绩效管理--CHRP注册人力资源管理师培训
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李君作为一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精 神抖擞、意气风发，项目组的气氛一直好于其他项目组。但是，项目从２０ ０１年３月启动，一直持续到２００２年１月份，就是不见成效，而这个日 期就是公司给项目组下达的最终日期。
怎么办？以李君为首的项目组全体成员，陷入了困境。“项目还要不要 做下去？要做，从哪里作为突破口？项目到底存在什么问题？”，针对一系 列问题，项目组成员冷静认真的进行了讨论和分析。结果，令所有项目组成 员吃惊的是“项目的假设前提有问题？”，再做下去也是毫无意义的。
•人事管理程序
•业绩管理程序
•关注过去，关注已经完成的工作 •更关注将来，关注工作中的问题解决与绩效改善
•只用于奖惩或人事任免
•重点是绩效改进计划与员工发展
•一年一次或季度、月度评估
•不仅有一年一次或季度、月度评估，还有与目标和 评估相关的工作辅导。
绩效评估仅仅是绩效管理中的一个环节，绩效管理特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高。
CHRP注册人力资源管理师培训
绩效管理
主讲：May
主办单位：中国人力资源开发研究会 承办单位：
企业发展与绩效管理
绩效与绩效管理 绩效评估与绩效管理的区别 绩效管理体系与企业价值链的关系
绩效管理是企业价值分配基础 绩效管理是一个持续沟通的过程
完整绩效管理系统的特点
绩效与绩效管理
案例 为了攻克检测血糖水平产品的技术难题，作为项目经理的李君带领下属 经过详细的讨论，为该项目制定了规划。该规划包括项目目标、项目里程碑 等；该规划获得公司评定委员会评审通过后，于２００１年３月正式投入了 运作。同时，李君不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习，如团队建 设、有效沟通等。
然而，小李和其他经理交到人力资源部门的报表都被放进了 文件夹里，并且很可能被遗忘掉。小李和他的员工们在下一次年 终业绩评价表演之前也不会再看它们一眼，因此员工们私下里对 这个过程的认为是“浪费时间”。
绩效管理与绩效评估的主要区别
绩效评估
绩效管理
•上对下的评估
•员工参与并反馈的工作改进讨论
•只关注工作目标
（价值实现与价值增值）
创造价值的要素定位
评价机制与工具
分配机制与形式
•谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合
•知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素
•依据战略要求对价值 贡献排序
•以素质模型为核心的潜能 评价体系
•以任职资格标准为核心得 职业化行为评价体系
•以战略为导向的KPI为核 心的绩效考核体系
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩 评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员 工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式 管理活动。
绩效管理与绩效评估的区别
案例
又到了财政年度的年末，A公司除了要做会计结算工作外， 经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效评估 工作。
•关注工作目标和员工技能发展两个方面
•单一的考核
•通过持续反馈后的结果认定
•上级对下级的考核
•绩效伙伴
•工作验收，只关注目标完成与否， •关注为什么完成或未完成，评估者和被评估者双赢 秋后算帐，经理人是判官
•只关注结果
•既关注结果，也关注引发结果的工作过程辅导，是 建立在工作辅导、工作论断基础上的评估
整整十个月，为攻克该技术难题，项目组耗费了公司大量的人力、物力、 财力资源。那么，对于他们的绩效应该如何评价？
案例Baidu Nhomakorabea
M公司是一家以销售为主的公司，为了在华中地区赢得一席之 地，公司在武汉设立了销售分公司，与此同时派遣素有销售冠军 的N君担任分公司的经理。
N君上任伊始，深感责任重大，于是身先士卒，亲率几十名兄 弟摸爬滚打，他时常把最难啃的客户留给自己，并且经常向手下 的几十名兄弟传授经验，然而很不幸的是，由于今年夏天华中地 区遭受了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。尽管 他和几十名兄弟齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务， 可其他分公司全是超额完成任务。大家今年的奖金算是泡汤了。
小李直接管理着10名员工，因此他又将忙于和这些员工面谈 和填表等工作。好在对于绩效管理工作也是轻车熟路了，于是他 通过内部办公系统给每位员工发送了份评价表。待他们填完后， 他就表中内容同每人谈上15分钟，然后签上名。OK！问题总算解 决了，纸面上的工作准时完成了，人事部门也很满意，每个人又 回到“现实工作”中去。
绩效管理体系与企业价值链的关系
经营客户
企业的可 持续性发展
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创造 价值带来利润
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力资源 开发管理系统
企业人力资源 产品服务提供
员工需求满足 个人价值实现
员工满意
员工生产 率与素质
经营人才
企业经营价值链
绩效管理是企业价值分配基础
企业的价值链管理是人力资源的一个核心， 包含价值创造、价值评价和价值分配三个基本部分。
什么是绩效 ?
员工绩效 是指员工在某一时期的工作结果、工作 行为和工作态度的总和，其侧重于员工的行为和产出。
组织绩效 是指组织在某一时期内组织任务完成的 数量、质量、效率及赢利状况，其侧重于组织的行为和 产出。
什么是绩效管理 ？
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
价值分配
绩效管理是一个持续沟通的过程
计划
员工
反馈沟通 反馈沟通
辅导
员工
反馈求助 反馈指导
检查
员工
报酬
员工
反馈说明 反馈纠正 反馈改进 反馈鼓励
全过程沟通
主管 主管 主管 主管
完整的绩效管理系统的特点
• 用最通俗易懂的语言阐明组织的目标和方向，使组织的所有团队和成员都能 对此有清醒的认识。
• 让团队和成员都明白需要他们做什么、提供什么，也就是他们在整个组织的 活动中起什么样的作用。
• 事业抱负：建立机制使人们认识到不断的进步不仅仅是愿望，还应该成为必 需。同时让他们知道什么是优秀的绩效。
•以经营检讨及中级述职报 告为核心的绩效改进体系
•以提高管理者人力资源管 理责任为中心的绩效管理 循环体系
•多种价值分配形式：机会 职权、工资、股权、学习 等
•分享报酬体系的建立两金 工程（金手铐与金饭碗）
•报酬的内在结构与差异 •富有竞争力的报酬水平确
定 •核心是组织权利与经济利
益分享
价值创造
价值评价
怎么办？以李君为首的项目组全体成员，陷入了困境。“项目还要不要 做下去？要做，从哪里作为突破口？项目到底存在什么问题？”，针对一系 列问题，项目组成员冷静认真的进行了讨论和分析。结果，令所有项目组成 员吃惊的是“项目的假设前提有问题？”，再做下去也是毫无意义的。
•人事管理程序
•业绩管理程序
•关注过去，关注已经完成的工作 •更关注将来，关注工作中的问题解决与绩效改善
•只用于奖惩或人事任免
•重点是绩效改进计划与员工发展
•一年一次或季度、月度评估
•不仅有一年一次或季度、月度评估，还有与目标和 评估相关的工作辅导。
绩效评估仅仅是绩效管理中的一个环节，绩效管理特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高。
CHRP注册人力资源管理师培训
绩效管理
主讲：May
主办单位：中国人力资源开发研究会 承办单位：
企业发展与绩效管理
绩效与绩效管理 绩效评估与绩效管理的区别 绩效管理体系与企业价值链的关系
绩效管理是企业价值分配基础 绩效管理是一个持续沟通的过程
完整绩效管理系统的特点
绩效与绩效管理
案例 为了攻克检测血糖水平产品的技术难题，作为项目经理的李君带领下属 经过详细的讨论，为该项目制定了规划。该规划包括项目目标、项目里程碑 等；该规划获得公司评定委员会评审通过后，于２００１年３月正式投入了 运作。同时，李君不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习，如团队建 设、有效沟通等。
然而，小李和其他经理交到人力资源部门的报表都被放进了 文件夹里，并且很可能被遗忘掉。小李和他的员工们在下一次年 终业绩评价表演之前也不会再看它们一眼，因此员工们私下里对 这个过程的认为是“浪费时间”。
绩效管理与绩效评估的主要区别
绩效评估
绩效管理
•上对下的评估
•员工参与并反馈的工作改进讨论
•只关注工作目标
（价值实现与价值增值）
创造价值的要素定位
评价机制与工具
分配机制与形式
•谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合
•知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素
•依据战略要求对价值 贡献排序
•以素质模型为核心的潜能 评价体系
•以任职资格标准为核心得 职业化行为评价体系
•以战略为导向的KPI为核 心的绩效考核体系
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩 评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员 工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式 管理活动。
绩效管理与绩效评估的区别
案例
又到了财政年度的年末，A公司除了要做会计结算工作外， 经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效评估 工作。
•关注工作目标和员工技能发展两个方面
•单一的考核
•通过持续反馈后的结果认定
•上级对下级的考核
•绩效伙伴
•工作验收，只关注目标完成与否， •关注为什么完成或未完成，评估者和被评估者双赢 秋后算帐，经理人是判官
•只关注结果
•既关注结果，也关注引发结果的工作过程辅导，是 建立在工作辅导、工作论断基础上的评估
整整十个月，为攻克该技术难题，项目组耗费了公司大量的人力、物力、 财力资源。那么，对于他们的绩效应该如何评价？
案例Baidu Nhomakorabea
M公司是一家以销售为主的公司，为了在华中地区赢得一席之 地，公司在武汉设立了销售分公司，与此同时派遣素有销售冠军 的N君担任分公司的经理。
N君上任伊始，深感责任重大，于是身先士卒，亲率几十名兄 弟摸爬滚打，他时常把最难啃的客户留给自己，并且经常向手下 的几十名兄弟传授经验，然而很不幸的是，由于今年夏天华中地 区遭受了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。尽管 他和几十名兄弟齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务， 可其他分公司全是超额完成任务。大家今年的奖金算是泡汤了。
小李直接管理着10名员工，因此他又将忙于和这些员工面谈 和填表等工作。好在对于绩效管理工作也是轻车熟路了，于是他 通过内部办公系统给每位员工发送了份评价表。待他们填完后， 他就表中内容同每人谈上15分钟，然后签上名。OK！问题总算解 决了，纸面上的工作准时完成了，人事部门也很满意，每个人又 回到“现实工作”中去。
绩效管理体系与企业价值链的关系
经营客户
企业的可 持续性发展
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创造 价值带来利润
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力资源 开发管理系统
企业人力资源 产品服务提供
员工需求满足 个人价值实现
员工满意
员工生产 率与素质
经营人才
企业经营价值链
绩效管理是企业价值分配基础
企业的价值链管理是人力资源的一个核心， 包含价值创造、价值评价和价值分配三个基本部分。
什么是绩效 ?
员工绩效 是指员工在某一时期的工作结果、工作 行为和工作态度的总和，其侧重于员工的行为和产出。
组织绩效 是指组织在某一时期内组织任务完成的 数量、质量、效率及赢利状况，其侧重于组织的行为和 产出。
什么是绩效管理 ？
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
价值分配
绩效管理是一个持续沟通的过程
计划
员工
反馈沟通 反馈沟通
辅导
员工
反馈求助 反馈指导
检查
员工
报酬
员工
反馈说明 反馈纠正 反馈改进 反馈鼓励
全过程沟通
主管 主管 主管 主管
完整的绩效管理系统的特点
• 用最通俗易懂的语言阐明组织的目标和方向，使组织的所有团队和成员都能 对此有清醒的认识。
• 让团队和成员都明白需要他们做什么、提供什么，也就是他们在整个组织的 活动中起什么样的作用。
• 事业抱负：建立机制使人们认识到不断的进步不仅仅是愿望，还应该成为必 需。同时让他们知道什么是优秀的绩效。
•以经营检讨及中级述职报 告为核心的绩效改进体系
•以提高管理者人力资源管 理责任为中心的绩效管理 循环体系
•多种价值分配形式：机会 职权、工资、股权、学习 等
•分享报酬体系的建立两金 工程（金手铐与金饭碗）
•报酬的内在结构与差异 •富有竞争力的报酬水平确
定 •核心是组织权利与经济利
益分享
价值创造
价值评价