学习华润

学习华润，学什么？

差距、学习、企业文化、战略、业绩导向

当前，我们正大力提倡学习华润，我们学习华润，因为华润无论在什么条件下总能领先，总能稳步发展。表面上看我们是学习华润这个组织，因为他优秀，所以学习他。实际上我们一直欠缺和忽视学习“管理”，学习“经营”，作为传统的生产型企业一直追求的是生产、安全、稳定，重视生产固然是正确的，但随着市场经济的进一步发展，企业作为一个经营实体，经营管理越发显得格外重要。不要仅仅为了学习华润而学习华润，学习是为了弥补不足，抓住学习华润的契机，转变观念，学习经营，学习管理，用华润同样的科学方法来经营企业，管理企业。

学习首先要讲求方法，学习华润，同样要讲究方法，否则又会成为新的一轮“运动”，运动时热火朝天，结束时一切结束。学习华润，学习什么？如何学习？如何让学习成果转化为经营成果？

华润简介

首先让我们来了解一下华润这家企业。华润（集团）有限公司（下简称华润）是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72年的历史。华润曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。目前，华润集团有6家香港上市公司，7个战略业务单元，15家一级利润中心。华润集团的主营业务方向为，日用消费品制造与分

销；医药产品生产及贸易，相关技术研发、服务；地产及相关行业；基础设施及公用事业。核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。我们这里所说的学习华润，主要是学习华润电力。华润电力控股有限公司(简称华润电力)成立于2001年8月27日，法定股本100亿港币，是华润(集团)有限公司的旗舰附属公司，从事电力投资、建设、经营与管理。华润电力于2003年11月12日在香港联合交易所有限公司主板上市。2004年3月纳入恒生综合行业指数(公用事业)﹑恒生香港中资企业指数。2005年五月纳入摩根士丹利资本国际中国指数。于2009年5月8日恒生指数有限公司宣布自2009年6月8日起华润电力加入成为恒生指数成份股之一。截止2009年8月31日，运营权益装机容量达15,755兆瓦，其中40%位于华东地区，21%位于华中地区，20%位于华南地区，10%位于中国东北地区，9%位于华北地区。

差距

在了解了学习对象之后，就是分析他，剖析他，找到他成功的原因，优秀的缘由。学习优秀的同时，我们需要自审、自查，找出自己与优秀的差距，差距有多大，往往结局就差多大，找出自己的问题所在，这一点是最不易办到的。正视自己的不足，承认自己的缺点，需要极大的勇气与毅力。我们可能会为自己找个借口，华润有其独特的地方，我们学不了。华润是有独特的地方，经营理念、管理模式、发展战略、企业文化都有其独有的特色，但不要忘了，同我们一样，他们也是国有企业。是企业就有相同的使命，是国有企业就有共同的地

方。为什么别人闪亮，我们就平淡。有一点我们确实不同于华润，华润肯定是国有企业，但经营管理完全是市场化运作。同为国企的华润，同在市场经济中的华润，可以有市场化的经营管理，为什么我们不行？我们优势于传统，落后于经营管理，重生产轻经营管理，经营管理人才匮乏，这已是不争的事实。我们正努力步入从生产型转入经营生产型的时代，但我们靠什么来转型，拿什么来转型，不是靠运动，更不是靠热情，靠学习，靠管理。抓基础，抓基础管理，基础打的牢，自然能建成高楼大厦，基础管理到位，自然会成为闪亮的优秀企业。基础管理到位，企业运营平稳，单调乏味的企业往往运营平稳，热火朝天的企业往往问题重重。惧怕学习的人，内心充满恐惧，怕自己学不好，怕别人学好超过自己。惧怕学习的企业，害怕变革，害怕创新，害怕落后。电力行业坚持学技术技能，是一个持续的优良传统，但学经营学管理却严重滞后，再靠传统，靠经验去管理一个市场经济下的现代化企业，甚至去管理一个部门，其结果可想而知。不合时宜，非理性，非科学的传统，只会误导经营管理的方向，而错误的经验，只会得出错误的结果。回头反思，我们自己，我们的企业真正在学习吗？在学习什么呢？我们正鼓励员工学习的同时，员工却并不知道学什么？如何学？今天搞个学华润，大家立刻行动，掀起新一轮的学习高潮，听报告，找差距，定方案，下决心······。学习是一个弥补不足的过程，是一个调整行为的过程，今天学华润，明天学某某，后天学某某，这样的学习真能有作用吗？学习的人真的学会了吗？想学的人能学会吗？华润历经72年的风风雨雨，沉淀积累，才有了今天的华

润，难道通过突击学习就能成为华润？反思与质疑本身就是华润文化的一部分。

在我们的国有企业里，因为种种原因，在强调加强管理的同时，又最不注重科学管理，问题到底出在哪里？笔者也十分困惑。说到国企，大家一般都有僵化、呆板的感觉，觉得国企就应该这样，但同为国企的华润却能做得比我们更好，这是为什么呢？是因为他特殊，或是因为他受到了特殊的庇护？管理，还是靠管理，管理出效益，这句我们国企喊的最多的口号，并没有给我们带来多大的改变。中外的管理著述并没有太多专门针对国企的，国企似乎也难以孕育出经营大师、管理大师，这并不是管理行业对国企的遗忘，市场经济造就英雄，也淘汰落后。管理科学一直存在，持续发展，只不过并没有与国企很好的结合，或者说国企并没有有效的利用管理科学。管理科学早就回答了国企所有困惑，对管理科学来说，国企首先是企业，然后才是所有制与股权的不同，是企业就有同样的使命，同样的经营管理方法，所有制与股权只是监督主体的不同而已。过去，我们将结果的不同，推到所有制及股权的不同上，一切结果可以理直气壮的说，因为我们是国企所以有这样的结果。例如，国企中签字手续，人人签字，大家负责，结果人人签字，人人都不负责。因为权力的等级，人人都不会，也不敢说真话。信息是一种权利，因为信息的不公开，少数人才会拥有权力。

学习

学习华润只是一个表象，真正应该学习的是管理，我们要补上我

们几十年来一直薄弱的一课，那就是管理。从基层到中层到高层无不需要学习管理，尤其是中高层，更需要学习管理，虽然你在其位，却并不一定胜其任。国企典型的能上不能下就是一个严重的顽疾，人员不流动，人才流不进，平才流不出，人才上不了，庸才下不来。流水不腐，户枢不蠹，不流动的企业怎么会有生命力，更不要指望成长发展。

人生来就在不断的学习，不断的进行广义的学习。基础知识的学习一般处在学生时代，工作后，一般人都会停止知识的学习。学生时代尤其是大学时期，我们强调基础知识学习，专业知识学习，大学更因此细分不同的专业专项学习，工作后的我们有可能从事对口专业，有可能从事完全不对口的专业。大部分技术工作者转变为管理工作者后，一开始会非常茫然，缺乏管理科学基础知识，没有人也没有一个机构在我们成为或者即将成为管理者时，对其进行基础的、系统的、持续的培训，成为或者即将成为管理者的我们可能会跟着自己的感觉走，按自己的方式来管理，或者被组织已经存在的潜移默化的管理理念、方式、方法而影响，进而令组织中的传统管理继续增加，最终令传统管理更进一步根深蒂固，这或许就是一个传统企业无法尽快步入科学管理企业行列的原因吧。搞生产出身的领导可能比较关心生产，搞财务出身的领导可能比较关心财务，搞政工出身的领导可能比较关心政工，人都有靠向自己比较熟悉领域的习惯，搞经营管理出身的领导应该可能比较关心经营管理，但我们真正能从事经营管理的人才少之又少。不是说我们缺乏学管理专业的人员，而是我们缺乏培养管理