批。—成品油: 公司价格领导小组根据股份公司下达的价格，在规定权限和调整幅度内进行调整、审批。一在公司权限内定价的，由公司价格领导小组进行研究调整、主管领导审批。 (2)F2.1M销售事业部主管领导对油气销售科提出的权限范围

集团产品销售价格管理办法(试行).doc

集团产品销售价格管理办法( 试行) 1 目的为了规范集团有限公司产品销售定价行为，维护价格秩序，为价格管理、监督检查提供考核依据，确保实现效益最大化。 2 适用范围 2.1 《本办法》适用于集团公司经营范围内的产品销售价格管理。 2.2 集团公司物资采购及其各种有偿服务价格不适用于《本办法》。 2.3 集团公司以外产品出口价格管理不适用于《本办法》。 3 释义 3.1 集团公司指集团有限公司。 3.2 市场部指集团有限公司市场部。 3.3 股份公司指股份有限公司。 3.4 各所属单位指集团有限公司所辖的各所属单位，及其所属的全资、控股公司。 3.5 价格指产品出厂价格。 4 职责分工 4.1 集团公司价格领导小组集团公司成立以总经理、分管财务副总经理、市场部、财务部、审计部、计划与发展部、产权与法律部、股份公司、石化公司及有关单位参加的价格领导小组。集团公司价格领导小组办公室设在市场部。职责如下： a) 集团公司价格领导小组是产品销售价格政策制定的最高决策机构, 全面负责集团主要产品的销售价格管理工作。 b) 负责对集团公司和各所属单位价格管理制度、办法进行审批。

c) 集团公司价格领导小组工作采取会签的办法对重大的价格政策制定或调整进行决策。 4.2 各所属单位定价小组各所属单位依据各自机构设置情况，组织相关人员成立定价小组，定价小组包括但不限于各所属单位总经理、分管销售副经理、销售部门负责人、企划部、财务部、生产部。职责如下： a) 各所属单位定价小组是所属产品销售价格的制定机构，负责对本单位销售部门提出的价格建议进行审核，形成定价方案； b) 采用价格会签的方式对本单位产品价格方案进行审批，签字后生效； c) 负责本单位产品销售价格管理办法、实施细则、工作流程的制定； d) 负责本单位销售订单、合同审核工作，对本单位价格执行情况全程监控； e) 定价小组对定价方案的客观性、真实性负责。 4.3 市场部（集团公司价格领导小组办公室） a) 负责起草和建立健全相关制度、规定，协调、指导各所属单位建立健全各自产品销售价格管理办法、实施细则、工作流程； b) 负责组织集团公司价格领导小组会议； c) 调度协调各所属单位定价小组、销售部门的销售工作； d) 检查、监督、考核各所属单位销售价格执行情况； e) 汇总有关情况，编制《集团产品月度价格回顾报告》，为集团公司价格领导小组决策提供依据。 4.4 各所属单位销售部门 a) 负责搜集市场信息，保证信息的真实性； b) 负责对信息进行分析和对市场进行预测，依据市场变化状态分析客户、营销人员意见，书面提出价格建议，所提价格建议应客观真实； c) 负责组织各所属单位定价小组会议，编写每次定价会议纪要； d) 负责执行审批生效后的产品销售价格，并详细记录价格执行情况； e) 对价格执行结果负责，把价格执行过程中出现的问题及时反馈到相关部门； f) 负责定价过程中形成的一切文件、资料的保管，并报市场部备案。

流程管理与业务模式创新

流程管理与业务模式创新庄伐业务模式创新近来被越来越多的企业所关注许多企业在经历了十多年的快速发展之后，已经在所处行业领域中确立了自身的地位，占有了一定规模的市场份额，拥有了一些稳定的客户群体。在企业取得了骄人的业绩，经历了一段时间的辉煌之后，如何保持企业业务的持续增长，如何在新的行业领域中拓展新业务以获得新的业务增长，如何维持企业现有的业务规模，如何继续保持企业在行业领域中的竞争优势，如何提高企业的盈利水平或是避免企业利润的下滑，如何盘活企业资源为企业生长注入新的活力，这些问题往往也在此时摆在了企业家的面前。企业家敏感地认识到这些问题对企业生存和发展的重要性，总是能够积极采取行动尝试应对和解决这些问题。在传统思维惯性的影响之下，许多企业家理所当然选择的应对措施是对现有业务加大力度和深挖潜力，或是寻求和培育新的业务机会以复制以往的成功。然而在企业为此付出了巨大的努力之后，达到的效果往往却是不尽理想，这也成为了一些企业家的困扰。除了挖掘现有业务以及寻求新业务之外，是否还有其他更好的办法？答案当然是肯定的。我们都知道创新是企业发展的动力，答案就在于创新，业务模式创新就是企业家此时的选择之一。在论述业务模式创新之前，笔者先对上面提到的企业家的困扰提出一点个人的见解。为什么企业对现有业务和新业务像以往一样投入了，甚至比以往投入得更多，却达不到以往的效果。显而易见的原因是市场环境变得成熟了，业务竞争变得激烈了，客户也变得难搞定了。还有一个重要的原因是人的问题，企业的打工者在为企业开拓业务时是不可能有像当年企业家创业时一样的投入和激情的；即便是企业家本人也不行（个别奇才除外）。说企业家本人也不行的原因不是说企业家不能像当年一样的吃苦和忘我投入，而是由于事业的成功给企业家带来的负担和束缚。乔布斯如果不是在苹果公司最初成功的时候被自己的公司解雇，很可能就不会有他以及苹果公司后来的辉煌。正如乔布斯所说：“事实证明，我被苹果公司解雇是我这一生所经历过的最棒的事情。事业成功所伴随的那种沉重不见了，取而代之的是重回起跑线的那种新手的轻盈”。所以，还是把拓展业务闯市场的机会让给后来的创业者们吧，成功的企业家应该更多地注重企业的变革和创新。

产品价格管理制度

【最新资料Word版可自由编辑！！】产品价格管理制度

一、制度产品定价管理制度一、目的为了使产品定价科学化，制定流程规范化，特制定本制度。二、影响产品定价的因素 1、企业的营销目标与产品定价有关的营销目标有：维持企业的生存、争取目标利润的最大化，保持和扩大产品的市场占有率等，不同的目标决定了不同的定价策略和定价技巧 2、产品成本产品成本是产品价格的最低限度，产品价格必须能够补偿产品生产、促销和分销的所有支出，并补偿总公司为产品承担风险所付出的代价。 3、企业营销组合策略定价策略应与产品的整体设计、销售和促销决策相匹配，形成一个协调的营销组合。 4、市场需求产品成本决定产品价格的最低限度，市场需求决定了产品的最高价格。 5、顾客的考虑产品定价时必须了解顾客购买产品的理由，并按照顾客对该产品价值的认知作为定价的重要参考因素。 6、竞争因素应参照竞争对手的产品价格，以保证产品的销售。三、产品定价流程 1、财务部会同生产部门、技术部门、营销部门及其相关部门人员收集成本费用数据，计算产品生产的各种成本和费用，包括生产总成本、平均成本、边际成本等。 2、市场部对市场上的同类产品进行价格调研分析，主要包括生产厂家、产品型号、市场价格、销售情况、顾客心理价位等方面，尤其是本企业竞争对手的情况。 3、市场部会同销售部对新产品的销量进行分析预测，综合考虑各种定价因素，并结合企业的实际情况和营销组合策略，提出新产品的几种定价方案。 4、由市场部组织，销售部、财务部、生产部等部门参加，会同公司高层最终确定产品价格。

产品价格调整制度、提高价格、降低价格降价的原因如下表所示:

业务流程与物流管理创新追寻第三利润源泉

业务流程与物流管理创新追寻第三利润源泉早在20世纪60年代，美国经济学家多拉格就说，"物流是经济的黑暗大陆"。提醒人们要对低效、落后的局面实行变革。目前，我国的物流费用平均达到４０％，蔬菜食品类达到３０％—６０％；据专家测算，物流过程占用的时间几乎占整个生产过程的９０％。而美国平均的物流费用占货价的１０％—３２％，最高为３２％；英国平均为１４·８％，最高２５％。现代物流被认为是继制造业利润和商业利润之后的"第三利润源泉"。有关专家甚至指出：物流管理已成为增强企业、产品竞争力的最后疆界，成为21世纪企业与企业大比拼的主要阵地之一。现代企业激烈竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代，产品的成本和利润也变得非常透明。各个企业之间的竞争已经体现在生产经营、市场运作的各个方面，不仅是在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开，而企业物流服务之间的竞争将会更加激烈。在生产、销售现场成本控制已比较充分的情况下，实行科学的物流管理已成为降低成本、提高效益的最重要途径之一。 .1 业务流程与物流管理创新企业报告目前，山东省内一些企业已充分认识到加强物流管理是提高企业效益的有效途径，开始建立现代物流管理体系，并已显现效益。海尔集团通过实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，使物流能力成为海尔的核心竞争能力；东大化工、鲁能物资与潍坊发电厂根据行业特征进行物流整合，开发第三利润源；青岛烟草以“客户”为着手点，实现了物流、商流、资金流再造，初步建立了以“一流两层四系统”为特征的现代营销网络体系。各企业实施物流管理创新的内容不同、步骤不同，但是效果却是一样的，即增加企业效益，提升企业竞争力，适应国际化需要。

产品报价管理的制度规定.doc

产品报价管理流程一、目的为提高对市场的反应速度，提供合理的价格保证产品具有竞争优势，特制定本流程。二、适用范围本流程适用于公司所有产品的报价，为报价工作提供指导方向。三、职责范围 1.销售人员：负责接收客户的价格需求，验证客户是否有合作意向，向客户提供报价。 2.运营部（商务）：负责提交销售人员的价格申请至财务部门进行审核，总经理最终批复，跟进整个环节直至完成报价。 3.财务部：负责接收销售人员或运营部门的的价格申请，组织内部核算产品利润，提供审核意见。 4.总经理：负责产品价格的最终审批，输出最终价格。四、产品报价流程

1.流程图 2.流程说明： 1)客户提出价格需求； 2)销售人员在接收到客户的价格需求时，应从与客户交谈当中或其它信息渠道判断该客户是否有合作意向。（如通过客户交谈或其它信息渠道了解认为该客户无任何的合作意向，若属纯粹比对价格，无需走公司内部报价流程，避免浪费资源。） 3)销售人员在验证客户有明确的意向合作后，根据当前的市场情况，先行判断价格的可行度，再提交价格申请至运营部商务，进入产品报价审核流程。

4)运营部商务在接收到销售人员的价格申请时，对照产品的成本价以及当前的市场行情作初步的审核，（若价格低于成本，不贴近市场行情，可直接向销售人员反馈、沟通），再提交至财务部进行复审。 5)财务部在接收到运营部商务递交的价格申请后，应核算产品的成本，毛利率，利润等，并将核算后的意见反馈总经理，为总经理提供定价判断依据。 6)总经理在收到财务部核算后的审核意见，作最终的审批，输出产品的价格。 7)运营部商务跟进整个报价流程环节，根据总经理输出的价格审批结果，（根据情况需要，制作报价单）通知到对应的销售人员。 8)销售人员对客户输出最终的价格，完成报价，并确认客户是否接受，直至进入订单成交环节。五、附则 1.本流程修订，废止，解释权归公司所有。 2.本流程文件自下发之日起执行。制度精品文档

产品定价流程

产品定价流程 1 目的及适用范围 1.1 为了提高对市场的反应速度～提高产品的市场竞争力～制定出合理的产品价格～特制定本流程。 1.2 本流程适用于公司所有整车的定价。 1.3 本流程由财务会计部制定～销售公司市场部重点参与支持～解释权属于财务会计部。 1.4 本流程文件从2012年10月1日起执行。 2 职责 2.1 销售公司市场部负责发出新产品的定价通知。 2.2 销售公司市场部负责输入竞品市场调研材料。 2.3技术中心研究所负责提供新产品的BOM清单和配置表。 2.4 技术中心工艺所根据技术中心研究所的BOM清单转化为工艺BOM清单及工时定额。 2.5人力资源部负责提供单位标准工时单价。 2.6 物资采购部负责提供采购价格清单。 2.7财务会计部负责制定指导价格。 2.8总经理班子会确定定价策略。 3 定价管理流程 3.1 销售公司市场部根据市场情况和新产品推出的需要发出新产品定价通知单至各相关部门。 3.2 销售公司市场部在发出新产品定价通知的同时～调研市场～同时发出竞品的市场调研信息至各相关部门。

3.3技术中心研究所在收到市场部发出的新产品定价通知单后～负责提供新产品的BOM清单和配置表并发送至技术中心工艺所、财务会计部。 3.4 技术中心工艺所在收到研究所提供的新产品BOM清单和配置表后～将其转化为工艺BOM及工时定额并发送至财务会计部、人力资源部、物资采购部。 3.5 物资采购部在收到工艺所下发BOM清单后～整理并提供采购价格至财务会计部。 3.6 人力资源部根据工艺提供产品工时定额负责提供有关岗位工时定额及单价至财务会计部。 3.7 财务会计部在收到新产品定价通知单、BOM清单、采购价格以及工时定额及单价之后～确定新产品的单车直接人工成本、直接材料成本～并估算其单车制造成本及销售环节费用～结合市场情况制定新产品的建议指导价格。 3.8总经理班子会待所有信息完备后～对新产品的价格做最后的审批。 3.9必要时～由技术中心更新方案～重复以上流程。附件:产品定价流程产品定价流程图物资采购部人力资源部技术中心财务会计部销售公司总经理班子会研究所:新产品BOM清单及主定价通知要配置表工艺所:转化工艺BOM、确定工时定额有关岗位工时确定单位产品标准直接针对新产品价格进材料采购价格定额及单价人工成本行市场调研确定单位产品标准直接

海尔集团业务流程再造模式分析

以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式海尔集团二000 年八月

目录内容提要一.海尔集团基本概况二.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景三.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式内含与特征四.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台五.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序六.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果

内容提要在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出的。回顾海尔15年的发展，在管理创新上经历了从TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周

产品报价管理制度.doc

产品报价管理制度4 产品报价管理流程一、目的为提高对市场的反应速度，提供合理的价格保证产品具有竞争优势，特制定本流程。二、适用范围本流程适用于公司所有产品的报价，为报价工作提供指导方向。三、职责范围 1.销售人员：负责接收客户的价格需求，验证客户是否有合作意向，向客户提供报价。 2.运营部（商务）：负责提交销售人员的价格申请至财务部门进行审核，总经理最终批复，跟进整个环节直至完成报价。 3.财务部：负责接收销售人员或运营部门的的价格申请，组织内部核算产品利润，提供审核意见。 4.总经理：负责产品价格的最终审批，输出最终价格。

四、产品报价流程 1.流程图 2.流程说明： 1)客户提出价格需求； 2)销售人员在接收到客户的价格需求时，应从与客户交谈当中或其它信息渠道判断该客户是否有合作意向。（如通过客户交谈或其它信息渠道了解认为该客户无任何的合作意向，若属纯粹比对价格，无需走公司内部报价流程，避免浪费资源。） 3)销售人员在验证客户有明确的意向合作后，根据当前的市场情况，先行判断价格的可行度，再提交价格申请至运营部商务，进入产品报价审核流程。4)运营部商务在接收到销售人员的价格申请时，对照产品的成本价以及当前的市场行情作初步的审核，（若价格低于成本，不贴近市场行情，可直接向销售人员反馈、沟通），再提交至财务部进行复审。 5)财务部在接收到运营部商务递交的价格申请后，应核算产品的成本，毛利率，利润等，并将核算后的意见反馈总经理，为总经理提供定价判断依据。

6)总经理在收到财务部核算后的审核意见，作最终的审批，输出产品的价格。 7)运营部商务跟进整个报价流程环节，根据总经理输出的价格审批结果，（根据情况需要，制作报价单）通知到对应的销售人员。 8)销售人员对客户输出最终的价格，完成报价，并确认客户是否接受，直至进入订单成交环节。五、附则 1.本流程修订，废止，解释权归公司所有。 2.本流程文件自下发之日起执行。

企业流程再造与创新

企业流程再造与创新杭州中策橡胶有限公司副总经理张利民（杭州市“356工程”第24期浙大大学“先进制造业”总裁高级研修班学员）摘要：本文简要叙述了流程再造的定义、内容和目的。结合杭州中策橡胶有限公司的实例，从轮胎市场和竞争对象变化入手，阐述了流程再造的背景和迫切性、流程再造的系统性和全面性、流程再造对组织结构的影响等，重点从信息技术、新技术应用、外部资源应用等方面论述了流程再造与技术进步和创新之间的关系、流程再造必须达到的生产制造管理的效果以及实施时易出现的问题和注意事项、起到的效果和意义等。关键词：流程再造市场技术进步创新延伸动态化全面化一、引言（一）企业简介杭州中策橡胶有限公司是始建于1958年的大型国有企业，主要生产各种汽车轮胎和自行车胎，橡胶履带等橡胶制品，是中国最早的轮胎生产企业之一。公司采用国际先进的生产技术及国际顶尖轮胎制造、检测设备。目前已形成年产2870万套一千多个品种规格汽车轮胎的生产能力，其中包括年产720万套全钢子午线轮胎，1650万套轿车子午线轮胎，500万套斜交轮胎。此外还可生产8000万套自行车胎，340万套摩托车胎，20万条橡胶履带。轮胎技术和生产能力在中国处于领先地位。公司产品畅销国内外，企业规模不断扩大，尤其在2008年金融危机的背景下，创造了销售收入148.22亿元，国际贸易销售收入5.2亿美元，利税7亿元的业绩。公司在中国企业500强的排名由2007年的365位跃升至351位，中国制造业名列第198位，首次进入前200强，连续第三年位列国内轮胎行业第一。公司从1958年建厂初期到现在50年发展历史，销售收入已过百亿，位列国内行业第一，公司的实力和地位发生了质的飞跃，同时市场和竞争对手也发生了深刻变化，企业流程再造和创新比任何时期都更为迫切和重要。（二）流程再造的核心内容和目的企业在进行流程再造工程前，必须清楚和理解流程再造的含义，目的以及核心内容，通盘考

业务流程与物流创新(doc 52页)

8 业务流程与物流管理创新追寻第三利润源泉早在20世纪60年代，美国经济学家多拉格就说，"物流是经济的黑暗大陆"。提醒人们要对低效、落后的局面实行变革。目前，我国的物流费用平均达到４０％，蔬菜食品类达到３０％—６０％；据专家测算，物流过程占用的时间几乎占整个生产过程的９０％。而美国平均的物流费用占货价的１０％—３２％，最高为３２％；英国平均为１４·８％，最高２５％。现代物流被认为是继制造业利润和商业利润之后的"第三利润源泉"。有关专家甚至指出：物流管理已成为增强企业、产品竞争力的最后疆界，成为21世纪企业与企业大比拼的主要阵地之一。现代企业激烈竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代，产品的成本和利润也变得非常透明。各个企业之间的竞争已经体现在生产经营、市场运作的各个方面，不仅是在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开，而企业物流服务之间的竞争将会更加激烈。在生产、销售现场成本控制已比较充分的情况下，实行科学的物流管理已成为降低成本、提高效益的最重要途径之一。 8.1 业务流程与物流管理创新企业报告目前，山东省内一些企业已充分认识到加强物流管理是提高企业效益的有效途径，开始建立现代物流管理体系，并已显现效益。海尔集团通过实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，使物流能力成为海尔的核心竞争能力；东大化工、鲁能物资与潍坊发电厂根据行业特征进行物流整合，开发第三利润源；青岛烟草以“客户”为着手点，实现了物流、商流、资金流再造，初步建立了以“一流两层四系统”为特征的现代营销网络体系。

2.以流程再造为核心：流程再造从根本上对原来的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。 3.以“定单”为凭据：商流本部从外部客户获得定单开始，以完成客户定单为目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部流程“定单”，通过内部“定单”的履行达到完成终端客户的定单目标，流程之间以“定单”为凭据，形成市场契约关系。 4.以企业文化和OEC管理为平台：OEC管理贯穿企业整个内部市场链，流程之间的内部“定单”履行以OEC管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点、和条件下迅速完成“定单”的各项内容。 5.以追求顾客满意度最大化为目标：通过“市场链”，把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。 6.价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，而是全部由自己服务的“顾客”来支付。三、以“市场链”为纽带的业务流程再造的主要内容与做法（一）构建内部业务流程及其经营关系 1.集团内部的核心流程和支持流程的建立组织结构调整以前,海尔集团为传统的事业本部制结构,集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关