人力资源管理-一流职员的正面效应和负面效应

人力资源管理:一流职员的正面效应和负面效应微软有一套严格的招聘制度，以寻求具有技术才能并且渴望能利用这种才能来开发与销售软件谋取商业利润的有为之士。那些能融入各专项职能组并与同事愉快合作的候选人倍受考官青睐。经理人员一般都愿意挑选那些能够适应微软工作方式，具有独立思考、学习和活动能力，决策迅速，不需要正规培训和规章制度加以约束的年轻人。但众多人才济济一堂，既给微软带来巨大的好处，也相应地会产生一些不良影响。

一流职员的正面效应

在产品和职能经理以下，微软大约有5000名软件开发员和测试工程师。在软件领域，最好的软件编程员在同一时间内能比同一组内效率最低的程序员多编制10倍到20倍的代码，从这一点来看，吸引众多的计算机天才将是微软的一大优势，因为经理们所拥有的人力资源显然不能以员工人数简单相加来衡量，高比例的优秀人才，将使资源内涵大为丰富，其所创造的生产力更是难以估算。(我们可以拿微软与其他的软件公司作一比较。无论在欧洲、美国还是日本，这些公

司在选拔软件开发员方面远不及微软苛刻，许多公司甚至雇用那些对计算机一窍不通的人，让他们在屋子里接受编制软件程序的训练。对这些经验不足、缺乏培训的员工来说，很难干出骄人的成绩，在复杂的技术面前也难以保持“清醒的头事实上每一个与我们谈及这个话题的微软经理都大力鼓吹一个经过仔细挑选的精英群体的价值。麦克·梅普尔斯说：“员工素质是无法估量的财富。不是每个公司都像微软这样拥有最好的麻省理工大学或斯坦福大学的毕业生。”瑞克·罗歇德也认为“这里的优秀软件开发员比我所见到的世界上任何地方的都要多”。戴夫·汤普森持同样的观点：“我们公司与其他公司最本质的区别就在于所雇佣的员工素质不同。公司整个系统的基础就是员工们敏锐的思维方式和惊人的工作效率。如果你的员工在几个小时内就完成别人需要花许多天的工作，你就会拥有更大的灵活性，就会觉得有更丰富的资源可以利用。”比尔·盖茨也颇为自得地吹起了法螺：

这些最优秀的员工参与着程序设计、思想创新以及具体的编码过程，他们所熟知的代码范围宽广，这使公司受益匪浅。公司能拥有精通所有程序设计变化的人才真是非常幸运，尤其在工作进程受阻、你不得不小心翼翼的时候。他们能检

查出任何编码过程中的缺陷，他们对各种程序设计变化所产生的副作用了如指掌……员工们都不情愿与差劲的开发员合作，他们会想方设法使那些人明白，如果你不是真正拔尖的开发员，你呆在这里只会痛苦失意。

优秀员工不仅能够利用其技术才能给公司创造丰厚的利润，还能使一个大公司摈弃其官僚作风，变得相对灵活——更像一个小型公司。克里斯·彼得斯便持这种观点，他十分强调员工独立工作与解决问题的能力。他说：“我们公司有一大群优秀人才，个个雄心勃勃想干一番大事业。而有的公司却雇用一堆没脑子的笨蛋，由经理立下许多规矩来控制他们……我见过这种笨蛋公司，他们喜欢雇用平庸之辈并企图通过制定很多规矩来弥补其不足。这显然不太能行得通，因为问题的根本原因不在于缺少规矩，而是由于雇用了一堆需要规矩制约才能干活的员工。”

正因为微软聘请的是一群聪明人，公司从不强求员工墨守规章制度，尊敬正式职衔，员工也不会费尽心机拉帮结派以争权夺利。公司强调的是技术以及产品推出能力。戴夫·穆尔评论说：“在我们公司官衔并不受重视，把产品推向市场才是至关重要的。”布兰德·斯尔文伯格认为，权威和责任都会与那些最有才能

的员工相伴：“微软开发部门的一个重要特点便是各个开发组内部的权力分布状况更多的是每个人的力量和能力的反映，这决不是千篇一律的俗套……我们公司的管理制度是很有伸缩性的，如果我雇用了一个对特性构造颇为在行的极为出众的开发经理，我估计权力会自然而然地向他转移。我对此并不会介意，而只会调整自己去适应这种情况。”

如果个人或者组之间发生诸如何种构件应当共享之类的冲突，盖茨会作出最终裁决。约翰·法恩以前是程序管理部门主管，现在担任Excel组程序经理，他对微软文化以及比尔·盖茨的作用作了恰如其分的评价：

在这儿成功行事的办法形形色色，从最不正式的耳边轻声嘱咐到最为正式的行政命令下达……规则丝毫不起作用……行政机制更不占统治地位。所以，当一位软件开发业务单位经理对另一单位经理提议说“也许我们开发的软件应当包含在你们所开发的软件之中”或类似的其他建议时，你不要感到不可思议。这与行政机制毫无关系，只是为使公司利益最大化或者说为了赚取最大利润而采取的一种策略。不过因为这种决策的机会成本很高，一旦失败会造成巨大的潜在的负面影响，所以最后裁决权集中于比尔。在这种意义上，传统的管理方法起了作用。

一流职员的负面效应

雇用一些在工作中不愿受纪律约束的员工所带来的后果便是这些人不得不

经常经历痛苦的试错过程。我印象很深的一点就是微软的开发员和测试员(也有少数例外)不喜欢翻阅软件工程方面的科学文献，一些其他公司在好几年以前就觉得很重要的软件开发方面的作法(包括进行更为详细的程序设计和代码的检查，对结构设计、构件共享更为关注，在项目管理过程中采用更好的定量度量制与历史数据等)，微软却很迟才发现以至于痛失许多良机。

高级经理们——包括比尔·盖茨在内——很难指挥这一群优秀员工。他们不喜欢与人合作也不愿意妥协或与别人共享自己的发明成果。在第6章中我们讨论到微软在这方面做了很多工作并有了一些进步，但是公司做得的确还很不够。麦克·梅普尔斯给我们描述了他刚到微软时所见到的一些问题：

很少有人拥有项目管理的经验，整个公司的管理都很松弛。员工都很优秀，但他们不愿受人支使，不过他们很乐意被引导着去发现该如何去做。于是你可以想出一些主意让员工自己寻找更好的办事方法，而绝不应该命令说“你必须选择这样的过程，你必须这么做”，这肯定行不通。只有推进员工坐下来进行探讨并

找出解决问题的方法……才是合理的现代化管理模式，你绝对不应该采取独裁式管理……我以为我们的管理过程很有特色，只适用于微软而不适用于其他大多数[公司)……因为我们公司拥有非常非常出色的员工，他们的主观能动性很高。

随着微软的发展壮大，领导们引进了许多政策来避免各小组的重复作业，但这也仅仅只是工作指南或原则而不是严厉的规定。

布兰德·斯尔文伯格对公司的这种转变作了如下评价：“回顾创业之初，我们确实不需要规章制度的约束。现在情形改变了，有必要引进一些新作法来适应新的变化。不过我认为传统文化势力强大，根深蒂固——比如权力分散，管理灵活但又不走极端等。虽然现在有一些硬性规定，但每个组遵守规定的程度大不相同……戴夫·穆尔或麦克·梅普尔斯不会给我下达命令说：‘你必须这样去管理你的开发组。’这不起作用。”