联想人力资源案例PPT课件
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值前提。
案例材料：
.小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备 .联想决策层一直关注领军人物的培养 .联想总裁柳传志：领军人物好比是1，后面跟一 个0是10，跟两个0是100…
6
联想的核心人才： 1.领导阶层与管理阶层人员 2.研发、技术人员
7
2.核心人才如何支撑公司竞争优势？
大公司的内部通 常都不会缺乏人 才，但是如何有 效利用和整合确 实最大的问题。
13
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
You Know, The More Powerful You Will Be
14
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
联想的机制：“爱折 腾”、适才适岗、竞 争环境…好的机制能 把人力资料发挥超乎 平常的效用，增强公 司的凝聚力
形成“珍珠项链”，发挥员工的积极性和大功效，支撑企 业的运作。高效的管理和运作，让企业在竞争保持优势！
8
问题三
联想集团并购IBM个人电脑事 业部的过程启示？
2004年12月8日，联想用12.5亿美元（8亿现金及价值4.5 亿联想股份 ）购入IBM PC业务
•全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔
和惠普之后，位居第三
10
10
• 年收入将达130亿美元、在全球有19000多 名员工、年销售个人电脑约1400万台、市 场占有率超过7%的庞大PC企业
• 联想企业规模扩大一倍 • 由原先世界第9的PC市场占有率现在排名第
3 • 所面对的市场不再局限于中国境内
11
11
• 有媒体称，自从被联想收购后，ＩＢＭ ＰＣ大中华业务团队有超过三成 的员工选择了离开。
• 原ＩＢＭＰＣ大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已 有多位原负责ＩＢＭ华东、华北、华南等地区的二线主管挥别新联想，出 走人数高达40人～50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相 同，并购前后有1／4的人选择了离开。
.人事管理以“事”为中心，着重讲的是对人的控制 .人力管理以“人”为中心，注重对人的关切、培养、 开发和有效利用
2.从“蜡烛”到“蓄电池”的具体实行
.蜡烛是以燃烧自己的生命为代价进行发光发亮，一旦 燃烧殆尽即退出舞台，说明了从前企业对待员工态度和 员工利用的不合理性，扼杀了员工的发展，以及除了生 存需要以外的更高需求！
12
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联想集团并购IBM个人电脑事业部 的过程启示？
（1）IBM个人电脑员工待遇与之前保持一致，使得 原IBM员工带着技术和能力进入联想，为两公司的进 一步整合奠定基础。
（2）新联想也将原IBM个人电脑员工的人力资源工 作外包给IBM，有效保证这些员工的权益，对并购整 合可能带来的矛盾和冲突起到了缓冲作用。
案例分析一：
把珍珠串成项链
1
问题一
变化： 1）领导态度 2）公司制度
2
1）领导态度 (举例：日本企业领导）
你们这些猪猡， 给我好好的干， 我可是要给你
们发工资的
大家辛苦了， 公司多亏你 们，谢谢，
谢谢！
领导对待手下态度的改变，会极大影响员
工的工作积极性，推动公司制度的改变
3
2）公司制度
1.人事管理到人力资源管理的理解
• “从联想宣布收购ＩＢＭＰＣ业务开始到最终成功的5月1日，辞职的员工 ＩＢＭ永不录用；5月1日后辞职的，两年内不录用。”据ＩＢＭ内部人士 透露，这是公司最新制订的铁律。
• 去年12月8日，联想宣布正式收购ＩＢＭ全球ＰＣ业务的那天早晨，ＩＢ Ｍ上海团队的员工都在位于瑞安广场的办公室收听网络现场直播，“员工 们大多神情黯淡，很多新来的大学生在看完直播之后当场就哭了。”一位 ＩＢＭ员工透露，当初他们都是冲着ＩＢＭ作为跨国公司的光环而来的
并 购 后
位于全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，位于戴 尔和惠普之后
9
9
•中国最大的IT企业 联 •年产量约500万台，员工总数一万余人 想
•1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元
•主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品 IBM 的生产和销售
PCD •约9500名员工。2003财年收入96亿美元，亏损2.58亿 美元
.蓄电池的工作（转下页，以图说明）
4
培训管理、薪酬管理、 绩效管理等管理手段 提供适当的岗位，建立 有规则的绩效考核和奖 励评估系统的竞争环境
储电
淘汰
5
ຫໍສະໝຸດ Baidu
问题二 1.联想核心人才？
核心人才：企业家和企业中的知识工作者 企业家和知识工作者作为企业管理的主要载体，人力 资源的价值有效性、独特性、难以模仿性、组 织化特征，使人力资源具备了成为企业核心要素的价
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX
XX年XX月XX日
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案例材料：
.小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备 .联想决策层一直关注领军人物的培养 .联想总裁柳传志：领军人物好比是1，后面跟一 个0是10，跟两个0是100…
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联想的核心人才： 1.领导阶层与管理阶层人员 2.研发、技术人员
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2.核心人才如何支撑公司竞争优势？
大公司的内部通 常都不会缺乏人 才，但是如何有 效利用和整合确 实最大的问题。
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写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
You Know, The More Powerful You Will Be
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结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
联想的机制：“爱折 腾”、适才适岗、竞 争环境…好的机制能 把人力资料发挥超乎 平常的效用，增强公 司的凝聚力
形成“珍珠项链”，发挥员工的积极性和大功效，支撑企 业的运作。高效的管理和运作，让企业在竞争保持优势！
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问题三
联想集团并购IBM个人电脑事 业部的过程启示？
2004年12月8日，联想用12.5亿美元（8亿现金及价值4.5 亿联想股份 ）购入IBM PC业务
•全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔
和惠普之后，位居第三
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• 年收入将达130亿美元、在全球有19000多 名员工、年销售个人电脑约1400万台、市 场占有率超过7%的庞大PC企业
• 联想企业规模扩大一倍 • 由原先世界第9的PC市场占有率现在排名第
3 • 所面对的市场不再局限于中国境内
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• 有媒体称，自从被联想收购后，ＩＢＭ ＰＣ大中华业务团队有超过三成 的员工选择了离开。
• 原ＩＢＭＰＣ大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已 有多位原负责ＩＢＭ华东、华北、华南等地区的二线主管挥别新联想，出 走人数高达40人～50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相 同，并购前后有1／4的人选择了离开。
.人事管理以“事”为中心，着重讲的是对人的控制 .人力管理以“人”为中心，注重对人的关切、培养、 开发和有效利用
2.从“蜡烛”到“蓄电池”的具体实行
.蜡烛是以燃烧自己的生命为代价进行发光发亮，一旦 燃烧殆尽即退出舞台，说明了从前企业对待员工态度和 员工利用的不合理性，扼杀了员工的发展，以及除了生 存需要以外的更高需求！
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联想集团并购IBM个人电脑事业部 的过程启示？
（1）IBM个人电脑员工待遇与之前保持一致，使得 原IBM员工带着技术和能力进入联想，为两公司的进 一步整合奠定基础。
（2）新联想也将原IBM个人电脑员工的人力资源工 作外包给IBM，有效保证这些员工的权益，对并购整 合可能带来的矛盾和冲突起到了缓冲作用。
案例分析一：
把珍珠串成项链
1
问题一
变化： 1）领导态度 2）公司制度
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1）领导态度 (举例：日本企业领导）
你们这些猪猡， 给我好好的干， 我可是要给你
们发工资的
大家辛苦了， 公司多亏你 们，谢谢，
谢谢！
领导对待手下态度的改变，会极大影响员
工的工作积极性，推动公司制度的改变
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2）公司制度
1.人事管理到人力资源管理的理解
• “从联想宣布收购ＩＢＭＰＣ业务开始到最终成功的5月1日，辞职的员工 ＩＢＭ永不录用；5月1日后辞职的，两年内不录用。”据ＩＢＭ内部人士 透露，这是公司最新制订的铁律。
• 去年12月8日，联想宣布正式收购ＩＢＭ全球ＰＣ业务的那天早晨，ＩＢ Ｍ上海团队的员工都在位于瑞安广场的办公室收听网络现场直播，“员工 们大多神情黯淡，很多新来的大学生在看完直播之后当场就哭了。”一位 ＩＢＭ员工透露，当初他们都是冲着ＩＢＭ作为跨国公司的光环而来的
并 购 后
位于全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，位于戴 尔和惠普之后
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•中国最大的IT企业 联 •年产量约500万台，员工总数一万余人 想
•1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元
•主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品 IBM 的生产和销售
PCD •约9500名员工。2003财年收入96亿美元，亏损2.58亿 美元
.蓄电池的工作（转下页，以图说明）
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培训管理、薪酬管理、 绩效管理等管理手段 提供适当的岗位，建立 有规则的绩效考核和奖 励评估系统的竞争环境
储电
淘汰
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ຫໍສະໝຸດ Baidu
问题二 1.联想核心人才？
核心人才：企业家和企业中的知识工作者 企业家和知识工作者作为企业管理的主要载体，人力 资源的价值有效性、独特性、难以模仿性、组 织化特征，使人力资源具备了成为企业核心要素的价
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX
XX年XX月XX日
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