销售组织与团队培训课程

案例分析：某化工公司销售部面临的难题
某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在 与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生 产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都 会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料 的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准 时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征 求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本 部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该 直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支 持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。
储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部 门去。”
生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找 供应部门去。”
供应部：“没有足够的资金，找财务部。” 财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量 资金。” 技术部：“可以为客户提供技术支持。” 质管部：“质量控制太严，更无法交货。” 问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有 话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该怎么做呢？
第四章 销售组 织与团队
目录
第一节 销售组织的基本原理
第二节 销售组织的类型
第
四
第三节 销售组织的改进
章
第四节 销售团队的建设
本章学习目标：
了解销售组织的设置的影响因素 理解销售组织的类型与结构 理解销售团队建设的步骤 了解如何改进销售组织
建立高效率的销售组织体系，是确保 销售工作高效完成的前提!
分工导致企业销售组织的部门化与阶层化。
➢ 部门化：企业如何来化分要做得销售工作，经过化分的 销售工作分配给哪一个单位去做的问题。
➢ 阶层化：不同的销售组织层次有不同的销售任务和工作。
协调
企业谋求补救之道，就是运用“协调”这一方 法
销售工作是一个自由度较高的工作，销售人员 分布在不同的地方，更需要协调，以便按照企 业的销售计划统一行动。
分析达到销售组织目标所必须完成的各种工作 确定合适的人员上岗 制定协调与控制方法 改善销售业务部门的组织工作
四、销售组织中常见的问题
效率低下 沟通不畅
管理失控 追求短期利益
由划船的故事说开去
说的是有两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队 经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M队落后J 队1公里，输给了J队。M队领导很不服气，决心总结教 训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反 复讨论分析，发现J队是八个人划桨，一个人掌舵；而M 队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，M队领导并没有 看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌 舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。
分工的存在，导致协调成为必然。包括三个方 面：
➢ 销售团队的行动与顾客的需求相联系 ➢ 公司的销售团队与其它部门相协调 ➢ 被划分的销售任务必须形成一个整体
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授权
分工的结果是决策权的分散。执行的权利受让 给下属或责任人。
所谓授权，是授予发布命令与执行的权力。 管理层的增加，销售人员的分散使协调只能在
第一节 销售组织的基本原理
一、销售组织的基本含义
1、含义：是企业的销售部门组织，它使构 成企业销售能力的人、商品、资金、情报 星系等个中要素得到充分利用。简而言之， 就是将生产或经营的商品销售给客户的销 售部门。
组织将员工在工作中的地位、职责和权力，以 及他们相互间的关系加以明确，其目的是尽可 能发挥最高效率（efficiency）。
效用（effectiveness）代表着充分满足顾客的需 要，真正优秀的组织要达到效率与效用的平衡。
一般来说销售队伍的组成比例是2：6：2。
第一个“2”是指优秀销售员，他们能完成整个销 售额的50％；
“6”是指一般销售员，他们能完成整个销售额的 40％；
后一个“2”是指落后销售员，他们只能完成整个 销售额的10％。
分工不是单向的，有分必有合，分与合 是一对矛盾。
分工是拆零件，善于分拆 的人是庖丁解牛。
组合是装汽车，善于组装 的人是能工巧匠。
组织职能的第一要素 分工与组合
分权
便利
分工
公司为追求既定的利润目标，必须靠各部门分 工合作才能完成
可以按销售职能分：促销、推销、售后、计划 制定等，也可以按产品、区域等分。
二、影响销售组织设置的因素
1、商品特征： 生产资料与生活资料、技术差异，商品之间的关联性。
2、销售策略： 广告促销模式与人员推销模式，对企业销售组织结构影 响最大的因素是推销模式。
3、商品的销售范围： 销售区域，地区性或全国性。
4、渠道特征 5、外部环境
三、建立销售组织的步骤
明确销售组织设立的目标 (1)获取销售量； (2)获取净利润； (3)服务客户。
2、四个重要概念
企业销售组织有四个重要概念：
分工 协调 授权 团队
劳动分工（division of labor） “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人 削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要 两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及 涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在 有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂 中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只 有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制 造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就 能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800 枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没 有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。 （资料来源：亚当·斯密（1922）《国富论》）
有限的范围内进行。比如价格、佣金等。
团队
团队可定义为在特定的可操作范围内，为实现 特定目标而共同合作的人的共同体。
团队的成功比个人的成功给企业带来更大的利 益。
因而在涉及销售组织的分工与专业化时，应以 销售活动为中心而不是以销售人员为中心，即 活动必须在销售组织中按职位按排，而与目前 销售人员的才能或偏好无关。销售管理的重要 作用在于为每一个职位建立后备力量。
谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向 总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总 经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后 把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又 指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。
谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供 应部、财务部进行联系，得到如下答复：