王永庆的经营之道

切身感的经营哲学 三和尚挑水喝
只有一个和尚时，下山提水与他个人有切身关系（否则一定没 水喝），所以会去提；两个和尚时，下山抬水与他们有切身关系， 所以会去抬；三个和尚时，我推给你，你推给他，自私心涌现，切 身关系消失，当然没有人愿意去提水。 王永庆认为，人性都是自私的，只有自己的事业最有切身感， 才会下苦心去经营。企业的管理制度与工作环境若能造成员工的切 身感，员工的潜能至少可以发挥到十成以上。 王永庆说：“企业规模发展愈大，人员用得愈多，切身感就会 逐渐淡薄，这似乎是很难避免的自然趋势。以我的看法，要求，比 较可行的方式应该是找适当的人和你合作，使他和公司的经营纯净 休戚相关，因此而产生切身感，和你同心协力，谋求发展。”
读书求学请留意三个重点 第一，认清读书的目的 “进修也好，深造也好，必须先弄清楚自己需要 的是什么？进修深造为的是什么目的？不要总以追求虚荣的心理去从事，我 认为这是没有用的。希望能继续进修深造，有这种进取心是好的，但凡事要 有妥善的准备，先弄清楚你为什么要进修？为什么要到国外去深造？好多好 多人没有目标，似乎是为‘深造而深造’，这是最要不得的。”
台湾塑胶大王——王永庆
王永庆（1917年1月18 日－2008年10月15日）， 台湾台北人，祖籍福建安 溪。生于台湾日治时期台 北近郊的直潭（今属台北 县新店市）、逝世于美国 新泽西州。为台湾著名的 企业家、台塑集团创办人， 被誉为台湾的“经营之 神”。
王永庆刚刚学会走路，就跟着母亲出外去捡煤块和木柴， 希望能换点零钱，或者供自己家烧水做饭。王永庆7岁那年， 父母实在不忍心让孩子失学，取出多年积攒起来的几个铜 板，把他送进乡里的学校去念书。 小永庆9岁那年，他的父亲不幸 卧病在床，全家人的生活重担都落 到了母亲的肩上。没几年，小永庆 勉强读到小学毕业，只得依依不舍 地告别了学校。
王永庆说：“大专新近人员将来都要担任公司干部， 如果没有利用新近这段期间好好训练，加入基层工作亲 身去体会，将来升为干部必然不懂，但已经没有机会再 从基层做起。无论为公司利益也好，为爱惜人才、培育 人才也好，都应该在他们进入公司的时候，给予从基层 做起的机会，实地到现场去参与轮班工作。”
第6堂课切身感 培养休戚相关的切身感 企业的管理制度若能造成员工的切身感 员工的潜能可能发挥到十成以上
第二，学问必须在实际工作中验证 “懂得一堆知识而不懂得消化、利用， 充其量只是一个书生、一个书呆子，知识也是死的、没有用的。”
第三，知识学问与实践经验必须互相搭配 读一本书，必须结合自己实际 的经验，互相印证启发，才能发挥作用。如果你完全没有经验，书看了也不 懂，勉强硬背下来，那就是理ຫໍສະໝຸດ Baidu的；这么一来，经验仍然是作者的，不能成 为你的经验了。
1954年，他和商人赵廷箴合作，筹措了50万美元的资金 ， 创办了台湾岛上第一家塑胶公司。 1958年，王永庆成立“南亚塑料公司”直接作为台塑产品的 下游加工与销售业者。 1978年，台塑的营收业绩创下10亿美元新纪录。
目前，台塑集团经营范围十分广泛，包 括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、 电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运 输、生物科技、教育与医疗事业等。尤其是 在石化工业领域，建立起从原油进口、运输、 冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体 化的完整产业链，这在台湾是独一无二的企 业集团。台塑集团下辖9个公司、员工总数 超过7万，资产总额达1.5万亿新台币。
王永庆的祖父劳苦了一辈子，最后只给孙子 留下了一条教训。他对王永庆说：“种茶这一 行，看来是难以为生的。就是饿不死，也吃不 饱。你是读过书的人，希望你不要再困在这里， 还是立志出门闯天下吧！”
15岁那年，王永庆小学毕业，先到茶园做杂工，后到 台湾南部嘉义县的一家小米店当了一年学徒。第二年，王 永庆作出人生中第一个重要决定，开米店自己当老板，启 动资金则是父亲向别人借来的200块钱。 经营制胜的法宝——服务与品质
王永庆的经营之道
压力管理 退一步即无死所 所谓压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之 道。具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从 业人员存在紧迫感。“一勤天下无难事”，王永庆 始终对此深信不已，他认为承受适度的压力，甚至 主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命 力，因此无论对人还是对己，王永庆都提倡严格要 求。 奖励管理 物质+精神
第4堂课 基层做起
不怕从基层做起 除了必须脚踏实地，按部就班，从基层做起之外， 还必须选定目标，咬住不放，全力以赴。 成功没有捷径，就是要勤劳
王永庆为了贯彻“从基层做起”的理念，严格规定台塑关系企业的 大专新近人员，不论任何科系，不论将来担任何种职务，更不论他是谁 的儿子（王永庆的儿子也比例外），一律得参加轮班训练，从最基层做 起。在六个月的训练期间，他们将被派到泰山、彰化、宜兰、高雄等厂 区，直接到生产的最前线，实际参与轮班的生产作业。
经营成功的八大秘诀
穷根究底；对问题不追究到水落石出， 绝不罢休。 务本精神；凡是只求根本，只求合理， 不问结果。 瘦鹅理论；忍饥挨饿，坚韧不屈，等待 机会的到来。 基层做起；脚踏实地，按部就班，从基 层做起，成功的机会就越大。 实力主义；学历不等于实力，实务经验 越丰富成功的机会就越大。 切身感：制定让员工有切身感的管理制 度，发挥员工最大的潜能。 价廉物美；坚持供应价廉物美的原料给 下游客户，企业由此得以蓬勃发展。 客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户 利益自己才能有最大的利益。
第一堂课 追根究底 事事要求“止于至善”，也就是对问题不追究到水落石出，绝不罢休 的态度。
凡遇到问题或发生异常都要深入加以分析，并且问题的本源。就好像河川的流 水浑浊了，我们要探究它的原因，必须溯流而上，一直追究到河川的源头处，才能 排除异常，解决问题。 有一次，他们开会讨论做一个塑胶椅子。报告的人把结合管多少钱，椅垫多少 钱。尼龙布和贴纸多少钱、工资多少钱，都算得很清楚，合计五百五十元。每个项 目的花费在成本分析上统统列出来了。 但王永庆追问：“椅垫用的PVC泡棉一公斤五十六元，品质和其 他的比较起来怎么样？价格如何？有没有竞争条件？” 报告人“。。。。” 王永庆：“这PVC泡棉用什么做？” “用废料，一公斤四十元” “那么大量做的话。废料来源有没有问题呢？” “。。。。” “南亚卖给裁剪组合，在裁剪后收回来的塑料废料1公斤多少钱 呢？” “20元。” “那么成本1公斤只能算20元，不能算40元。塑料发泡机用什么样的？ 什么技术？原料多少？工资多少？消耗能不能控制？能不能使工资合 理化？生产效率能不能再提高？” 结果报告人也不知道。
台塑的激励方式有两类：一类是物质的，即金钱 奖励；另一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年 终奖金与改善奖金最为有名。王永庆私下发给管理 人员的奖金称为“另一包”，即公开奖金之外的奖 金。对于一般职员，则采取“创造利润，员工分享” 的做法。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的 报酬，因此都拼命地工作，王永庆的“奖励管理” 制度造成了“1+1=3”的效果。
“午餐汇报”
“什么叫做人情？人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱和鼓励。假如 这个人不用功、不努力、没有贡献，你还怎么照顾他呢？淘汰就淘汰了，淘汰 了他，让他有机会反省，这样才有救。中国式的人情在过去家庭式的企业上表 现得最明显，不管旁人能力如何，自己的亲戚总是最要紧。他们不讲理，只顾 情。事实上，没有理，怎么有情？”
在人员选拔、使用上，王永庆说：
“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内 部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事， 高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被 发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好 的选拔人才之道。”
"就像苦苦的研究一样东西，到了紧要阶段，参观人 家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经苦苦的研究 追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分 析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言 找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有， 人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的 也多得是；或者因为本身制度的不健全，好好的人才来 了，不久就失望而去。" 负责人事的台塑高级专员陈清标说："通过内部的甄选有两大优点，一 方面可以改善人员闲置与人力不足的状况；另一方面则因人员已熟悉环境， 训练时间可以节省下来。"这样就可发挥轮调的作用，将不适合现职的人， 或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且分工太细组 织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。
透视财富的本质，它终究只是上天托付作妥善管 理和支配之用，没有人可以真正拥有 。
人生最大的意义 和价值所在，乃是 藉由一己力量的发 挥，能够对于社会 作出实质贡献 。 ——王永庆
第三堂课 瘦鹅理论 学习瘦鹅刻苦耐劳精神，学习瘦鹅忍饥耐饿， 用刻苦耐劳的精神面对困境，并以坚毅态度等待机 会的到来。
一个人在失意之时，要像瘦鹅一样 忍耐饥饿，锻炼自己的忍耐力。只要饿不 死，一旦机会到来，就会像瘦鹅一样，迅 速的强壮肥大起来。瘦鹅之所以瘦，问题 不在鹅，而是在养鹅的人饲养方法不当。
“追求舒适与快乐的代价，就是刻苦耐劳。” “天下的事情，没有轻轻松松、舒舒服服让你能获得的，凡事一定要经过苦心地 追求、经验，才能真正明了其中的奥妙而有所收获。” “人在困苦当中，往往会养成一种坚毅力，只要遇到适当的机会，有了环境的条 件可以配合，成长就会很快，甚至超越一般人。”
第5堂课 实力主义 实务经验很重要 学历不等于实力，只有从实践经验中才能培养出坚强的实力。 实践经验愈丰富，成功的机会就愈大。