方正和巨人不同的战略
巨人集团的兴衰给我的启示
巨人集团的兴衰给我的启示09经济学 I00914143 高智巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位，继而在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
在短短时间内两盛一衰，兴衰速度之快，令人咋舌。
纵观巨人集团的兴衰史，离不开“多元化”这个词，史玉柱实行多元化战略的本意是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，追求利益的最大化。
但是，同样的战略，同样的意图，却形成了两种不同的结果。
史玉柱首先把自己的知识转化成资本，然后用这些资本开展多元化战略，使得巨人集团快速膨胀发展。
然而，快速的发展总会带来一系列的问题，正是对这些问题没有作出及时的处理导致了巨人公司的衰落。
我认为，导致巨人集团衰落的原因有以下几点:一、管理虚弱可以说巨人集团的腾飞时段的公司管理靠创业精神支撑起来的。
但是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。
随着多元化战略带来的资产规模和产业范围急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。
集团当时存在着创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。
巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。
原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。
二、缺乏资本运作的经验房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。
但令人瞠目的是，巨人大厦从动工到结束，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。
到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。
1996年下半年，巨人大厦急需资金。
史玉柱做出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。
多元化战略是陷阱还是馅饼
多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼【摘要】：时下，不少企业纷纷走上多元化的发展道路，如海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、微波炉巨子格兰仕投身空调业、五粮液开始“造芯”等，他们旨在赢得多元化经营的可能好处：（1）分散或中和风险，增强抗御市场风险的能力。
（2）利用潜在资源、扩大品牌优势，增加市场影响力。
（3）培育新的利润增长点，充分利用现有营销网络，降低营销费用，使消费者方便地获得售后服务。
企业发展壮大后，多元化发展便已成为一个挥之不去的话题。
有的企业成就于多元化发展之路，也有的企业被多元化所拖垮。
企业走向多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握多元化发展过程。
把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。
【关键词】：多元化战略选择经济效应核心竞争力多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼 (1)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑 (1)二、方正集团多元化战略 (2)三、受挫的多元化战略——谷歌 (3)四、结语 (3)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑从2003年起，银鹭集团依托高科技园，涉足工程建筑业，并逐步发展壮大。
2004年公司计划以合作开发的方式在南宁、郑州、厦门等几个城市投资开发房地产项目；2004年12月，银鹭集团又收购了福建省最大的锅炉厂———福州锅炉厂；2008年银鹭又收购福建省起重机械总厂，并在厦组建银鹭重工。
多数人都觉得银鹭是“踩着炭火跳舞”，陈良选说：“只要有一双防火的鞋，火上的舞蹈会更美”。
而银鹭集团的“防火鞋”就是其二十年积淀打造的银鹭品牌通过推行多元化发展战略，银鹭集团的发展势头显现出了良好的效应。
首先是银鹭集团所持有的品牌、人才、资金、管理等方面的优势经整合后发挥了最佳内部优势效应；其次，在巩固和完善主业的基础上，实施多业并举的战略选择，大大增强了企业的抗风险能力；随后，银鹭集团各关联企业之间的人才共享、资金互助、优势互补发挥了巨大的协同效应；同时，以主业为纽带，建立上下游产业链的规模化产业结构，形成独立的竞争区隔，带来稳定而长远的范围经济效应；最后，行业跨度的增加，带来更多市场、价格、行业等方面的信息，综合分析后更能把握住经济发展脉搏，使投资方向更为稳妥和准确。
巨人公司战略分析
巨人集团战略分析1991年4月，史玉柱带着汉卡软件和100多名员工来到珠海，注册成立珠海巨人新技术公司(巨人集团的前身)。
然而后来巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。
为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，向多个经营领域进军。
为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。
但巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。
按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。
但由于巨人大厦的预算不断提高，未能如期完工，债主因此登门讨债。
由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发并最后走向经营失败。
但巨人集团向房地产行业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者，在其中并无优势可言，一旦行业不景气，必然要遭受风险损失。
巨人集团战略实施的结果，我们可以看出企业成败的关键因素是战略选择以及采取战略应该有的条件，一定要把握住最佳进入时机，不可盲目扩张。
一、战略匹配 SWOT分析图优势劣势机会（利用）1、王牌产品的强大竞争力2、被广泛认可的市场领导地位3、强大的研发能力4、强大的营销能力5、充足的资金来源（改进）1、行业发展不稳2、发展资源的分散（竞争力减弱）3、广告造成的负面效应威胁（监视）6、良好的企业形象（无形资产易受不良市场的冲击）7、杰出的管理者（易造成独断专行，决策失误）（消除）4、新产品的影响力弱5、独裁式管理二、 巨人采取的总体战略增长型战略随着我国居民生活水平的提高，社会老龄化现象日益加剧，如何对待庞大的老年人队伍是一个重大的社会问题。
这就使得对保健品的需求会处于一个上升期，因此黄金搭档，黄金酒的发展会有一个比较广阔的前景。
在这样一种现实背景下，巨人现在需要的就是利用自身具有的诸多傲人优势，并且采取一种增长型的战略。
抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
马云的十八罗汉与史玉柱的四大金刚
马云的十八罗汉与史玉柱的四大金刚无论公司陷入如何的困境，史玉柱、马云的核心成员都只会选择追随：史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没的领。
但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火枪手：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。
马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后，这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。
孔雀型的领导风格这种非常的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一。
有时使用着极端的管理方式。
脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。
在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜;一种是老虎型的，以发号施令树威。
从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型。
无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。
在一些人眼中，史玉柱带着邪气，在刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。
5年前，陈国车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后事。
此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。
对高层用车，也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。
与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。
他们相信这一点，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。
外人看来忽悠的马云，对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。
“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。
你跟他在一起就充满了活力。
”阿里巴巴副总裁戴珊为18罗汉之一。
“在你绝望的时候能让你看到希望，能跟着走”，刘伟也如此评价史玉柱。
马云与史玉柱都具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手段。
从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，他也让部将们相信，公司上市时，会得到更多。
巨人大厦投资失败案例
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1993年，正值全国房地产热，史玉柱决定建18层 的自用办公大楼，总投资2亿元。但此想法一闪而过， 设计出来的方案是38层。当时巨人资产规模上亿元， 巨人汉卡年利润可达4000—5000万元。下半年，一 位领导到巨人集团参观，认为位置非常好，建议再高 一些，由自用转向房地产开发，于是，巨人大厦设计 方案从38层增加到54层，再增至64层。
1989年7月，史玉柱研究生毕业，辞去原工作，携4千 元钱在深圳市开始他的创业生涯。与蔡玮共同承包天津大 学深圳科工贸发展公司电脑部。8月2日，付4，000元在 《计算机世界报》上作一个8400元的广告（余额在15天 内付清）：“M—64O1，历史性的突破”。 • 8月15日，第一次收到三笔货款，共15820元。9月底， 产品销售收入达10万元，再次全部投入广告宣传。 10 • • • 1990年1月M—6401为史玉柱的电脑部挣回第一个100万 元。1—5月，史玉柱与伙伴自我封闭150天，在深圳大学 学生公寓开发完成M—6402文字处理系统软件。但回到宝 安大厦临时住处时，家具不翼而飞，妻子不辞而别。后到 法院办理离婚手续。决心创办自己的公司，但在深圳未果。
• 二是缺乏科学的组织结构和决策体系。 二是缺乏科学的组织结构和决策体系。 • 巨人集团的每一次重大决策， 巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出 来的。尽管点子多、思路好， 来的。尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地 造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。 造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团 曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制， 曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史 玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时， 玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时，史 玉柱又被动地改变设想， 玉柱又被动地改变设想，从而不可避免地形成一人决策的 局面。 局面。 例如，1994年初， 例如，1994年初，史玉柱突然宣布聘请北大方正集 年初 团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制， 团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制， 而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。 而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。然 1994年 史玉柱突然又召开员工大会，提出“ 而，1994年8月，史玉柱突然又召开员工大会，提出“巨 人集团第二次创业的总体构想” 人集团第二次创业的总体构想”，并解除了原集团所有干 部的职务，全部重新委任。 部的职务，全部重新委任。这种组织结构和决策体系的随 意变动，给企业的战略发展带来更大风险。 意变动，给企业的战略发展带来更大风险。
是谁绊倒了巨人集团
摘要万人瞩目的巨人集团的倒下不能浅显的归纳为投资的失误。
巨人的倒下令人惋惜，但究其倒下的原因得我们从多方面进行认真地进行思考和总结。
在这次课程设计，我主要是通过对巨人集团的兴建巨人大厦和涉足生物工程领域两方面的引发的财务危机危机的案例进行分析，深入分析案例企业财务失败的经验和教训，进而深层次揭示财务管理问题的形成因素，合理科学地得出分析结论，从战略投资方面产生的问题对巨人集团的财务危机进行的分析，最终的出结论,巨人的倒下，主要失误之处主要在于兴建巨人大厦和涉足生物工程领域两方面。
关键词：巨人集团，财务危机，战略目录1 绪论 (1)2巨人集团的衰落 (3)3衰落原因 (4)3.1兴建巨人大厦 (4)3.1.1四次更改施工计划的后果 (4)3.1.2巨人大厦的问题 (5)3.1.3巨人大厦问题的具体解决方法 (6)3.2涉足生物工程领域 (6)3.2.1多元化快速发展的后果 (6)3.2.2生物工程领域的问题 (8)3.2.3生物工程领域问题的具体解决方法 (8)4.总结 (9)5.结束语 (10)参考文献 (11)巨人集团财务危机案例分析报告—是谁绊倒了巨人1 绪论1989年初，一个叫史玉柱的年轻人从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业，同年7月，他辞去许多人梦寐以求的安徽省统计局的工作，回到深圳开始创业。
从这以后，属于他的时代即将到来。
这时他身上仅有东挪西凑的4000元钱以及他耗费9个月心血研制的M—6401桌面排版印刷系统。
8月，他用仅有的4000元钱承包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。
他利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4000元做了一个8400元的广告“M—6401，历史性的突破”。
13天后，8月15日，史玉柱在银行账上第一次收到三笔汇款共15820元。
到9月下旬4000元广告投入已换来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱又一次将其全部变成广告。
1991年4月珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
管理学巨人案例分析问题
1.问题：史玉柱是管理者还是管理人员？为什么？他处于何层次？职责是什么？史玉柱既是管理者，同时也是管理人员。
自创业以来到聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁之前，史玉柱都一直充当最高管理者的角色，他从15人到100多人的公司规模的转变中，都是实行一种军人式的管理模式。
但是这种经营模式一般适应于小型的初起步的企业。
根据管理学定义，凡是在一个组织中担当计划、组织、协调、领导、沟通的职责的人都是管理者。
管理人员只是管理者的一种特定的说法，范围是小于管理者，可以理解为管理人员是管理者的一种。
从他创业以来都是处于最高层的统治者，决定公司的主要决策，同时也可以说他的一系列行为决定了公司的组织文化。
他的职责还包括决策巨人事物、领导和控制公司以及参与技术产品创新。
2、问题：史玉柱具备什么技能？其当年成功最主要因素是什么？该集团陷入危机的真正原因是什么？史玉柱具备管理者所必须具备的技术技能、人际技能和概念技能。
M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。
1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。
最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。
有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。
93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。
危机原因有投资的失误和资金结构的失误，管理失误和企业文化失误，最主要原因是投资的失误。
由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。
3、巨人是否形成自己文化？它对巨人发展作用？巨人如何培养文化？没有。
魏新归依北大的方正的名人故事
魏新归依北大的方正的名人故事对于未来的产业方向，魏新给出了一个相当清晰的答案：“北大有的我们都可能会做，北大没有的我们坚决不做时值新年，魏新任董事长的北大方正集团——中国最大的校办高科技企业，在专业多元化的道路上渐行渐远。
方正的掌门人魏新被称为是“校园资本家”。
在接受《财经时报》采访时，魏新重申了方正集团二元化战略，即IT和医疗医药两大主业战略。
2001年，魏新出任时局艰难的方正集团董事长。
现在他掌握下的方正集团，从一个“单一技术”的校园企业变成全国排行前列的校企航母。
专业修炼方正集团的装修被认为是北大校企中的“豪华版”。
对此，魏新自有他的解释。
他说，公司有两种，一种是给别人投资的公司，另一种是拿别人的钱干事的公司。
拿别人钱干活的公司，因为投资者不希望把钱花在“面子”上，需要你精打细算，所以办公环境比较“经济、实用”。
但是投资型的公司为了显示其实力，一般都比较注重形象。
方正是一家高科技的企业集团，集团公司是投资型企业，所以在选择装修方式时，也就遵循了国际上的“行规”。
作为投资控股型的企业家，大多会选择进入高增长行业周期，在产业周期性的此消彼涨中，寻找东方不亮西方亮的利润空间。
有限多元化选择是他们的一条必然路径。
魏新自2001年进入北大方正后一直小心翼翼地在专业化与有限多元化间保持平衡。
目前，由北京大学1986年投资创办的北大方正集团的多元化已经从跨越4个产业领域，即IT、医药医疗，钢铁和金融业之间游走，转而为专注IT和医药医疗。
对于很多中国企业来说，多元化既是馅饼，也是陷阱。
四处出击而失败的“XX 系”例子俯拾皆是。
GE作为多元化战略当之无愧的典范，被无数企业家顶礼膜拜。
杰克·韦尔奇这位世界级经理人竟然维持了这样一个多元化的巨人历年而不倒，而且其各个行业还都做得可圈可点，这可以说是世界职业经理人都欲超越的标杆。
魏新以他的经济学者身份，使他在韦尔奇式的道路上似乎能比其他人能够走得更远。
魏新履新之时，方正科技业务停滞，人心浮动。
史玉柱背景资料
史玉柱背景资料1963年，史玉柱出生于安徽省怀远县，父亲是县公安局干部，母亲是工人。
1980年9月，史玉柱进浙江大学数学系读书。
1984年7月，大学毕业，分配到安徽省统计局工作，负责数据处理与分析，开始编制软件。
1986年，史玉柱开发出统计系统软件包，在全国统计年全上向全国推广使用。
1987年9月，史主柱作为统计局第三梯队人选被派至深圳大学攻读硕士研究士，开始研制M6401。
1989年7月，史玉柱研究生毕业，辞去原工作，携4千元钱在深圳市开始他的创业生涯。
与蔡玮共同承包天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。
8月2日，付4，000元在《计算机世界报》上作一个8400元的广告（余额在15天内付清）：“M—64O1，历史性的突破”。
8月15日，第一次收到三笔货款，共15820元。
9月底，产品销售收入达10万元，再次全部投入广告宣传。
1990年1月M—6401为史玉柱的电脑部挣回第一个100万元。
1—5月，史玉柱与伙伴自我封闭150天，在深圳大学学生公寓开发完成M—6402文字处理系统软件。
但回到宝安大厦临时住处时，家具不翼而飞，妻子不辞而别。
后到法院办理离婚手续。
决心创办自己的公司，但在深圳未果。
1991年春，史玉柱创办的珠海巨人新技术公司成立，他向朋友们宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。
8月，新产品M—6403开发成功。
10月，史玉柱突发奇想，以只要订购10块巨人汉卡就可提供往返路费为条件，邀请全国各地200多名电脑经销商，参加全国巨人汉卡连锁销售会议。
会议总投入仅有的几十万元，结果建立了一个全国性的销售网络。
1992年，巨人高科技集团公司成立，史玉柱持股90％，注册资本1.19亿元，下设8个分公司，是当时仅次于四通的中国第二大民营企业。
年销售M—6403汉卡2.8万套，产值1.6亿元，利润3500万元。
1993年，正值全国房地产热，史玉柱决定建18层的自用办公大楼，总投资2亿元。
但此想法一闪而过，设计出来的方案是38层。
企业战略管理网上考试综合练习案例答案
企业战略管理期末复习试题(含答案）一、单项选择题1日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，此时实施的战略是( B )。
A．横向一体化战略B．纵向一体化战略C．多元化战略D．成本领先战略2百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人,并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。
百事可乐所采取的战略类型是（B ）.A．差异集中化B．低成本集中化C．成本路线战略D．差异化战略3肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（A ）。
A．市场开发战略B．产品开发战略C．多元化战略D．市场渗透战略4美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快．利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（D)A．经营战略B．经营哲学C．社会责任D．企业愿景5某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产,这属于( D )。
A．同心多元化B．水平多元化C．集团多元化D．一体化6 TCL并购法国阿尔费公司，这属于(A )。
A．成长型战略B．稳定型战略C．收缩型战略D．以上都不是7迪斯尼公司在美国本土。
日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。
可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（ C ）A．政治法律因素B．经济因素C．社会文化因素D．技术因素8生物制药具有高成长性行业,其进入壁垒和退出壁垒的组合是（ A ）。
A．进入壁垒高，退出壁垒高B．进入壁垒低,退出壁垒低C．进入壁垒低,退出壁垒高D．进入壁垒高，退出壁垒低9“把鸡蛋放在一只篮子里的做法"是什么战略的形象表述（A ）。
A．集中化战略B．一体化战略C．差异化战略D．多元化战略10柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域（C）.A。
照片胶卷 B.数码相机C。
信息记录 D.摄影产品11福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，以下哪些方向可以作为可以考虑的发展方向?（A)A。
巨人集团
巨人集团的兴起1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
[编辑]巨人汉卡1991年春节刚过，深圳。
巨人连锁会议。
经销商包机过来，现场订货，史玉柱当场拿下3500万元现金支票。
1989年10月，深圳。
史玉柱举起一台IBM 286，摔在地上，接着，又举起一台IBM 286 ，摔在地上。
两名员工抱走剩下的几台电脑和打印机，从此没了踪迹……1988年，从深圳大学研究生毕业，史玉柱回到合肥原单位。
没几天，他提交了辞职报告。
向以前帮过的朋友借了一台IBM PC，史玉柱开始在家编写文字处理软件。
“我是从我的原单位统计局看出这个市场需求的。
”“当时每个单位都花2万元购置一台四通打字机，同时也在购置电脑。
大多数情况下，电脑总是被放在一旁不用。
我就想编一套软件，取代四通打字，直接用电脑打字。
”半年之后，M-6401在史玉柱合肥的家中诞生。
史玉柱送了一套给原单位。
几张软盘一装，就能打出比四通打字机24点阵更漂亮的64点阵字，而且，编辑屏幕比四通打字机大很多，单位的四通打字机从此被放到一旁没人用了。
一看有戏，史玉柱立即揣软盘，南下深圳。
史玉柱在深圳大学有个老师，同时是天津大学深圳科贸发展公司员工。
老师很器重史玉柱，专门为史玉柱成立电脑部，交给史玉柱承包。
史玉柱每月只要交一两千元固定的管理费用，剩下都归自己所有。
没钱买电脑，史玉柱将自己的软件演示给卖电脑的老板看，“我现在没钱，你让我先拿回去，等我软件卖了钱，给你多加1000元利润。
企业战略管理考试必备
1.没有疲软的市场，只有疲软的产品①科技工作的特点：投入高，风险大，成功率低。
②产品科技贡献率不高的原因：1.科技与经济严重脱节，存在“两张皮”的现象；2.企业科技人才相对不足，转化科研成果，关键取决于企业科研人员的能力与水平的高低；3.科研投入不足；4.急功近利、急于求成的心态。
③华为的成功对我国企业的启示是：1.要高度重视技术研发工作；2.要有容忍失败的宽容精神；3.研发新产品要以市场需求为导向，鼓励科研人员创新；4.要使科研投入制度化；5.要完善分配制度，鼓励多劳多得。
6.要有战略性思维，“重结果，轻过程.”7.采取“先易后难”的迂回战略。
2.宜化成功扩张之路①经验：1.实施相关多元化战略，这比非相关多元化战略高多了；2.在并购期初，实行循序渐进的原则；3.学习海尔吃休克鱼的理论；4.创建独特的企业文化；5.提出企业并购，文化先行的理论②为什么要在企业扩张中提出企业并购，文化先行的理论：1.观念是行动的主导；2.价值观不统一则容易产生内耗现象；3.“哀莫大于心死”亏损企业员工主要是对无能的企业领导不支持，故统一思想是关键；4.制度管理是有限的，文化管理则是无形的，文化管理管住了魂。
3.相同的事件，不同的命运①企业领导者应具备的素质：1.有长远眼光，企业战略具有长远性的特征，要求企业领导具备运筹帷幄，决胜千里的能力，能结合企业的条件对未来发展做出战略抉择；2.有社会责任感，要能正确处理好社会、企业、个人之间的矛盾，平衡三者利益；3.能随机应变，要有根据外部环境内部条件的变化而相应变化的能力，化不利因素为有利因素；4.具有开拓进取的精神，企业要发展不能因循守旧，而要与时俱进，这要求企业领导必须具备开拓进取的精神；5.有丰富的想象力想象力丰富的领导能把握更多的机会，减少威胁。
②几点启示：1.要有较强的应变能力；2.要有很强的社会责任感；3.要勇于主动承认错误；第4.做人要坦荡诚实；5.要及时采取应对措施，防止事态扩大。
企业管理咨询案例分析题目汇总及参考答案
《企业管理咨询》案例分析题汇总及参考答案案例1-1:“格兰仕”进军空调业的决策可取吗？（辅导P18）背景资料：我国生产微波炉这种制"热"产品的龙头企业--格兰仕集团公司,于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：:将投入20亿元巨资进入空调制冷业,其空调产品将在国庆节前后批量投放市场,并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品;还决策将进入电冰箱行业。
格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业?该公司一位负责人说:(1) 格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势,但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年,格兰仕很难再有大的发展空间。
(2) 空调产品正处于成长期,随着人民生活水平提高,市场容量将不断扩大,空调产品降价的余地很大,因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。
(3) 由于全球变暖,过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。
而欧洲空调生产厂家少,只能依赖进口。
因此,拓展欧洲空调市场的潜力很大,格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。
(4) 格兰仕的微波炉产品是盈利产品,积累了雄厚的资本,另外有40亿元的银行授信贷款,尚未动用,因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。
请你参与讨论和分析问题：(1) 空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈,格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗?(2) 该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗?进入空调业能获得成功吗?这个案例属于简单型案例,因为案例的情景描述已把格兰仕的决策及其为什么要进入空调业的原因作出说明,给案例分析者的任务就是评价其决策是否可行,发表自己的看法。
分析者可以赞成他们的决策,要说明为什么赞成,阐述其赞成的理由；分析者也可发表不赞成格兰仕进军空调业的决策的看法,要阐述其不赞成他们进军空调业、冰箱业的理由。
总之,只要言之成理,持之有据,案例分析就算成功。
下面是赞成格兰仕公司决策的分析意见（参考答案）：第一，格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略,转向实施产品多样化、经营多样化战略,这一决策迟早会发生,这是企业成长规律的客观要求。
巨人集团
巨人集团：都是盖楼惹的祸总结：巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种内控分析的视角。
如果时间能够倒流，巨人集团当初能够从战略风险开始实施内部控制，情况或许就大不一样了。
成立于1989年8月的巨人集团至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工，史玉柱(史玉柱博客,史玉柱新闻,史玉柱说吧)当选中国十大改革风云人物。
1994年8月，史玉柱(史玉柱博客,史玉柱新闻,史玉柱说吧)突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品，投放广告1个亿，子公司从38个发展到228个，人员也从290人发展到2000人。
史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
1995年，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。
集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。
同年，巨人的发展形势急转直下，出现财务危机，步入低潮。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。
3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。
相反，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。
同时，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷；其下属全资子公司康元公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。
巨人集团的兴衰
巨人集团的兴衰1997年3月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总部大厦四层300平方米的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来回踱步。
从上海一回来他就把自己封闭在这个独立的世界里，秘书替他挡驾着外界的一切干扰。
屋子里整日帏幕低垂，不见一丝阳光。
在充满阴郁与空旷的空气中，文弱削瘦的史玉柱显得愈加孤寂。
总裁办公室外是开放的大办公区。
由于巨人集团大幅度裁员，此时已空无一人，人气惨淡。
办公室内的史玉柱戴着眼镜的脸上似乎依然保持着平静，但仔细看去，却不难发现那充溢于内心的危机感和忧患。
的确，眼下史玉柱正面临着一场前所未有的危机。
声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。
债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑？史玉柱与巨人的创业史1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭，1982年他以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软科学管理系毕业。
同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。
这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M－64o｜桌面排版印刷系统。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
他觉得M－6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到了9月下旬，收款数字已升至10万元。
史玉柱全部取出再次投人广告。
四个月后，M－640L的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
巨人集团战略分析
巨人集团战略分析1巨人集团实施战略转移的原因巨人集团战略转移是基于企业长远发展的需要,对企业的经营重心进行重大调整。
巨人集团通过战略转移得到了快速发展。
巨人集团战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。
动因之一：巨人集团经营环境的变化。
巨人集团所处的计算机行业竞争激烈，由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
这种情况迫使巨人集团实行战略转移，进入新的行业谋求发展。
动因之二：充分利用富余经营资源,谋求更多的发展。
当巨人集团发展到一定规模时,积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。
巨人集团认为自己有富余资源，在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。
2巨人集团战略失败的原因（1）多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
（2）多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
（3）短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
粮食巨头ABCD
“ABCD”四大粮商2008年，中国关于限制外资企业进入粮食流通领域的WTO过渡期结束，众多国际粮商纷纷大举进入中国市场。
这些国际粮商中以四大粮商最为知名，这四大粮商是指美国ADM、美国邦吉（Bunge）、美国嘉吉（Cargill）和法国路易达孚（Louis Dreyfus），人们习惯根据其名称的第一个字母，把它们称作“ABCD”四大粮商。
美国前国务卿基辛格曾说过：“控制了粮食，就控制了人类”。
这四大粮商控制着国际谷物交易市场80%的份额，因此其对世界的影响力无人敢小视。
本文将从国际粮食四巨头如何扩张以及其对方正物产集团的发展有何启示来展开阐述，以期助力方正物产集团的未来发展。
四大粮商的产业扩张之路四大粮商不约而同地采用了“收购为上”的策略指导其产业扩张，并有所侧重：（一）注重全产业链的打造，而不局限于某一环节的收购四大粮商收购扩张最显著的特点是一条龙式的集团化运作，从种子、化肥、种植等生产环节到物流、销售渠道等流通环节，力求打造全产业链，从而更容易地控制粮价，获取高额利润。
以邦吉为例，它以注重从农场到终端的全过程闻名，其在南美拥有大片农场，一边向农民卖化肥，一边收购他们手中的粮食，再出口到其他国家或进行深加工，此外还向农民提供技术咨询和信息服务。
（二）注重新兴市场，尤其是中国市场的布局四大粮商一贯重视新兴市场的开拓，中国作为“金砖四国”之一，自然受到它们的格外关注。
在这一方面，ADM的动作尤为明显。
它和新加坡丰益国际共同投资组建益海（中国）集团，以此为平台直接控股的国内工厂和贸易公司就达38家，遍布冀、鲁、苏、闽、粤、桂、川、鄂、湘等省，并参股鲁花等国内著名粮油企业。
其油籽年压榨量达1000万吨，油脂年精炼能力300万吨，出口豆粕占全国总量的70%，是国内最大的油脂、油料加工企业集团，“金龙鱼”、“鲁花”等均是旗下品牌。
而其他三大粮商在中国的布局力度也很大。
邦吉虽进入中国较晚，但发展很快，凭借“大豆价格战”收购了国内众多厂商，现已成为我国最大的大豆进口商；嘉吉在中国设有27家独资和合资公司，在大部分省市建有各类加工厂，并布局化肥市场（如山东嘉吉化肥、云南三环中化嘉吉化肥）；路易达孚早在1973年就成为第一个向中国出口棉花的国际贸易商，并以此为契机扩展至糖、谷物等业务。
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方正和巨人不同的战略
方正和巨人创业伊始是十分相似的，同样面临并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。
他们创业之初都曾很辉煌，但随着企业发展，方正日益壮大，一跃成为高科技跨国公司，其主导产品——激光照排系统目前占世界中文市场80%以上，而巨人自1996年开始衰落。
20世纪70年代中期，学数学出身的王选，在计算机领域运用数学方法首创汉字化存储和高倍率信息压缩新技术，获得专利。
这一专利引起中文出版印刷业一场深刻的技术变革。
1985年，张玉峰、楼滨龙等5人各凑3000元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。
1986年，张玉峰等人创办的北大科技开发部变成北大理科技术公司。
1988年5月，北大理科技术公司更名为北大新技术公司。
在此之前，根据王选教授发明的激光照排技术，由北京大学和山东潍坊计算机公司等单位共同开发研制的激光照排系统，已发展为4机型，但制造质量不过关，废品率高，王选教授正从多方面积极努力，力求改变这一现状。
在这种情况下，北京大学决定把开发任务交给新技术公司。
这是王选和张玉峰都盼望已久的事，他们俩人心中早就有了合作愿望。
这样，一家以方正命名的高科技产业就应运而生。
方正在创业初期曾提出，5年站住脚，跻身中关村前3名；5年大发展，力争1997年成为世界跨国公司。
前5年的目标已实现，后5年的目标也已基本实现。
从1993年~1997年，方正实现了集团化、多元化、国际化。
为此，企业进行过多元化和产业结构的调整，形成了以北大技术带动发展的方正化工、稀土应用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，进行向生物工程、精细化工、原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着方正集团以电子信息产业和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实施。
方正产品的相关性很强，人力、技术设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。
它多元化思路始终有一条脉络分明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，方正化工、稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。
正如王选院士说：“从收音机到电视机、从计算机到信息
网络、从模拟到数字等变化说明，现在科学技术的每一次进步、文化知识的每一次积累，都推动着人类车轮的前进。
对此，我们一定要有现代战略眼光和前瞻意识，紧紧跟上人类文明的迅猛发展。
”
1989年8月，史玉柱用自己全部的积蓄4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》报刊上登了一个广告，到9月份这个广告为他带来了10万元的回报。
史玉柱又将这笔钱全部投入到广告，4个月后为他带来了100万元收益。
一年之后史玉柱又拿出了年初研制成功的新产品M6402文字处理软件系列产品。
有了新技术和资金，史玉柱决心创办一个属于自己的公司。
1991年春，珠海巨人新技术公司成立。
巨人集团创业初期也选择了软件产业。
文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出3年的发展速度达到500%的奇迹。
然而在主产业尚未成长起来并站稳的时候，就遇到1993年中国电脑业的灾难年。
随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散和西方国家向中国出口计算禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈，甚至残酷，给国内企业带来了巨大压力。
电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。
为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是脱出电脑产业，走多元化之路。
为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。
这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。
巨人大厦的落花在初期卖的很火热，并从香港融资8000万港币，内地融资4000万人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。
巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。
按合同，巨人大厦1996年年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。
但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。
由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发。
问题：你认为巨人多元失败的原因是什么？方正为何会取得成功？。