科尔尼－战略咨询顾问手册

1926成立 拥有EDS的革新能力支持 销售额超过15亿美元;其中超 过50%来自北美以外地区 每年超过2,000个项目 80%的合同来自老客户 从1980年来,年增长超过26%
科尔尼在亚洲
Chicago San Francisco Caracas Santa Clara Los Angeles Denver Dallas Mexico City Houston Atlanta Miami San Diego 4,200 People 96 Offices Worldwide
行业前10名
行业前5名
1996 1997 1998 1999 2000
2.2集中度曲线是非常有效的分析工具
示例
散点市场
块状同质化市场
团状异质化市场
描述
集中度 曲线
较低的市场集中度
前三名和前十名的市场集 中度迅速上升
前三名市场份额有所下降, 但前十名的市场集中度继 续上升
解释
地方品牌林立,缺乏行业 领导品牌
-全球中的主导企业占少数 -产业成长漫而且周期性的细分市场 有它自己的特性 -高额的固定费导致追求大量生产 且这种现象以扩散到全球市场 -产品质量和服务的不同及品牌知名 度是
客户侃价力
-大量购买倾向以逐 步减退 -少量购买倾向以确 定 -服务质量的迅速性 比价格更重要
部分有进取心的企业迅速 扩张,挤占了众多地方品 牌的市场,市场呈寡头垄 断结构
部分行业"黑马"以其特色 产品,独特卖点以及市场 细分化策略蚕食市场,部 分程度地削减了领先企业 的份额 市场细分化,特色经营, 基于差别化消费的特卖点 诉求
区域市场扩张,渠道扩张
策略意义
较强的市场投入,迅速的 销售扩张
2.3.三四规则
1972进入 从1980年来,年增长超过30% 在11家亚洲办事处拥有270名 咨询顾问
Johannesburg Sao Paulo Buenos Aires Singapore
Sydney Melbourne Jakarta Kuala Lumpur
在过去十年中 全球增长最快 和最成功的管 理咨询公司
北京 上海 台北 香港
科尔尼管理顾问公司是最早进入中国的国际咨询公司之一
战略 营销 财务 物流 人力资源
1. 经营环境/产业分析
经营环境分析是战略咨询的起点
企业发展战略项目通常由三个部分构成:外部分析,内部评估以及 基于两者之上的战略制定与设计. 阶段
外部机会分析
详细了解影响战略 的实际情况 评估核心竞争力 初步设定远景目标
内部技能评估
评估业务能力现状 评估管理组织结构 评估财务资本现状
战略制定 与方案设计
研究发展方案与竞 争战略的优先次序 资源计划 设计详细实施方案
主要 任务
项目 阶段 成果
行业与发展趋势纵观 企业发展可能的途径 –确定方案 –初步建立优先次序 建立竞争领域 初步确认的运营目标
主要技能与自身 准备情况 –能力方面 –时间方面 –资源方面
资料来源:科尔尼分析
附录:行业生命周期的进一步理解
——如何划分行业生命周期 识别行业生命周期所处阶段的主要指标有:市场增长率,需求增长率, 产品品种,竞争者数量,进入及退出壁垒,技术变革,用户购买行为等. ——如何更好地运用行业生命周期 1,行业生命周期曲线忽略了具体的产品型号,质量,规格等差异,仅 仅从整个行业的角度考虑问题. 2,产业生命周期是一种定性的理论,产业生命周期曲线是一条近似的 假设曲线. 3,产业生命周期在运用上有一定的局限性.生命周期曲线是一条经过 抽象化了的典型曲线,各产业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样 光滑规则.因此,有时要确定产业发展处于哪一阶段是困难的,识别不当, 容易导致战略上的失误.而影响销售量变化的因素很多,关系复杂,整个 经济中的周期性变化与某个产业的演变也不易区分开来.再者,有些产业 的演变是由集中到分散,有的产业由分散到集中,无法用一个战略模式与 之对应. 因此,应将产业生命周期分析法与其他方法结合起来使用,才不至于 陷入分析的片面性.
这四个不同角度的行业驱动因素共同构筑了一家企业的外部竞技空间,无论是企业 家,职业经理人或是咨询顾问,必须对此有明晰,深刻而又一致的理解.
经济分析
行业的主要经济规律和结构是什么?对我们企 业的要求什么? 行业对规模和业务集成的发挥和限制是什么? 在本行业中要盈利需要什么资产和多少 毛利率?随着时间的推移行业的发展资 产和利润率要求会发生什么变化?
2,产业分析
2.1行业集中度反映了一个行业的整合程度和竞争能级
分析方法
注释
行业集中度反映一个行业的整合
累计市场份额 程度,如果集中度曲线上升迅速 表明行业竞争激烈,优势企业纷 纷采用渠道扩张,降价等方式来 扩大市场,而稳定的集中度曲线 则表明市场竞争结构相对稳定, 领导厂家的优势地位业已建立 一般而言,处于集中度迅速上升 中的行业蕴含发展机会,此时加 大市场投入,加快渠道建设往往 能获取一定的成效 而处于集中度稳定中的行业机会 不高,企业扩张的努力会受到领 先厂商的集体抵制,此时细分化, 差别化的发展策略才能见效
衰退期
大量替代产品出现, 而目前产品的更新 换代没有跟上 市场需求逐渐减少 主要企业的销售收 入不断下降,利润 水平停滞不前或下 降 市场风险增加 投资不适合大量介 入
市场需求逐步扩大 公司销售收入较低, 公司销售收入迅速增 亏损的可能性很大 长,成长期初期企业 市场风险很大 仍处于亏损或微利状 态,然后利润增长很 投资规模小 快 处于此阶段的行业 市场风险很大 适合投机者和创业 投资人 对投资的需求很强烈 投资于优势企业常常 获得较理想的回报
需要对企业所处的宏观环境有所理解
对企业所处的宏观环境进行分析主要对企业所处的经济,政策, 法律等方面的变化对产业所造成的影响作研究.
分析内容
资料来源
行业协会
人口 经济 对产业造 成影响的 因素分析 生态环境 文化 政策/法律 技术
部委 剪报 Internet 专业调查报告 … …
以历史和发展的眼界,审视整个行业的生命周期
第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 挣扎者 局部细分市场填补者 三个生存者 企业实力 #3 #2 三个领先者 #1
2.3.1附录:对三四规则的注释
——模型简介 1,三四规则是由波士顿咨询集团提出的.这个模型分析了一个成熟市场中企业的竞争地位. 2,BCG公司研究表明,在大部分行业,"三四规则"的规律都或多或少地存在. 3,在一个稳定的竞争市场中,参与市场竞争的参与者一般分为三类: 领先者一般是指市场占有率在15%以上,可以对市场变化产生重大影响的企业,如在价格,产 量等方面 生存者一般是指市场占有率界于5%—10%之间的企业,这些企业虽然不能对市场产生重大的影 响,但是它们是市场竞争的有效参与者 挣扎者一般是局部细分市场填补者,这些企业的市场分额都非常低,通常小于5%. ——关键结论 在有影响力的领先者之中,企业的数量绝不会超过三个.而在这三个企业之中,最有实力 的竞争者的市场分额又不会超过最小者的四倍. ——模型来源 这个模型是由从经验曲线的关系中推断出来的两个条件决定的: 1,在任何两个竞争者之间,2比1的市场分额似乎是一个均衡点.在这个均衡点上,无论哪个竞 争者要增加或减少市场分额,都显得不切实际而且得不偿失. 2,市场分额小于最大竞争者的1/4,就不可能有效参与竞争. 通常,上述两个条件最终导致这样的市场分额序列:每个竞争者的市场分额都是紧随其后 的竞争者的1.5倍,而最小的竞争者的市场分额不会小于最大者的1/4
* 年增长: 复合年增长率
在大中华地区,我们是公认的行业领导者之一
科尔尼管理顾问公司在大中华地区
——自1992年以来在大中华地区 不断扩大业务规模 ——基于对大中华地区的深入了 解,提供全球行业及业务的专业 经验 ——针对本地文化及特殊性的专 业咨询顾问方法 ——在大中华地区有超过100名的 具有各行业丰富经验的专业人员
科尔尼公司是世界上最大的管wenku.baidu.com咨询公司之一
在35个国家的65个办事处拥有近3,000名咨询顾问 35个国家的 65个办事处拥有 3,000名咨询顾问
科尔尼在全球
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新进入者 竞争对手
客户地位
讨价杠杆
买方与企业的 聚集度 购买批量 买方成本转移 与企业的成本 转移 买方信息 与下游企业的 联合 替代产品 拉动力
价格敏感度
价格/总收 购量 产品差异 品牌知名 度 对质量/性 能的影响 买方利润 决策人的 激励
供应商
客户
替代品
替代威胁
替代品的价格特征 成本转移 买方对替代品的偏好
三四规则
市场份额
示例
1,市场产品饱和程度的上升和 缺乏新的销售推动力造成了家电 行业的生产能力过剩,从而使家 电行业的发展历史充满了企业兼 并,合并和重组的行为. 2,1945年,美国活跃着将近 300 家家电制造商;1996年,5 家制造商 (Whirlpool, GE, Maytag, Electrolux, Raytheon) 控制了 98% 以上的市场. 3,六十年代,欧洲有近 150 家 家电制造商;九十年代中期,欧 洲的家电制造商数目减至近 30 家. 4,1995年,3 家制造商 (Electrolux, Bosch-Siemens, Whirlpool) 控制了 50% 以上的 市场.
就竞争方式提出建议 方案(包括如何建立竞 争优势和提高能力) 设定战略性衡量标准 监控过程 行动计划的框架方案
经营环境分析一般包括四个方面
行业动态分析
驱动行业变革的宏观经济因素是什么? 行业竞争是什么性质? 行业利润率的发展是什么趋势? 为了在行业中竞争得成功,企业需要办 好哪些事情? 行业生命周期会怎样转移?
资料来源:M.Porter,Competitive Strategy
2.4.1五力模型分析示例
进入障碍
-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业 -因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高 -需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本
高 低
主要结论
因少数主导企业的
供应商侃价力 现存产业间的竞争
客户分析
企业怎样更好地为效益好的客户群服务? 现有客户和新增客户为现有产品提供了什 么发展机会? 企业怎样通过降低成本为低利客户群服务? 在竞争中企业是否能满足客户需求?存有哪 些销售风险?
竞争分析
谁是我现在和未来的竞争对手? 我的对手会怎样竞争?他们表现得怎样? 我们企业的竞争地位怎样?能否取胜? 对我们的战略行动竞争对手会怎样反应?
2.4五力分析模型
进入障碍
销售渠道 经济规模 绝对成本优势 产品的差异 适应/学习曲线 品牌的认知度 必需的原材料渠道 成本的转移 低成本产品的设计 资本需求 政府政策
供应商地位
原料的独特性 供应商的成本向产销企 业的转移 原材料有无替代品 供应商的集中程度 批量对供应商的影响 采购总成本对价值链的 影响 原材料成本或差异的影 响 行业中上下游企业的联 合对其他企业的威胁
引入期
大众对产品缺乏认 识 市场需求较小
成长期
产品已经为大众所 认识,但需要不断进 行产品的更新换代
成熟期
产品的成熟是成熟 期的标志 行业生产能力接近 饱和,市场也趋于饱 和,买方市场出现, 行业增长速度降到一 个适度水平 市场竞争趋于垄断 或相对垄断,少数大 企业分享高额利润 市场风险较低 对投资的需求不大 投资于成熟期行业 常常获得高额的回报