行动学习法基本
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11
典型行动学习项目成果
• 某大型国有企业领导力训练营
选题：业绩相关题目15个。
目标：发展领导力，提升解决问题和创新能力，提升团队 领导力。 学员：三个班级共120余名学员。 周期：一年。
效果：经济效果没有详细统计；大大提升了经理人解决问
题和创新思维能力。行动学习被应用到日常工作的过程中，提 升了整个组织学习与发展能力。
14
第二部分
行动学习基本理论
15
行动学习理论基础之一 “做中学”的实用主义教育理论 (John Dewey 约翰.杜威)
16
实用主义教育理论
1.以经验为中心
“知识不是由读书或别人解惑而得来的结论”，“一切知识来自于经验” 2.以儿童(被教育者)为中心 反对忽视儿童的兴趣和需要的做法,教育应该以儿童(被教育者)为起点 3.以活动为中心 提出”做中学(Learning By Doing)”的教育理论,主要包括五个要素: • 设置疑难情景; • 确定疑难问题在什么地方;
31
行动学习的六个角色
32
行动学习的六个角色（1/2）
角色名称 主要作用 在组织内发起和推 来源 组织的高层领导， 很多情况下是最高 领导 一般由发起人委派 ，发起人也可以作 基本要求 深刻认识行动学习的意义和价
发起人
动行动学习
具体管理和监督行
值，具有推动组织变革的决心
认识行动学习的价值，具有良 好的沟通和协调能力，有一定
2、小组成员思考并记录自己
的观点 3、不允许讨论
5、鼓励所有人思考
4、创造一个安静的环境，主
持人(催化师）一般不在
这个过程中说话
42
团体列名法步骤（2/2）
4. 小组讨论
1、对每一条意见进行讨论 ，可以澄清、可以同其它 条目合并，也可以删除， 如果有新的意见，也可以 进行补充完善 2、在讨论每一条意见过程 中，询问是否有启发。如 果突然出现了新的观点， 可以随时加进来 3、所有意见梳理完后，可 以进行观点的整合
召集人
动学习过程，为行
动学习提供资源 行动学习的设计和
过程把握
为召集人 可以来自内部，也
可以外聘
的调配资源的能力
具备催化技巧，良好的沟通和 协调能力，做事认真，有热情 ，有稳定的心理素质
催化师
33
行动学习的六个角色(2/2)
角色名称 主要作用 解决问题的主体，并 小组成员 致力于自身的学习与 发展 在催化师的指导下， 组 长 具体组织小组研讨， 负责行动学习小组行 来源 组织内部为主，有时候 也从外部引进少量小组 成员 基本要求 对问题有基本的认识，关注 问题的解决，有学习的承诺 ，专业背景体现互补性
20
建立学习型组织的五项修炼
系统思考 （Systems Thinking） 团体学习
（Teaming Learning） 建立共同愿景
（Building Shared Vision） 改善心智模式 （Improving Mental Models） 自我超越 （Personal Mastery）
21
行动学习项目周期
wk.baidu.com• 行动学习是一个持续的过程，包括以下八个步骤：
成立小组 启动会
下一步 推动思路
选题
讨论问题 转换范式
固化与分享
总结评估
执行 行动计划
35
一次研讨会的组织
阶段2：研讨过程
热身
导入
阶段1： 准备工作
催化
阶段3：
跟进工作
回顾
关闭
36
行动学习的整体管理——五个关键要素
行动学习整体管理关键要素及内在驱动机制
4 . 小组决策
1、形成最终决策 2、回顾研讨过程
3、重申决策结果
4、明确下一步行动 5、感谢各位参与
3、安排记录人员
4、说明规则 5、鼓励所有人思考
3.记录所有意见，即
便是荒谬的 4.使用规则维持秩序 5.可以点名让不发言 的人参与进来 6.使用“还有呢”， 直到穷尽所有人的 所有观点
40
团体列名法（Nominal Groups）
1
高层发起及推动
3
正反馈1
2
正反馈2
建立专门的推动部门
保持经理人投入热情
行动学习
4
科学评价行动学习效果
5
形成学习型企业文化
正反馈3
37
第三部分 集体研讨方法
38
头脑风暴法
要点 · · 一发言: 每人都要发言，但每次只能一人发言。 两追求: 追求数量、追求创意。
·
·
三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断。
R
I
: Reflection
: Implementation
反思
执行 新范式
NP : New Paradigm
29
行动学习六要素
范式转换
行动中验证 和巩固成果 质疑与反思 的过程
行动学习 六要素
互助的小组 悬而未决的 难题 催化师的引导
30
行动的应用领域
行动学习的三大类应用
P系列
业绩发展导向 行动学习 （Performance Development Oriented Action Learning: PDAL)
4
导致行为无效三大障碍
适应性障碍 （不愿）
技术性障碍 （不会）
制度性障碍
（不能）
多年来，培训领域最大的误区，就是希望以克服技术 性障碍的方式，克服所有的障碍。
5
行动学习直面三大障碍，全面重塑行为系统
培训 技术革新行动
管理系统反思 管理变革行动
心智模式反思 习惯育成行动
绩效不 佳的行 动范式
卓越绩 效的行 动范式
• 提出解决问题的种种假设;
• 对这些假设进行推论; • 验证或修正假设。
17
行动学习理论基础之二
经验学习圈 (David A Kolb)
18
库博经验学习圈
具体实际的体验
在新的情景下应用 新的概念和原理
观察和反思
形成抽象的概念 和原理
19
理论基础之三
第五项修炼(系统思考) (Peter M Senge 彼得.圣吉)
选题：降低工程造价和供销差率 目标：工程造价降低15％，供销差率降低8％ 学员：两个项目共有60余名学员参加 周期：半年
效果：半年内工程造价下降16％，供销差率降低8%。全
年按可比口径测算，增收节支5000万元；18名中层职员表现 优秀获得提拔；文化高度整合；团队氛围大幅度改善。
10
典型行动学习项目成果
头脑风暴中，容易出现 “大嗓门效应”。所谓大嗓门效
应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会
。通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪 的成员等。 团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个 别人控制会议,让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记
录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。
四步骤: 四个关键步骤。
39
头脑风暴法四个步骤
1. 主持人发言
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排 计时员
2. 个人自由发言
1.成员自由发言 2.鼓励在别人观点的 基础上创造
3. 小组讨论
1.解释澄清某些观点 2.合并同类观点，但 3.不是作概括总结 4.激发新观点： 叠罗汉：不同观 点叠加 移花接木：不同 观点取优整合； 架桥法：相反观 点之间产生新观 点 唱反调：反转某 些观点
组织内部，一般由相关 职位的经理人员或业务 骨干担任 一般来自外部的咨询公 司、科研院所、政府主 管部门、行业协会,也
掌握一般催化技巧，具有负 责精神和协调能力。
动计划的落实
阶段性为行动学习小 专 家 组提供理论或专业支 持的人
对所请教的问题有很深的理 论功底或了解最新的发展动 态和信息
34
可以来自组织内部
Q
R I
: Ask Insightful Questions
: Reflection : Implementation
质疑（问有洞察性的问题）
反思 执行 新的结构化知识
28
NK : New Knowledge
行动学习类型——按学习目的分
• C型（素质提升型） AL = P + Q + R + I + NP AL : Action Learning P Q : Paradigm : Ask Insightful Questions 行动学习 旧范式 质疑（问有洞察性的问题）
技术性 障碍 制度性 障碍 适应性 障碍
6
传统培训在行为转变方面机会无所作为
1 培训 提升个体 认知水平 2 改变个体 行为方式 3 5 整体绩效 更好地解决 问题 4 改变群体 行为方式
传统培训关注环节1认知的提升过程，但却严重忽视了环节 2和环节3，据分析，这两个环节效果损失分别在90％左右，也 就是说，传统培训的效果，大约只有预期效果的1％左右。这是 传统培训效果不明显的主要原因。
7
反其道而行之又如何呢？
培训 提升 认知水平
整体绩效
更好的 解决问题 改变群体 行为方式
改变个体 行为方式
行动学习颠覆了传统培训的价值链，是在解决企业面 临的绩效问题的过程中实现学习，在达成业绩的同时，实 现个人成长和组织发展。
8
行动学习能够给我们带来什么？
9
典型行动学习项目成果
• 某城市管道燃气公司
行动学习研讨会
讲义目录
• 第一部分 导入
• 第二部分
• 第三部分
行动学习基本理论
行动学习集体研讨方法
• 第四部分
• 第五部分
行动学习过程方法---解决问题十步法
全面组织发展的行动学习解决方案
2
第一部分 导 入
3
行为能力决定业绩水平
业绩水平 行为能力决定业绩水平，凡是 无法有效转变人的行为的培训， 都无法创造真正的业绩。 行为能力
达成个人和组织认知、行为和心智模式的根本改变。
• W型（工作场所的行动学习） 工作团队（小组）围绕关键的日常工作开展的行动学习，其目 的是变革组织管理和决策程序，以实现组织发展和个人发展。
27
行动学习类型——按学习目的分
• K型（认知提高型） AL = K + Q + R + I + NK AL : Action Learning K : Knowledge 行动学习 结构化的知识
24
行动学习的定义
25
行动学习基本定义
一组人通过解决实际存在的难题实现学习与发展。 其核心是在催化师的引导下，通过质疑与反思，达 成个人和组织知识、行为和心智模式的根本转变。
26
行动学习类型——按议题来源分
• I型 （个人议题型）
小组成员围绕个人议题开展的行动学习项目，重点在于达成个 人认知、行为和心智模式的根本改变。 • S型（组织议题型） 小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于
12
典型行动学习项目成果
• 某医药企业组织发展项目
选题：实现战略清晰和落地，转变管理模式。
目标：清晰战略，制定业绩评价体系，转变管
理模式。
学员：共40余名。 周期：一年。 效果：初步建立了战略中心型组织。经理人由 被动接受指标到主动接受指标。
13
行动学习三大价值
1
2
3
业绩提升
个体学习 与发展
组织学习 与发展
MBP模型
23
行动学习的学习本质(MBP模型)
差的业绩 好的业绩
不恰当的 行为
行动学习
恰当的 行为
不恰当的 心智模式
恰当的 心智模式
• 心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为业绩(Performance) • 行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变 • 行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变
L系列
领导力发展导向 行动学习 （Leadership Development Oriented Action Learning: LDAL)
O系列
组织发展导向 行动学习 （Organization Development Oriented Action Learning: ODAL)
F系列：催化师发展系统(Facilitator Development System)
41
团体列名法步骤（1/2）
1. 主持人发言
1、陈述并澄清议题
2、规定时间并安排计时员 3、安排记录人员 4、说明规则
2. 个人独立准备
1、规定独立准备时间及每个 人需要提供的观点数量
3. 小组发言
1、按顺序轮流发言 2、一次只讲一条，别人讲 过的就略过去 3、没有意见就可以越过 4、穷尽所有人的意见 5、所有发言写在活动挂图 或活动卡片上 6、期间不评论其他人的意 见,但可以简单澄清
• 某电力企业通过行动学习年降低成本超过一个亿。
• 某纺织企业通过行动学习缩短工程项目工期45天，降低成本
640余万元。 • 某制造企业通过行动学习降低质量偏差，年节约成本超过1000 万元。 • 某燃气企业通过行动学习，增收节支出超过5000万元。 • 某电力企业通过行动学习开发工程项目评估模型。 • 某地产企业通过行动学习开发市场定位模型。 • 某零售企业通过行动学习实现战略转型。
第五项修炼的微妙法则
一、今日的问题来自昨日的解
二、愈用力推，系统反弹力量愈大
三、渐糟之前先渐好 四、显而易见的解往往无效
五、对策可能比问题更糟
六、欲速则不达 七、因与果在时空上并不紧密联系
八、寻找小而有效的高杠杆解
九、鱼与熊掌可以兼得 十、不可分割的整体性
十一、没有绝对的内外
22
行动学习理论基础之四
典型行动学习项目成果
• 某大型国有企业领导力训练营
选题：业绩相关题目15个。
目标：发展领导力，提升解决问题和创新能力，提升团队 领导力。 学员：三个班级共120余名学员。 周期：一年。
效果：经济效果没有详细统计；大大提升了经理人解决问
题和创新思维能力。行动学习被应用到日常工作的过程中，提 升了整个组织学习与发展能力。
14
第二部分
行动学习基本理论
15
行动学习理论基础之一 “做中学”的实用主义教育理论 (John Dewey 约翰.杜威)
16
实用主义教育理论
1.以经验为中心
“知识不是由读书或别人解惑而得来的结论”，“一切知识来自于经验” 2.以儿童(被教育者)为中心 反对忽视儿童的兴趣和需要的做法,教育应该以儿童(被教育者)为起点 3.以活动为中心 提出”做中学(Learning By Doing)”的教育理论,主要包括五个要素: • 设置疑难情景; • 确定疑难问题在什么地方;
31
行动学习的六个角色
32
行动学习的六个角色（1/2）
角色名称 主要作用 在组织内发起和推 来源 组织的高层领导， 很多情况下是最高 领导 一般由发起人委派 ，发起人也可以作 基本要求 深刻认识行动学习的意义和价
发起人
动行动学习
具体管理和监督行
值，具有推动组织变革的决心
认识行动学习的价值，具有良 好的沟通和协调能力，有一定
2、小组成员思考并记录自己
的观点 3、不允许讨论
5、鼓励所有人思考
4、创造一个安静的环境，主
持人(催化师）一般不在
这个过程中说话
42
团体列名法步骤（2/2）
4. 小组讨论
1、对每一条意见进行讨论 ，可以澄清、可以同其它 条目合并，也可以删除， 如果有新的意见，也可以 进行补充完善 2、在讨论每一条意见过程 中，询问是否有启发。如 果突然出现了新的观点， 可以随时加进来 3、所有意见梳理完后，可 以进行观点的整合
召集人
动学习过程，为行
动学习提供资源 行动学习的设计和
过程把握
为召集人 可以来自内部，也
可以外聘
的调配资源的能力
具备催化技巧，良好的沟通和 协调能力，做事认真，有热情 ，有稳定的心理素质
催化师
33
行动学习的六个角色(2/2)
角色名称 主要作用 解决问题的主体，并 小组成员 致力于自身的学习与 发展 在催化师的指导下， 组 长 具体组织小组研讨， 负责行动学习小组行 来源 组织内部为主，有时候 也从外部引进少量小组 成员 基本要求 对问题有基本的认识，关注 问题的解决，有学习的承诺 ，专业背景体现互补性
20
建立学习型组织的五项修炼
系统思考 （Systems Thinking） 团体学习
（Teaming Learning） 建立共同愿景
（Building Shared Vision） 改善心智模式 （Improving Mental Models） 自我超越 （Personal Mastery）
21
行动学习项目周期
wk.baidu.com• 行动学习是一个持续的过程，包括以下八个步骤：
成立小组 启动会
下一步 推动思路
选题
讨论问题 转换范式
固化与分享
总结评估
执行 行动计划
35
一次研讨会的组织
阶段2：研讨过程
热身
导入
阶段1： 准备工作
催化
阶段3：
跟进工作
回顾
关闭
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行动学习的整体管理——五个关键要素
行动学习整体管理关键要素及内在驱动机制
4 . 小组决策
1、形成最终决策 2、回顾研讨过程
3、重申决策结果
4、明确下一步行动 5、感谢各位参与
3、安排记录人员
4、说明规则 5、鼓励所有人思考
3.记录所有意见，即
便是荒谬的 4.使用规则维持秩序 5.可以点名让不发言 的人参与进来 6.使用“还有呢”， 直到穷尽所有人的 所有观点
40
团体列名法（Nominal Groups）
1
高层发起及推动
3
正反馈1
2
正反馈2
建立专门的推动部门
保持经理人投入热情
行动学习
4
科学评价行动学习效果
5
形成学习型企业文化
正反馈3
37
第三部分 集体研讨方法
38
头脑风暴法
要点 · · 一发言: 每人都要发言，但每次只能一人发言。 两追求: 追求数量、追求创意。
·
·
三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断。
R
I
: Reflection
: Implementation
反思
执行 新范式
NP : New Paradigm
29
行动学习六要素
范式转换
行动中验证 和巩固成果 质疑与反思 的过程
行动学习 六要素
互助的小组 悬而未决的 难题 催化师的引导
30
行动的应用领域
行动学习的三大类应用
P系列
业绩发展导向 行动学习 （Performance Development Oriented Action Learning: PDAL)
4
导致行为无效三大障碍
适应性障碍 （不愿）
技术性障碍 （不会）
制度性障碍
（不能）
多年来，培训领域最大的误区，就是希望以克服技术 性障碍的方式，克服所有的障碍。
5
行动学习直面三大障碍，全面重塑行为系统
培训 技术革新行动
管理系统反思 管理变革行动
心智模式反思 习惯育成行动
绩效不 佳的行 动范式
卓越绩 效的行 动范式
• 提出解决问题的种种假设;
• 对这些假设进行推论; • 验证或修正假设。
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行动学习理论基础之二
经验学习圈 (David A Kolb)
18
库博经验学习圈
具体实际的体验
在新的情景下应用 新的概念和原理
观察和反思
形成抽象的概念 和原理
19
理论基础之三
第五项修炼(系统思考) (Peter M Senge 彼得.圣吉)
选题：降低工程造价和供销差率 目标：工程造价降低15％，供销差率降低8％ 学员：两个项目共有60余名学员参加 周期：半年
效果：半年内工程造价下降16％，供销差率降低8%。全
年按可比口径测算，增收节支5000万元；18名中层职员表现 优秀获得提拔；文化高度整合；团队氛围大幅度改善。
10
典型行动学习项目成果
头脑风暴中，容易出现 “大嗓门效应”。所谓大嗓门效
应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会
。通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪 的成员等。 团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个 别人控制会议,让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记
录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。
四步骤: 四个关键步骤。
39
头脑风暴法四个步骤
1. 主持人发言
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排 计时员
2. 个人自由发言
1.成员自由发言 2.鼓励在别人观点的 基础上创造
3. 小组讨论
1.解释澄清某些观点 2.合并同类观点，但 3.不是作概括总结 4.激发新观点： 叠罗汉：不同观 点叠加 移花接木：不同 观点取优整合； 架桥法：相反观 点之间产生新观 点 唱反调：反转某 些观点
组织内部，一般由相关 职位的经理人员或业务 骨干担任 一般来自外部的咨询公 司、科研院所、政府主 管部门、行业协会,也
掌握一般催化技巧，具有负 责精神和协调能力。
动计划的落实
阶段性为行动学习小 专 家 组提供理论或专业支 持的人
对所请教的问题有很深的理 论功底或了解最新的发展动 态和信息
34
可以来自组织内部
Q
R I
: Ask Insightful Questions
: Reflection : Implementation
质疑（问有洞察性的问题）
反思 执行 新的结构化知识
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NK : New Knowledge
行动学习类型——按学习目的分
• C型（素质提升型） AL = P + Q + R + I + NP AL : Action Learning P Q : Paradigm : Ask Insightful Questions 行动学习 旧范式 质疑（问有洞察性的问题）
技术性 障碍 制度性 障碍 适应性 障碍
6
传统培训在行为转变方面机会无所作为
1 培训 提升个体 认知水平 2 改变个体 行为方式 3 5 整体绩效 更好地解决 问题 4 改变群体 行为方式
传统培训关注环节1认知的提升过程，但却严重忽视了环节 2和环节3，据分析，这两个环节效果损失分别在90％左右，也 就是说，传统培训的效果，大约只有预期效果的1％左右。这是 传统培训效果不明显的主要原因。
7
反其道而行之又如何呢？
培训 提升 认知水平
整体绩效
更好的 解决问题 改变群体 行为方式
改变个体 行为方式
行动学习颠覆了传统培训的价值链，是在解决企业面 临的绩效问题的过程中实现学习，在达成业绩的同时，实 现个人成长和组织发展。
8
行动学习能够给我们带来什么？
9
典型行动学习项目成果
• 某城市管道燃气公司
行动学习研讨会
讲义目录
• 第一部分 导入
• 第二部分
• 第三部分
行动学习基本理论
行动学习集体研讨方法
• 第四部分
• 第五部分
行动学习过程方法---解决问题十步法
全面组织发展的行动学习解决方案
2
第一部分 导 入
3
行为能力决定业绩水平
业绩水平 行为能力决定业绩水平，凡是 无法有效转变人的行为的培训， 都无法创造真正的业绩。 行为能力
达成个人和组织认知、行为和心智模式的根本改变。
• W型（工作场所的行动学习） 工作团队（小组）围绕关键的日常工作开展的行动学习，其目 的是变革组织管理和决策程序，以实现组织发展和个人发展。
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行动学习类型——按学习目的分
• K型（认知提高型） AL = K + Q + R + I + NK AL : Action Learning K : Knowledge 行动学习 结构化的知识
24
行动学习的定义
25
行动学习基本定义
一组人通过解决实际存在的难题实现学习与发展。 其核心是在催化师的引导下，通过质疑与反思，达 成个人和组织知识、行为和心智模式的根本转变。
26
行动学习类型——按议题来源分
• I型 （个人议题型）
小组成员围绕个人议题开展的行动学习项目，重点在于达成个 人认知、行为和心智模式的根本改变。 • S型（组织议题型） 小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于
12
典型行动学习项目成果
• 某医药企业组织发展项目
选题：实现战略清晰和落地，转变管理模式。
目标：清晰战略，制定业绩评价体系，转变管
理模式。
学员：共40余名。 周期：一年。 效果：初步建立了战略中心型组织。经理人由 被动接受指标到主动接受指标。
13
行动学习三大价值
1
2
3
业绩提升
个体学习 与发展
组织学习 与发展
MBP模型
23
行动学习的学习本质(MBP模型)
差的业绩 好的业绩
不恰当的 行为
行动学习
恰当的 行为
不恰当的 心智模式
恰当的 心智模式
• 心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为业绩(Performance) • 行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变 • 行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变
L系列
领导力发展导向 行动学习 （Leadership Development Oriented Action Learning: LDAL)
O系列
组织发展导向 行动学习 （Organization Development Oriented Action Learning: ODAL)
F系列：催化师发展系统(Facilitator Development System)
41
团体列名法步骤（1/2）
1. 主持人发言
1、陈述并澄清议题
2、规定时间并安排计时员 3、安排记录人员 4、说明规则
2. 个人独立准备
1、规定独立准备时间及每个 人需要提供的观点数量
3. 小组发言
1、按顺序轮流发言 2、一次只讲一条，别人讲 过的就略过去 3、没有意见就可以越过 4、穷尽所有人的意见 5、所有发言写在活动挂图 或活动卡片上 6、期间不评论其他人的意 见,但可以简单澄清
• 某电力企业通过行动学习年降低成本超过一个亿。
• 某纺织企业通过行动学习缩短工程项目工期45天，降低成本
640余万元。 • 某制造企业通过行动学习降低质量偏差，年节约成本超过1000 万元。 • 某燃气企业通过行动学习，增收节支出超过5000万元。 • 某电力企业通过行动学习开发工程项目评估模型。 • 某地产企业通过行动学习开发市场定位模型。 • 某零售企业通过行动学习实现战略转型。
第五项修炼的微妙法则
一、今日的问题来自昨日的解
二、愈用力推，系统反弹力量愈大
三、渐糟之前先渐好 四、显而易见的解往往无效
五、对策可能比问题更糟
六、欲速则不达 七、因与果在时空上并不紧密联系
八、寻找小而有效的高杠杆解
九、鱼与熊掌可以兼得 十、不可分割的整体性
十一、没有绝对的内外
22
行动学习理论基础之四