跨部门虚拟团队

（三）跨部门虚拟团队将是未来的基本组织单位：

为了能够应对不断变化的竞争环境，企业必须拥有一种高效、统一、灵活的机构。跨部门虚拟团队（小组）通常是为了一个特定的任务而设立的，可以以产品为中心，也可以以流程为中心。跨部门小组的核心是有着共同的目标，有利于克服传统组织中各个职能部门之间的利益目标不一致，取消了传统组织内部部门间的边界，实现了不同部门之间的充分协调。同时，小组成员仍然和专业职能部门保持着密切的联系，可以充分得到职能部门的有效支持。

采用跨部门虚拟团队的方式可以使组织保持灵活性，使大企业也具备小企业的灵活性和进取心。当市场情况发生变化时，跨部门小组可以重新组合，资源可以重新得到有效配置，同时可以减少传统组织中结构突然变动导致的摩擦和消耗。但是跨部门小组的出现并不是要取消个人努力和组织层次管理体制，相反是起到一种加强的作用，在保持组织稳定性的前提下进一步提高组织的灵活性和进取心。

（四）职能部门的任务转变

在现代组织结构中，团队跨部门小组是基本运作单位，成员通过跨部门小组在组织价值增值的过程中贡献力量。

（五）企业组织从传统型转向学习型

学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有成为学习型组织，才能保证有源源不断的创新，才能具备快速应变市场的能力。学习型组织文化的内涵是指以系统思考为主线，把自我超越和改善心智模式这两项理念的突变与团队学习这项组织制度结合起来，建立一个强有力的动力机制——共同愿景，并以此形成一种组织长久生存、发展的信念和精神力量，使整个组织充满创造性，具有较强的学习能力，能够自觉地、不断地修正自己，使自己在竞争中立于不败之地。具体而言：制度创新——建立团队学习组织。要把文化理念转变为组织行为。

组织结构设计开展要点：

（三）执行和监督分离原则

监督要公正、客观，必须不直接参与执行，对执行的结果不承担责任。执行与监督合二为一，等同于自我监督，监督的功能就消失了。

（四）职权和职责明确对等的原则

（1）职权或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象

（2）权力的大小必须与责任的大小相对应，权力大、责任小或权力小、责任大都无法使当事人正常执行其职责。

（六）分权与控制系统同步建设原则

分权要使结果可控，必须有控制系统辅助，可以使授权的上级放心分权

（九）企业文化与组织建设相配合原则

当一个企业相互监督的文化氛围比较浓时，可以适当弱化监督机构的设置；当一个企业的执行力文化比较差时，要强化人力资源管理机构的设置。

案例分享——新业务发展模式下通信公司组织管理创新实践

天津某通信公司组织管理变革的方法

（一）明确公司组织变革的目标

2、组织管理目标

通过积极做大市场销售、做强产品研发、做精生产运营、做好财务管理，建立起协同管理体制；创新管理体制和模式。系统各要素通过管理协同实现各自单独无法实现的目标，通过管理协同各自获得更大的利益，是管理协同形成的利益机制的核心。因此，协调组织要素（市场、研发、生产、财务、服务部门）之间的利益，实现互利、互惠、共赢与共同发展的利益机制将促进管理协同的形成。

（二）组织变革的理论依据

1、组织生命周期理论

移动通信事业部目前正处于督导期。如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理规范化，提高运营效率是这一阶段的重点。

2、组织管理变革的原则

一是自组织协同资格——彼此尊重对方权利。等都是权利独立和地位平等的参与者，彼此之间相互尊重，不存在上下级管理。

二是自组织协同动力——对共同利益的集体确认。各成员之间总会存在现实的和潜在的公共利益，只有被集体认同的公共利益才会成为他们合作的利益纽带。

三是自组织协同机制——面对面协商机制。事业部组织系统是不同部门的多元组合，如果分歧或冲突双方能在内部通过面对面协商，达成契约，履行约定，则比通过上级部门来裁决的被动机制更高效。

四是自组织协同结构——纵横协同网络。组织成员以信任与合作为基础的多元的协同网络，相互监督和自我约束也由弱变强。

五是自组织协同绩效——管理与约束秩序。自我管理和约束秩序不会自然形成，而是事业部成员通过反复博弈和反复试错，自主选择某种制度，并以此来修正自己行为的结果。

事业部具有自组织的特点，是与外部组织具有资源信息交换的一种结构，达到一种相对有序的状态。它也是一个开放的系统，其市场、研发、生产、财务等成员组织的充分参与是达成有序状态的必要前提条件。

三、组织变革方案

（二）组织结构设计与优化

围绕“责权利清晰化原则”