第七章控制职能

四、控制和组织
当管理人员做出如何影响下属行为和 业绩的决定时，就构成了组织结构的第二 层基础：组织控制。控制的一个主要来源 是文化。 组织控制的目的是给管理者提供一个 能够激励下属朝着实现组织目标方向努力 的手段，并给管理者提供有关组织及其成 员如何适当完成任务的具体反馈。
从组织控制的角度来说：控制是 管理者监督和规范组织及其成员各项 活动以保证它们按计划进行，并纠正 各种重要偏差，使他们有效地从事实 现组织目标所需的行动的过程。管理 的控制职能，是对组织的计划、组织、 领导等管理活动及其效果进行衡量和 校正，以确保组织的目标以及为此而 拟订的计划得以实现。
第二节 控制的过程
控制过程的基本工作可分 为四个阶段： 确定控制标准； 衡量实际成效； 鉴别并分析偏差； 采取纠正措施。
现场控制
输
入
执行过程
输
出
前馈控制
反馈控制
信息流向 纠正措施
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步骤2 步骤3 实际结果与标准 比较 步骤1 否 有偏差 是 建立工作 标准 计划目标任 务 是 偏差可否接受 否 修改标准 衡量实际 工作 工作继续 进行 步骤4 否 标准可否接受 是 分析偏差原因
控制在管理中的作用有两方面： 1.检验作用，它检验各项工作是否按 预定计划进行，同时也检验计划 的正确性和合理性； 2.调节作用，在计划的执行过程中， 对原计划进行修改，并调整整个 管理过程。
二、控制的目的
在现代的管理活ห้องสมุดไป่ตู้中，控制 工作要达到2个方面的目的： 1、解决“急症问题”; 2、解决“慢性病症”.
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更让人觉得可悲的是，如果有一点 更好的控制，这些是完全可以避免的。 镜片的生产商是Perkings-Elmer公司， 使用了一个有缺陷的光学模板来生产如 此精密的镜片。 具体原因是，在镜片生产过程中， 进行检验的一种无反射校正装置没有设 置好。校正装置上的1.3毫米的误差导 致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但 是没有人发现这个错误。
采取纠正措施
一、确定控制标准
所谓标准即是一种作为模式 或规范而建立起来的衡量单位或 具体尺度。 控制标准的制定是控制能否 有效实施的关键。对照标准管理 人员可以判断绩效和成果，标准 是控制的基础，离开标准实施控 制只能流于形式，对工作绩效和 成果的评估会变得毫无意义。
控制标准有定量和定性两大 类之分。 控制标准主要是对效率、质 量、对顾客响应和创新等具有竞 争优势因素作为评估目标来制定 的。
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具有讽刺意义的是，与许多 NASA项目所不同的是，这次并没 有时间上的压力，而是有足够充 足的时间来发现望远镜上的错误。 实际上，镜片的粗磨在1978年就 开始了，直到1981年才抛光完毕， 此后，由于“挑战者号”航天飞 机的失事，完工后的望远镜又在 地上待了2年。
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美国国家航天管理局(NASA)中负 责哈勃项目的官员，对望远镜制造过 程中的细节根本就不关心。事后航天 管理局中一个由6人组成的调查委员 会的负责人说：“至少有3次有明显 的证据说明问题的存在，但这3次机 会都失去了。”
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【讨论题】 1.什么是控制？说明控制在管理中的 作用。 2.如何设计良好的控制系统？ 3.哈勃望远镜的例子说明了什么？ • 一件事情，无论计划做得多么完善， 如果没有令人满意的控制系统，在实 施过程中仍然会出问题。因此，对于 有效的管理，必须考虑到设计良好的 控制系统所带来的好处。
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【开篇案例】 哈勃望远镜的研制
经过长达15年的精心准备，耗资超过15 亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在 1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管 理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在 缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心 过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥 远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结 果造成一半以上的实验和许多观察项目无法 进行。
比较理想的控制标准是可考核的 标准。 通常，所制定的控制标准应满足 以下几个方面的要求： ① 要使标准便于对各部门甚至每个 人的工作进行衡量，当出现偏差时， 能找到相应的责任单位或责任人 。 ② 建立的具体标准都应该有利于组 织整体目标的实际；
第五篇 控制与协调
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 控制的概念 控制的过程 控制的类型 有效控制系统的基本原则 有效控制系统的特性 控制技术和方法
【案例应用】 西湖公司的管理控制 【总结案例】 信息高速公路
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今天的企业再也不能像过 去那样通过层级系统预算和其 他传统的控制方法将企业团结 在一起……将企业凝聚在一起 的将是意识形态。 ——柯林斯•鲍罗斯
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第一节
控制的概念
法约尔：“在一个企业中，控制 就是核实所发生的每一件事是否符合 所规定的计划、所发布的指示以及所 确定的原则，其目的就是要指出计划 实施过程中的缺点和错误，以便加以 纠正和防止重犯。控制对每件事、每 个人、每个行动、每个组织的成效都 起作用。”
一、控制的作用
三、控制与计划
从计划职能有效实施的角度来说： • 控制是指监视各项活动以保证它们 按计划进行并纠正各种重要偏差的过 程。 • 控制是依据计划检查衡量计划的执 行情况，并根据偏差，或调整行动以 保证使按计划进行；或调整计划使活 动与计划相吻合。
• 计划是控制的前提，控制则是完成 计划的保证，如果没有控制系统，没 有实际与计划的比较，就不知道计划 是否完成，计划也就毫无意义。因此 计划和控制是密不可分的。
定量的控制标准： ① 实物量标准，如企业中的产品 产量、工时定额等； ② 货币标准，如产品成本、销售 收入、应交税金、利润等； ③ 时间标准，如生产线的节拍、 生产周期、交货期、维修间隔等； ④ 综合标准，如劳动生产率、废 品率、市场占有率、投资回收率等。
典型的标准是财务业绩四种标准： 利润率（投资收益率、销售毛利率）； 现金比率（流动比率、速动比率）； 杠杆比率（资产负债率、长期偿还比 率）； 周转率（存货周转率、平均收帐率）。