绩效管理平时作业

绩效管理平时作业

绩效管理平时作业一参考答案

从案例的实际效果来看，王君所在的部门运作的不是很好，他的员工不能按要求完成任务，他们对谁该做什么不是很清楚，造成有些事没人做，而另外的事大家又重复做，同一个错误重复发生，致使每个人都感到手足无措，但是好像内有人知道为什么会这样，而大多数情况下，王君对正在发生的事也不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。

绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。大案例中的这种绩效管理谈不上是管理，所制定的绩效考核表，并没有得到管理者和员工的一致认同，在绩效管理初期，员工也不知道绩效考核的具体目标、具体的考核标准。

从人力资源部门来讲，考核内容是人力资源部门费尽心血，不知耗尽了多少脑细胞冥思苦想出来的，但到了各级管理者手中却只是敷衍了事，像一个死程序，死循环一样，日复一日，年复一年的再重复使用着。人力资源部门没做好绩效考核的宣传和培训工作，而且，考核表由直线管理者共同制定，得到认同。

从直线管理者来看，其认为平时工作已经够忙了，认为绩效考核是人力资源部门给他们忙中添乱，不认真地对待绩效考核，只是在绩效周期快结束时花非常少的时间敷衍了事。其实，绩效管理的工作就是管理者管理上的份内工作，每一位管理者都应当认真对待。管理者应做好绩效考核目标与员工之间的确定工作，让每位员工明确考核方向，还要做好员工的平时绩效信息的收集工作。

从员工来看，年复一年，重复撰写对工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”。只要别出错，结果查不到哪去，“平时再用力，不如年底一锤子”，“只要年底努把力，考核结果准不错”，“干活不如把上司的脉,做人比做事要重要”等想法普遍存在员工之中。员工不了解考核什么，管理者用何种手段来衡量，在这个绩效周期内，自己的工作目标是什么。

绩效管理平时作业二参考答案

案例分析

问题一：通过学生们的讨论总结出该公司杨路的工作要项为：

问题二：

该题绩效计划表的设计可参照教材P47的样表，在此基础上同学们可以根据案例自己发挥，但是要求对绩效目标的进一步细化的角度不能少于四项，其中权重、期限一定要有体现。本题的重点在于绩效目标的设计是否细化、量化、表述方式对不对、可不可以衡量、有没有出现缺失和污染。

根据提供的案例设计绩效计划表

绩效目标计划表

受约人：杨路职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理

绩效期间：2003年8月1日至2004年

问题三：

该题的工作量较大，考虑大学生做答是的实际困难，教师可以让学生只要挑选杨路的三个评价指标，用不同评价方法设计这三个指标的评价尺度即可。

以下为一份较完整的绩效评价表的参考范例和优秀的学生作业：（转下页）

案例参考：员工绩效考核表

填表时间年月日姓名：性别：部门：岗位：职务：

年度考核结果

续表

填表说明：本表完成后由人力资源部统一归档。附：学生绩效评价表设计的优秀作业两份

专业：行政管理年级：06秋学号：姓名：刘家加

绩效管理课程教学实践环节——作业设计

专业：行政管理年级：06秋学号：姓名：詹萍

实践的内容：绩效评价表的设计

作业设计要求：

根据所提供的案例，设计出“杨路”大客户经理的绩效评价表。要求做到评价指标不会出现“缺失”和“污染”，能针对杨路的工作情况对其在该绩效周期中各项工作的内容和成效，以及表现出来的工作能力和态度进行评价，设计出确实可行的评价标准，并给出具体的量化分数。（可以根据指标的不同类型有针对性地采用评价方法）

绩效管理平时作业三参考答案

案例分析答案提示：（该题可将五个问题合并为统一讨论案例中天宏公司绩效管理存在的问题及改进建议来做答）

天宏公司转变思想观念，大胆引入市场化用人机制，充分调动各级乂员的积极性，对公司进行多层次的改革。这一方面，天宏公司做得十分出色。然而改革总是曲折的，公司面对的绩效管理体系向题便是前进道路上的曲折：〔1〕、绩效管理目标不明确：首先，我们知道，公司的目标是提高公司业绩，绩效管目标要与公司战略目标、企业文化、企业的发展阶段等保持高度一致。然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。

〔2〕、人力资源部的工作重点不当：人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上，然而，案例中，人力资源部几乎所有精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上。而没有进行有重大意义的工作分析的工作。

〔3〕、考评人员有很大局限性：

a、民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其从然有太多的成见，

偏见，不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑，另

一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使头部分人的考评

结果都一样，绩效考评也失去了意义。

b、考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能

的，而人力資源部为公司领导的培训也做得不好。

c、考评人员的选择盲目。应根据考评内容、评价目的、评价对象内容

与考评人员的关系来选择。

d、采用360度评价法，却没注意不同评价主体对不同部门的权重应不

同。

〔4〕、考评内容不合理：

a、考评内容超出了绩效的外延。工作并不是他的全部生活。天宏公

司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联

糸，反而减少了绩效部分的权重。

b、考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位

的要求、工作性质、方式有很大差别，考评的侧重点、指标内容

就应当不同。

c、评价标准不准确。天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛

而谈。

d、评价指标应尽量量化，特别是工作业绩方面，天宏公司的评价系

统却不是。

绩效管理平时作业四参考答案

设计李志强的绩效改进计划各有各的方法，这里不提供统一的标准答案，设计时请参考注意：

制定绩效改进计划

绩效评估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。

一、选取待改进方面的原则

1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。

2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。

3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。

4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。

二、绩效改进的四个要点

绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：

1、意愿。员工自己想改变的愿望。

2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。

3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。

4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。

此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。