互联网宽带薪酬

常见福利类型
常见福利类型
强制性福利
非强制性福利
个人福利
国家公众假期
个人经济福利
公共福利
员工福利项目的内容与类别
1、健康保险计划； 2、年金计划； 3、住房计划；
4、教育培训计划；
5、带薪休假计划 ……
企业福利 管理方式 的创新
提纲
第一章 第二章 第三章 薪酬设计概述 薪酬系统设计的基础——工作分析 岗位价值评估与薪酬层级设计
薪酬系统的实施
——两种薪酬变革方式的比较
比较项目 变革的深度 变革的广度 变革的时间 变革的难度 渐进性变革 革命性变革
浅 窄 长 低
深 广 短 高
变革的风险
低
高
提纲
第一章 第二章 第三章 薪酬设计概述 薪酬系统设计的基础——工作分析 岗位价值评估与薪酬层级设计
第四章 第五章
第六章 第七章 第八章
计效制
科研及技术人的薪酬结构模型
薪酬总额
基本工资
绩效奖金
项目奖金
津贴
福利
提纲
第一章 第二章 第三章 薪酬设计概述 薪酬系统设计的基础——工作分析 岗位价值评估与薪酬层级设计
第四章 第五章
第六章 第七章 第八章
任职能力评估与薪酬等级定位 薪酬结构设计
员工福利系统设计与管理 提升薪酬系统的激励性与实施
任职能力标准分转换值
103
112
121
129
提纲
第一章 第二章 第三章 薪酬设计概述 薪酬系统设计的基础——工作分析 岗位价值评估与薪酬层级设计
第四章 第五章
第六章 第七章 第八章
任职能力评估与薪酬等级定位 薪酬结构设计
员工福利系统设计与管理 提升薪酬系统的激励性与实施
薪酬四方图
高差异
第二象限 绩效薪酬
任职能力评估与薪酬等级定位 薪酬结构设计
员工福利系统设计与管理 提升薪酬系统的激励性与实施
能力素质模型举例
能力素质模型
知识 基 本 知 识 战 略 管 理 知 识 营 销 知 识 财 务 知 识 其 他 知 识 领 导 技 能
技能 决 策 技 能 沟 通 技 能 创 新 技 能 其 他 技 能 团 队 精 神
1.4
1.3 1.2 1.1 1.0
例如：某财务总监岗位价值分354分， 则其薪酬层级为A5,则确定其最高为 A3，最低A6。
1.4K5
1.3K5 1.2K5 1.1K5 1.0K5
提纲
第一章 第二章 第三章 薪酬设计概述 薪酬系统设计的基础——工作分析 岗位价值评估与薪酬层级设计
第四章 第五章
第六章 第七章 第八章
部门 岗位 财务总监 姓名 张** 项目（由岗位能力素 质要求而来） 基本知识 公司知识 财务知识 人力资源知识 法律知识 经验 计算机知识 外语知识 …… 合计 标准分 合计 112 实际得分 合计 121 √ √ √ √
需求级别
一 级 二 级 三 级 √ √ √ √ 四 级
重要性
1 2 3 分 分 分 √ √ √ √ √ √ √ √
职业素养
服 进 责 其 务 取 任 他 意 心 心 职 业 识 素 质
能力素质模型举例
财务知识：包括A.会计学原理、统计学原理、税收、经济法规；B.工业企业财务 管理、工业企业会计、会计电算化；C.管理会计、税收筹划会计；D.审计学；E. 金融证券、投融资管理
级别
一级 二级 三级 四级
定义
了解某一类所包含的基本知识 1.掌握A、B类所包含的知识 2. 掌握A类知识，了解C类知识 精通类A、B 、C知识，掌握D、E类知识 精通类A、B 、C 、D、E类知识
高层管理者的薪酬结构模型
薪酬总额
基本工资来自百度文库
年度奖金
期权
津贴
福利
销售人员的薪酬结构模型
薪酬结构类型
纯基本工资
基本工资
奖金
业务提成
津贴和福 利
√
√
基本工资加奖金 基本工资加业务提成
基本工资加奖金加业务提 成
√ √
√
√ √
√ √
√ √
√
纯业务提成
√
√
生产线员工的薪酬结构模型
薪酬结构类型 简单计时制 基本薪酬计算方式 工作天数（小时）×日新 （时薪） 奖金 津贴和福利
要求合理加薪 对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决
辞职 对目前的薪酬已经完全失望，以离开作为解决的途径
寻求高薪跳槽 对目前的薪酬已经完全失望，一有高薪机会立即跳槽 寻衅滋事 上告 煽动他人一起发泄不满情绪，如罢工、游行、闹事等 向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题
一般企业薪酬体系存在的问题
宽带薪酬设计
提纲
第一章 第二章 第三章 薪酬设计概述 薪酬系统设计的基础——工作分析 岗位价值评估与薪酬层级设计
第四章 第五章
第六章 第七章 第八章
任职能力评估与薪酬等级定位 薪酬结构设计
员工福利系统设计与管理 提升薪酬系统的激励性与实施
提纲
第一章 第二章 第三章 薪酬设计概述 薪酬系统设计的基础——工作分析 岗位价值评估与薪酬层级设计
能力素质模型举例
能力素质模型
知识 基 本 知 识 战 略 管 理 知 识 营 销 知 识 财 务 知 识 其 他 知 识 领 导 技 能
技能 决 策 技 能 沟 通 技 能 创 新 技 能 其 他 技 能 团 队 精 神
职业素养
服 进 责 其 务 取 任 他 意 心 心 职 业 识 素 质
具有能力素质模型企业的任职能力评估表
A层级年度 标准薪酬 B层级年度 标准薪酬 C层级年度 标准薪酬
层 级
D层级年度 标准薪酬
E层级年度 标准薪酬
8.7K1 8.2K1 内 7.7K1 外 7.3K1 因
A5
A6 …… E1
354
330 …… 77
6.8
6.3 …… 1.5
6.8K1
6.3K1 ……
素
…… …… …… …… 1.5K5
以业绩为基础的薪酬体系 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式
薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性
企业不同阶段薪酬策略（见后）
企业不同阶段薪酬策略
企业成长 阶段
成长阶段 经营战略 薪酬策略 薪酬组合 高额基本工资，中高 等奖金与津贴，中等 偏下福利
第一象限 基础薪酬
第三象限 加班薪酬
低差异
第四象限 保险福利
低稳定
高稳定
通用型薪酬结构比例划分依据图
低激励高保健 A1 B1 C1 D1 E1 A2 B2 C2 D2 E2 A3 B3 C3 D3 E3 A4 B4 C4 D4 E4 低激励高保健 高激励低保健 高层
经理层
主任层
一般管理层
普通员工层
基础信息分析
工作任务分析
岗位职责分析
岗位关系分析 劳动环境分析 结果领域分析
分析岗位责任大小、重要程度、对公司的贡献
与其他岗位关系进行分析 关注企业及员工安全健康卫生 分析岗位工作所形成的结果领域 分析完成该岗位工作所要求的知识、技能、经验职业素 养、身体状况等的要求
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素质要求分析
工作分析与薪酬系统设计的关系
工作分析
岗位能力素质要求
员工能力素质评估 员工薪酬层级定位
岗位说明书 岗位价值评估 设定薪酬层级
确定薪酬标准
提纲
第一章 第二章 第三章 薪酬设计概述 薪酬系统设计的基础——工作分析 岗位价值评估与薪酬层级设计
第四章 第五章
第六章 第七章 第八章
任职能力评估与薪酬等级定位 薪酬结构设计
编号
标准 分值
个人实际水平
0 一 二 级 级 级 三 级 √ √ √ √ √ √ √ √ 四 五 级 级
实际 得分
1 2 3 4 5 6 7 8 9
6 6 9 8 6 4 6 2
6 6 9 8 6 4 6 2
薪酬层级定位表
财务总监的薪酬层级区间
A6
A5
A4
A3
对应的标准岗位价值
330
354
378
402
A1
A2 A3 A4 A5 A6 …… E1
450
426 402 378 354 330 …… 77
8.7
8.2 7.7 7.3 6.8 6.3 …… 1.5
8.7K1
8.2K1 7.7K1 7.3K1 6.8K1 6.3K1 …… …… …… …… …… 1.5K5
E2
E3 E4 E5 E6
72
67 62 57 52
员工福利系统设计与管理 提升薪酬系统的激励性与实施
进行岗位价值评估的操作程序
成立岗位价值 评估小组 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问
设计岗位价值 评估模型
正式评估前的 准备工作
（1）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 重；（2）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 （1）评估小组组长对小组成员进行培训；（2）评估小组成员熟悉评估 模型；（3）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 选择15-20个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 位的价值得分
以投资促发展
刺激创业
成熟阶段
保持利润与保 护和扩大市场
平均的基本工资，较 奖励管理技巧、 高比例的奖金，较高 鼓励业绩 比例的津贴，中等的 福利水平 着重于成本控 制 较低的基本工资，与 成本控制相结合的奖 金，较高的福利水平
衰退阶段
收获利润并向 别处投资
提纲
第一章 第二章 第三章 薪酬设计概述 薪酬系统设计的基础——工作分析 岗位价值评估与薪酬层级设计
E2
E3 E4 E5 E6
72
67 62 57 52
1.4
1.3 1.2 1.1 1.0
1.4K5
1.3K5 1.2K5 1.1K5 1.0K5
薪酬层级设计
层级 标准岗位 价值分 层级 系数
A层级年度 标准薪酬 B层级年度 标准薪酬 C层级年度 标准薪酬 D层级年度 标准薪酬 E层级年度 标准薪酬

评估练习

正式评估
评估审核

对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保评 估结果的客观、公正和公平
所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 估小组编写评估报告
评估结果汇总 统计

薪酬层级设计——薪酬层级表
层级 A1 A2 A3 梯 A4 级 标准岗位 价值分 450 426 402 378 层级 系数 8.7 8.2 7.7 7.3
第四章 第五章
第六章 第七章 第八章
任职能力评估与薪酬等级定位 薪酬结构设计
员工福利系统设计与管理 提升薪酬系统的激励性与实施
提升薪酬系统激励性的方法
1、在薪酬构成上增加激励性因素； 2、设计适合员工需要的福利项目； 3、善用薪酬支付的技巧； 4、选用具有激励性的计酬方式； 5、重视对团队的奖励； 6、善用股票期权的奖励形式； 7、薪资调查，了解企业薪酬水平； 8、阐述清楚企业薪酬文化； 9、让薪酬制度透明化和公开化； 10、按能力、经历来定薪酬。
第四章 第五章
第六章 第七章 第八章
任职能力评估与薪酬等级定位 薪酬结构设计
员工福利系统设计与管理 提升薪酬系统的激励性与实施
员工对待薪酬的态度
等待加薪 抱怨 消极应付工作 员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪 对获得的薪酬回报不满意，并时常向他人抱怨 对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极 应付
薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学依据；
薪酬结构设置不合理；
分配不合理，员工收入差距不明显； 缺乏考核基础，无法得到良好的激励； 只重物质报酬，不注重非物质激励。
现代薪酬理论概述（一）
传统薪酬 现代薪酬
雇佣关系
代理关系
防止“偷懒”
主动性、协作性、创新性
现代薪酬六理论
宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平
第四章 第五章
第六章 第七章 第八章
任职能力评估与薪酬等级定位 薪酬结构设计
员工福利系统设计与管理 提升薪酬系统的激励性与实施
工作分析的主要内容
内容 说明 分析岗位存在的意义及岗位基本信息，如岗位名称、岗 位类别、所在部门、直接上级、下级人数等 分析岗位工作任务的性质、内容、形式、步骤、方法、 使用的设备、器具、以及工作影响的对象
差别计时制
简单计件制 差别计件制
工作天数×日新+加班小时 数×时薪
可以设置全 合格产品数量×单位产品薪 勤奖、质量 资 奖等适用于 标准产量以内合格产品数量 生产线工人 ×单位产品薪资1+超额合格 的奖金项目 产品数量×单位产品薪资2 完成标准产量部分的基本薪 酬+超额奖金
包括工作环境 及加班的因素 设置，如高温 津贴、夜班津 贴、年资等
管理类 技术类 生产类 营销类
某公司薪酬结构比例表
系统级别 管理系统 技术系统 生产系统 营销系统 高层 经理层 薪酬比例： 岗位公司/绩效 工资 主任层 一般管理 层 普通员工 40：60 50：50 60 ：40 75：25 75：25 40：60 50：50 60 ：40 70：30 70：30 40：60 50：50 40：60 40：60 40：60 40：60 45：55 30：70 30：70 30：70