供应链集中管理整合模式研究

供应链集中管理整合模式研究

【摘要】物流、信息流、资金流是供应链管理的主要对象，在企业布局日益分散、网络技术不断发展、金融成本不断高升的时代背景下，供应链管理如何与物流、信息流、资金流更好的整合，实现“实时型”的供应链集中管理，对于企业自身发展和行业上下游企业间的协同运作具有重要意义。

【关键词】供应链集中管理整合供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链的提出，体现了企业功能的扩展和延伸。不管是生产企业还是销售企业，他们都是供应链上的一环，都可通过对信息流、物流、资金流的控制，影响着从原材料的采购到产品的消费整个活动的进行。

供应链管理模式经历了从集中式管理到分布式管理、又回到集中式管理的螺旋上升发展道路。在工业化和后工业化时代，企业规模有限，机构单一，地理位置固定，供应链管理系统满足了企业实时集中管理的要求。然而进入信息时代后，企业规模及其发展速度对管理信息系统提出的要求远远超出了同时期信息技术所能支持

的程度。以下从供应链管理的角度，分别从物流、信息流以及资金

流这三个层面探讨上信息化时代背景下供应链集中管理的方法和发展趋势。

一、供应链管理与物流管理的整合

供应链的起始端是原材料的产出，随后原材料经过运输环节流向加工企业，在加工企业内经过生产加工、流通等内部生产物流活动后，以库存商品的形式存储在工业企业内，再以商品的形式经运输环节流向商业企业，在商业企业内经过存储、分拣等内部物流活动后，最后流向消费者市场。总之，从物流的层面来看，产品的流向是由上游企业流向下游企业的。在供应链系统中，核心制造企业需要重点优化的物流环节在于原材料、外购件的采购供应环节和产成品出产分销环节。随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业化生产能够更加发挥其巨大的作用。

业务外包策略可以使供应链上的企业充分发挥各自优势，整合利用其外部最优秀的专业化资源，使企业最大限度地发挥自由资源的效率，获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，增强企业对环境的迅速应变能力。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包，而且业务外包的开支呈逐年上升趋势。特别是对于一些大型的制造企业，往往涉及到大量的采购与供应，传统的做法是寻找大量的供应商，由此带来较高的寻资费用和低效率。将采购和供应业务以及分销配送业务等进行外包可以减少费用和提高供应链效率。而且，从国外一些大公司实施供应链整合过程中物流网络布局的情况看来，一般都

是在电子商务技术的支撑下，一是沿供应链“逆流而上”，即在制造商的物料供应渠道内设置物流服务提供商（ lsp）——转运中心；二是沿供应链“顺流而下”，即在制造商的产品销售渠道内设置物流服务提供商——配送中心（或物流中心）。在此，把这种供应环节的转运中心和分销环节的配送中心统一称为“集配中心”或者“集配商”。根据实际需要，还可以设置区域转运中心和区域配送中心。

供应链管理环境下，在制造环节生产成本难以降低的情况下，作为供应链核心主体的制造商通过整合优化其供应物流和分销物

流网络，基于供应转运中心和分销配送中心的“集配”功能，能有效增强供应链系统运作的稳定可靠性，有助于实现供应链物流同步化运作。不仅如此，通过合理规划转运中心和配送中心的运输计划和配送计划，实现合并运输、统一满载、资源共享，还有助于降低供应链运输成本，加快物流和周转速度，从而进一步降低库存成本。

二、供应链管理与信息流管理的整合

供应链上各节点企业的信息资源包括两个方面。一方面，企业自身的生产经营会产生一定的信息；另一方面，企业会从供应链上的其他节点企业接收到一定的信息。对于生产复杂产品的企业而言，其所在的供应链常常是由多层独立的企业构成的复杂网络.在供应链中，具有直接的上下游关系的企业间，由于存在直接的商品或服务的交易关系，相互间的信息交流是可见与明显的.因此，信

息流历来被企业的管理者重视，是传统的企业信息管理系统管理的重点之一。

目前实现供应链上的信息流整合的具体方法，主要存在it技术整合和组织整合两大渠道.在it技术整合方面，it技术在供应链中的应用主要在数据采集、快速反应、电子订货和mis系统的集成等方面。早在1987年，沃尔玛就建立了基于gps的库存与订货信息计算机交换系统，并不断地完善与升级系统。该系统可以将所属商店商品销售量和库存量、集团各地区配送中心的库存量、供货制造厂商的交货量等信息整合一体，及时准确地传送到集团的管理者手中，保证了管理者进行采购与扩张决策时的有据可依，大大提高了决策速度与质量。配合其它的管理手段，沃尔玛在2001年一举登上世界500强的头把交椅。

除借助信息技术进行的信息整合，许多企业还采用更加有效的组织整合手段强化对供应链上信息的整合强度.最为彻底的组织整合是采用兼并与合并形成的新组织，相对松散一点的组织整合形式是采用战略联盟.常见的战略联盟形式包括第三方物流、零售商-供应商伙伴和经销商一体化。无论是基于技术的整合，还是运用组织方式的整合，一个共同的特点是管理者能够更好地了解与掌握供应链中的信息，为制定更加科学的决策提供了可能。

三、供应链管理与资金流管理的整合

在某种意义上来说，资金流是伴随着商流而出现的。比如，零售户采购商品，资金由零售户流向商业企业，商业企业向工业企业

订购产品，资金由商业企业流向工业企业，同样，工业企业向原材料供应方购买原材料，资金由工业企业流向原料供应方。总之，资金流在供应链上的流向是从下游节点企业流向上游节点企业的。

当前的供应链管理主要关注物流成本的降低，如运输成本与库存成本的降低，很少考虑资金流，而用于推动产品沿着供应链移动的财务成本却被忽略，从而丧失了供应链资金流动所带来的成本缩减机会。以致通过最小化库存带来的成本节约很容易被持有库存的财务成本所抵消。库存持有成本不仅包括财务成本，而且包括承担销售信用的风险成本、支持交易信用和购买保险所产生的成本。识别物流活动所推动的财务成本并不是财务部门的一项孤立任务，还需要其他部门的协助，以整合供应链管理中的产品、信息和资金的流动。一项孤立任务，还需要其他部门的协助，以整合供应链管理中的产品、信息和资金的流动。

供应链管理这种跨组织的管理之中，财务因素是一个不可忽略方面，供应链管理必然包括财务管理，但这在当前供应链管理中却普遍忽视。例如，当前人们普遍采用：供应链分析价值链分析作业链分析成本动因分析的流程来寻找成本缩减的机会，不可否认在成本的缩减过程中起到很好的效果，避免供应链某个环节的变化导致的整个价值链成本增加、效率下降。但反复运用该成本分析流程以及作业成本法和目标成本法等成本控制工具，成本缩减的潜力的已无多大的空间，而整合了资金流、信息流和物资流的财务管理却能进一步挖掘成本缩减的潜力。将供应链管理与财务管理进行整合，