两校合并中的人事制度改革探索
学校人事制度的改革
学校人事制度的改革学校人事制度的改革随着社会的发展和进步，学校人事制度的改革已经成为当务之急。
学校作为教育的重要场所，人事制度的合理性和公平性直接关系到教育质量和教育公平。
因此，对学校人事制度进行改革是非常必要且迫切的。
首先，学校人事制度的改革应注重素质提升和选拔机制。
传统的人事制度往往只重视资历和职称，忽视了教师的教学能力和专业素养。
因此，改革的第一步是建立一个科学的评价体系，让教师的教学能力和专业素养成为评价的重要指标。
同时，要建立完善的选拔机制，通过公开、公正的竞聘方式选拔人才，提高教师的整体素质。
其次，学校人事制度的改革应注重职称评定和岗位晋升的公正性。
现有的职称评定体系存在着一些弊端，容易出现权力寻租、内部腐败等问题。
因此，改革的重点是建立公正、透明的职称评定机制，确保评定结果的公正性和权威性。
同时，要严格按照标准和程序进行岗位晋升，杜绝任人唯亲、拉关系等不正之风。
还有，学校人事制度的改革应注重激励机制和容错机制的建立。
传统的人事制度往往只重视考核和约束，忽视了激励和容错的重要性。
因此，改革的目标是建立一套既有激励机制又有容错机制的人事制度，激发教师的积极性和创造性。
通过激励机制，可以根据教师的工作成绩给予奖励和晋升，进一步激发教师的工作热情和创新能力；通过容错机制，可以允许教师在教学实践中出现一定的失误和错误，鼓励他们勇于尝试和创新，为教育事业带来新的突破。
最后，学校人事制度的改革应注重公平性和竞争性。
传统的人事制度往往容易出现不公平现象，有些教师凭着关系和交际能力就能得到晋升和提升，而有些教师却因为种种原因而得不到应有的机会。
因此，改革的重点是推行公平竞争的原则，遵循职业道德和职业规范，坚决杜绝权力腐败和人为限制，确保每个教师都能享受到公平的机会和待遇。
总之，学校人事制度的改革是一个系统工程，需要全面考虑教育发展的需要和教师队伍建设的实际情况。
只有注重素质提升、公正评定、激励培训、容错改革，才能不断推动学校人事制度的改革和完善，进一步提高我国教育的质量和水平。
学校人事合并实施方案
学校人事合并实施方案一、背景。
随着教育体制改革的不断深化，学校人事管理也面临着新的挑战和机遇。
为了更好地适应教育事业发展的需要，提高学校管理效率，我们制定了学校人事合并实施方案。
二、目标。
1. 实现学校人事管理的统一标准和流程，提高管理效率；2. 优化人才资源配置，提高教职员工的工作积极性和满意度；3. 加强学校人事管理的规范化和科学化，确保管理工作的公平公正。
三、具体措施。
1. 统一人事管理制度。
建立统一的人事管理制度，包括招聘、聘用、考核、奖惩等各项规定，确保各项管理工作的公平公正。
2. 优化人才资源配置。
建立人才库，对教职员工进行分类管理，根据其专业背景和工作能力进行合理配置，充分发挥各自的优势。
3. 加强人才培养和激励机制。
建立健全的培训机制，提高教职员工的专业素养和综合能力，同时建立激励机制，激发他们的工作积极性和创造力。
4. 完善人事管理信息系统。
建立健全的人事管理信息系统，实现信息的集中管理和共享，提高管理效率和准确性。
四、保障措施。
1. 加强宣传和培训。
通过各种形式的宣传和培训，让全体教职员工了解并积极配合人事合并实施方案的落实。
2. 健全监督机制。
建立健全的监督机制，对人事管理工作进行定期检查和评估，及时发现问题并加以解决。
3. 加强沟通。
加强学校内部各部门之间的沟通和协调，确保人事合并实施方案的顺利落实。
五、预期效果。
1. 人事管理效率提高，管理成本降低；2. 教职员工的工作积极性和满意度提高；3. 学校管理工作更加规范化和科学化。
六、总结。
学校人事合并实施方案的制定和落实，将为学校的发展提供有力支持，促进学校管理水平的提升，为教育事业的发展做出积极贡献。
我们相信，在全体教职员工的共同努力下，学校人事管理工作一定会迎来新的发展和进步。
(西北农林科技大学)高校人事制度改革的思考
促进高校人事制度改革的思考——以西北农林科技大学为例我国实行改革开放已20多年，优胜劣汰的竞争机制在社会上已成为一项准则和一种观念，“铁饭碗”和“大锅饭”的体制在许多行业已经被打破，而高校则是少数几个仍然保持“铁饭碗”体制的行业。
随着改革的推进，我国事业单位的人事制度改革逐步从计划经济模式向市场经济模式转变。
按照国家提出的“巩固、深化、提高、发展”方针，如何推进高校内部管理体制改革，进一步盘活资源、激发活力，已经成为教育主管部门、高等学校管理者和教育研究人员关注的焦点。
健全用人机制、降低用人成本、提高管理效益，给高校人事管理制度改革带来积极的意义。
不断加强人事分配及内部管理制度建设，对促进学校事业发展、调动广大教职工的积极性和创造性，具有政策导向作用。
但是，某些政策和制度，在一定阶段能促进学校的事业发展，使人的积极性和创造性激发出来；而在新的阶段，它又可能不适应生产力的发展要求，制约和束缚人的积极性和创造性。
因此高校从事人力资源开发的部门和同志，必须“把适应计划经济的人事管理体制，调整到与市场经济相配套的人事管理体制上来；把传统的人事管理调整到整体性人才资源开发上来”，对学校内部管理制度和机制要深化改革，不断创新，建立适应21世纪学术生产力发展要求的现代大学制度。
一、全国高校管理体制改革的总趋势当今世界，科技发展迅速，国际竞争日趋激烈，大力开展和有效使用人才资源，已经成为各国经济和社会发展的共同经验，谁赢得了人才，谁就能在各种竞争中处于主动地位。
我国科教兴国战略，对高校师资队伍和管理人员提出了更高的要求。
与教育直接相关的人才资源配置和目前不断发育的人才市场，对高等学校人才资源的开发和利用提出了更迫切的任务。
高校通过改革，已逐步建立起精简、统一、高效的行政管理机构，形成人事相宜、办事高效、行为规范、管理水平和服务水平较高的行政管理体系，形成尊师重教，有利于教学科研和人才培养的良好氛围，形成有效的竞争激励、优胜劣汰的用人机制。
合并大学人事档案管理现状及普遍存在问题浅析
合并大学人事档案管理现状及普遍存在问题浅析合并大学是国家高等教育管理体制改革的产物，然而，院校的合并给大学的人事档案管理工作的开展带来了诸多困难。
文章对合并大学的人事档案管理现状和普遍存在的问题进行了浅析。
标签：合并大学；人事档案；档案管理一、人事档案管理工作现状（1）合并大学一般是以前的高职高专学校并入本科院校或是由专科学校与中职技校合并而成，合并后各校的人事档案集中统一管理。
随着合并，大学的人员结构、教职员工的层次变得复杂了，合并后统一管理的人事档案数量和类别也随着教职工人数的增加而增多；由于合并前各学校人事档案的管理部门不同，有的是放在人事部门直接管理，管理档案的人员因为没有档案管理的专业知识和档案整理技能，再加上精力不足，造成整理的档案不够科学、不够规范。
纳入集中统一管理后，专职档案管理人员既要保证常规工作的正常开展，又要投入大量的时间和精力对合并过来的档案重新进行规范化整理，档案整理工作任务难免十分繁重。
（2）随着合并大学教职工人数的增多，需要归档的新增材料如教师的培养、读研、访学、进修材料，新任用干部的考察材料，教师每年的专业技术职称晋升材料、师德师风材料，岗位调整变动材料、职务变动、年度考核材料、工资变动材料、学术科研材料等材料的种类和数量越来越多，这样当然就会给人事档案管理人员加大了档案整理工作的压力。
（3）人事档案没有实质性地实现计算机自动化管理。
因为人事档案的特殊性质，当前开发出来的人事档案计算机自动化管理软件甚少更谈不上普及使用。
目前即使有使用人事档案管理系统的，也只是局限于把个人基本信息（如姓名、性别、出生时间等）录入系统，但是人事档案资料的检索、档案的借阅、查阅利用仍然还是要用人力手工来完成，无纸化管理档案、查阅档案目前只是人事档案人的梦想，更谈不上与组织、人事部门进行信息资源共享。
（四）人事档案范畴的业务培训、交流学习机会甚少。
由于缺乏交流学习，档案人员不能及时掌握人事档案管理的新政策和不断推出新的现代化管理知识、技能，只能“闭门造车”“看门守摊”，造成工作效率和质量不理想。
学校各种管理制度完善与合并思路研讨交流
学校各种管理制度完善与合并思路研讨交流随着社会进步和教育发展的需求，学校管理制度的完善和合并成为了一个重要的议题。
本文将从多个角度进行探讨和交流，旨在寻找学校各种管理制度完善与合并的思路。
以下分为十二个小节分别阐述不同的观点和建议。
一、历史背景与现状当前，我国学校管理制度的完善与合并已经成为一个迫切的问题。
在过去的发展过程中，学校管理制度的形成和发展经历了一系列的变革。
然而，由于历史原因和局部管理模式，学校管理制度的完善和合并仍然存在诸多不足之处。
二、问题分析学校管理制度完善与合并面临着一些共性问题。
首先，学校管理制度的多元化导致了管理流程繁琐，无法形成统一的管理标准。
其次，学校之间的管理工作重复，浪费了大量的人力和物力资源。
此外，学校管理制度的不完善和合并问题也制约了学校管理水平的提高。
三、制度规范与统一要解决学校管理制度多元化的问题，可以制定一系列的制度规范，并将其应用于各个学校。
例如，建立统一的校规校纪，明确学校教师和学生的行为规范，提高学校管理效率。
同时，可以通过培训和交流等方式，加强学校之间的合作，形成统一的管理标准。
四、资源整合与共享为了解决学校管理工作重复的问题，可以考虑资源整合与共享。
一方面，可以通过合并学校的方式，整合学校管理资源，减少重复建设的情况。
另一方面，可以成立学校管理机构，负责协调学校之间的管理工作，实现资源共享。
五、师资力量与评估机制学校管理制度完善和合并过程中，要注重师资力量的培养和评估机制的建立。
在师资力量培养方面，可以加强教师的培训，提高其专业素养和管理能力。
在评估机制方面，可以建立科学的绩效考核体系，激励教师积极参与学校管理工作。
六、信息化与智慧校园随着信息化时代的到来，学校可以借助技术手段提升管理水平。
可以推动学校信息化建设，建立智慧校园平台，实现信息的集中管理和共享。
通过信息化手段，可以更好地管理学校资源和学生信息，提高管理效率。
七、家校合作与社会参与家校合作和社会参与是学校管理制度完善与合并的重要环节。
对合并院校管理改革的思考
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------对合并院校管理改革的思考对合并院校管理改革的思考对合并院校管理改革的思考合并院校是国家教育政策调整和学校自我发展的产物，也是精神文明建设的重要场所，它不仅要以培养中国特色社会主义事业的建设者为己任，更要以培养中国特色社会主义事业的接班人为使命。
培养全面发展的社会主义新人是高等学校的基本教育职能，也是社会主义高等学校的政治责任。
合并院校要完成这一任务，最主要的就是要抓好学校内部的管理工作，在改革中谋发展，在发展中求生存。
合并院校在管理工作中存在的主要问题 1. 重经验管理，结合实际创新管理不足。
许多合并院校，在管理上还仅凭传统经验型管理思路在管理学校，沿袭了过去的范式，在结合新的形势上的管理创新不够。
如果说刚刚合并之处管理学校主要靠经验、权威和过去的管理模式还说得过去，随着学校管理的不断规范、办学水平的不断提升、所处环境的不断变化和市场机制作用不断增强，就必须打破过去的经验管理，更新观念，靠理念、文化、制度以及管理理论的创新，才能实现管理理念上的新突破，才能适应学校发展的需要。
2. 管理政策有失灵的现象。
学校行政是通过规章制度来管理学校的，这些规章制度就是学校政策。
1 / 7学校政策在制定和实施中常常达不到预计的政策目标，这就是学校政策失灵。
学校政策失灵主要表现在：一是工作职责不清，教学、科研、党政部门间相互扯皮和推诿责任；二是权力多集中于某些决策层及其职能部门，二级主体地位弱化，事权和人、财、物权严重失衡，导致基层政策资源的枯竭，调整手段的削弱和积极性的下降，限于被动执行和应付，没有独立思考问题的空间和制度环境，实质上扼杀了管理者的创造性、创新精神和进取意识；三是由于管理重心偏高，责权利失衡。
基于校政企合作办学模式下的人事管理机制研究与改革
基于校政企合作办学模式下的人事管理机制研究与改革随着我国经济的不断发展和全球化的进程，高等教育质量的提高和人才培养的规模化和精细化成为了我国高等教育的重要发展方向之一。
而校政企合作办学模式正是我国高等教育转型发展的重要探索方向之一，也是与产业对接深度融合、人才培养创新创业方向紧密结合的重要途径。
在校政企合作办学模式下，学校和企业建立起高校与产业深度融合的新模式。
在这种模式下，学校与企业之间的合作将侧重于涉及到人才培养和企业发展的各个领域。
因此，在这种模式下，人事管理机制是办好这种合作办学的重要保障之一，人事管理机制的不断改革和完善也是促进校企合作办学模式不断深入开展的重要条件。
1、明确职责和权限，形成协同合作的工作机制在校政企合作办学模式下，学校和企业之间的人事管理机制需要合理划分职责和权限，实现协同合作的工作机制。
对于学校方面，需要明确人事部门的职责，同时将聘任、调动等人事管理权限授权给合作企业的相关负责人员；对于企业方面，需要明晰相关岗位的人事管理职责，同时加强与学校人事部门之间的沟通和协调，确保合作办学过程中的人事管理全程可控。
2、强化信息化建设，实现精细化管理和动态分析为了更好地实现校政企合作办学模式下的人事管理，需要加强信息化建设，建立起完善的人事管理信息系统，实现对人才信息的全面管控。
同时需要利用信息技术手段实现人才管理的智能化和精细化，通过对人才信息的动态分析，实现人才资源的合理配置，提高人才管理的效率和质量。
3、加强对人才的评价和激励，提高人才管理的水平在校政企合作办学模式下，人才的评价和激励是关键的一环。
需要建立起合理的人才评价体系，针对不同岗位和不同人才的特点和需求，制定出相应的激励制度，加强对人才的关怀和培养，提高人才的归属感和凝聚力，推动各方共同实现人才培养的最终目标。
1、加强对校企合作紧密性的把控，优化人才配置当前校企合作办学模式发展迅速，但也存在关键岗位人才缺失的问题。
合并高校人事制度改革的探索与实践
合并高校人事制度改革的探索与实践
王艳
【期刊名称】《南通大学学报（教育科学版）》
【年(卷),期】2004(020)004
【摘要】高校合并是机遇也是挑战,人事制度改革是合并高校内部综合改革的难点和关键.只有强化编制管理,提高岗位意识,推行岗位聘任,改革用人机制,才能不断提高办学质量、水平和效益,使学校顺利走上良性发展的轨道.
【总页数】3页(P47-49)
【作者】王艳
【作者单位】南京工业大学,人事处,江苏,南京,210009
【正文语种】中文
【中图分类】G472.3
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高校人事制度改革走向与路径
高校人事制度改革走向与路径高校人事制度是高等教育的重点内容之一，也是建设高水平大学的关键要素。
高校人事制度的目标是要建立一套能够适应高等教育发展要求、科学公正、激励有效的人事制度。
下面将从四个方面探讨高校人事制度的走向与路径。
首先，高校人事制度的走向是建立以岗位为导向、以能力为核心的人事制度。
传统的高校人事管理模式过于注重职务层级，评价依据过于单一，没有充分考虑到教学、科研、学术服务等不同职责的差异性，造成了高校人才培养力度不够、学术研究效果不佳等问题。
因此，高校人事制度应该建立以岗位为导向的管理模式，充分发挥不同岗位的特长和职责，促进教师专业发展和能力提升。
同时，人才评价要更加注重教学质量、科研水平和学术影响力等实际成果，对绩效进行全面、科学的评价。
其次，高校人事制度的路径是推进职称制度和科研评价体系。
职称制度是高校教师评价的重要标准，对于激励教师积极性、提高教师教学水平和科研能力有着重要影响。
高校人事制度应该推进职称制度，建立科学、公正、透明的职称评审机制，加强对不同学科领域的差异性和特殊性的认识、理解和应用，充分考虑到不同学科领域的特点和需求。
另外，科研评价体系也是高校人事制度的重要内容，要强化对教师科研工作的评价体系，提高教师的科研能力和创新精神。
第三，高校人事制度的走向是促进人才流动和引进人才的机制创新。
高校人事制度要鼓励和支持人才流动，营造良好的竞争环境和机制。
可以通过开放式招聘、内外部兼职、学术交流等方式，推动人才流动和交流，提高教师队伍的整体素质和水平。
同时，高校人事制度也要积极引进人才，加大对海外高层次人才、优秀青年教师、工程技术人员等的引进力度，提高高校的整体学术水平和建设水平。
最后，高校人事制度的路径是充分发挥市场机制的作用。
高校人事制度要充分发挥市场机制的作用，通过薪酬激励、岗位奖励、设施条件等方式，吸引和留住人才。
要建立灵活多样的薪酬激励机制，根据个人能力、贡献和市场需求等因素确定薪酬水平，提高教师的工作积极性和创造性。
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本文部分内容来自网络，本司不为其真实性负责，如有异议请及时联系，本司将予以删除== 本文为word格式，下载后可编辑修改，推荐下载使用！==合并高校人力资源管理与开发浅析(1)论文【论文摘要】合并高校的人力资源整合是一项比较特殊的工作、涉及面广、政策性强、比较复杂，而且较难评价。
本文在分析合并高校人力资源管理与开发应遵循的原则之后，提出了一些具体的政策建议。
【论文关键词】合并高校；人力资源管理与开发一、人力资源整合的策略合并高校人力资源整合，除了坚持以上原则外，必须采取一定的策略。
笔者认为主要有建立执行机构、制定多个可行对策、坚持稳定等几个主要的策略。
1、建立执行机构合并后，双方管理很容易产生敌意，即出现界面问题。
如果界面的处理过少草率，缺乏权威，两个高校的操作管理者发生争执，结果必然是部门之间矛盾重重。
因此，合并高校需要单独人才对高校合并尤其重要，要防止人才流失。
ｗｗｗ.ｚhlｚｗ.ｃｏｍ文章来源：中華勵志網论文范文要考虑人力资源的群体性特性，一方面不宜对原有的人员组织全盘打乱，再强行捏合；另一方面也要通过沟通，争取认同，并在管理制度整合和文化整合的基础上，造就积极向上的文化氛围和和谐的人际关系，组建一个人力资源整合管理机构。
机构成员由合并高校双方选派的主持工作的管理人员组成，该执行机构直接组织、策划和领导人力资源整合管理的全部运作过程，其工作要求得到其他部门的支持和配合。
对其职责权力范围要给予明确界定，以便今后开展工作。
当人力资源整合管理全部完成以后，这一执行机构即宣告解散。
2、制定多个可行对策达到任何一个目标只有一种可行的方法是极少见的。
管理中有一个“异途原理”，即完成某一项任务总有许多方法，每一项行动均有异途存在。
有些异途是潜藏的，只有“发掘”各种可行对策，才有可能选择最佳方案。
在对各种可能方案进行深入的比较分析评估后，择优选择，其成功率相对来说较高。
在评估对策时，要特别注意每套对策的制约因素，即妨碍达到合并目标的因素。
深入研究两校区一体化办学的管理体制与运行机制
深入研究两校区一体化办学的管理体制与运行机制
两校区一体化办学的管理体制与运行机制是指在一个学校拥有多个校区的情况下，如何建立统一的管理体制和运行机制，使各个校区之间实现有效的协同合作和资源共享，提高整体教育质量与效益。
1. 统一的管理体制：建立一个总校区和分校区的组织架构，由总校区负责整体规划和决策，分校区负责具体实施和执行。
总校区和分校区之间设立相应的管理层级和职责，确保各个层级之间的沟通和协作顺畅。
此外，可以设立专门的一体化办学管理机构，负责统筹协调各个校区的办学工作。
2. 统一的运行机制：建立统一的教学、培训和管理规范，确保各个校区之间的教育质量和教学效果的一致性和统一性。
同时，建立统一的教师培训机制和职称评定制度，促进教师的交流与合作，提高教师队伍的整体素质和水平。
3. 协同合作和资源共享：建立各个校区之间的信息共享平台和数据管理系统，实现校区之间数据的共享和流通，提高信息的透明度和管理效益。
同时，建立校区之间的师资交流、教学互助和学术合作机制，促进各个校区的智力资源和教学资源的统筹利用。
此外，可以通过共建共享的方式，共同开展一些特色课程和专业，提高整体教育水平和学术影响力。
4. 教学质量与效益评估：建立科学的教学质量评估体系和效益评估机制，通过定期的教学评估和绩效考核，对各个校区的教学质量和效益进行监测和评估。
同时，建立相应的激励机制和
约束机制，保证各个校区的教学质量和效益的稳步提高。
总而言之，深入研究两校区一体化办学的管理体制与运行机制需要综合考虑学校的整体战略目标和发展需求，以及各个校区的实际情况和特色优势，建立灵活、高效的管理体制和运行机制，实现统一管理、协同合作、资源共享和整体提升的目标。
合并高校人事融合的困难及其缘由探析
合并高校人事融合的困难及其缘由探析目前高校合并办学呈方兴未艾之势，然而合并办学效果却各不相同，究其原因是与合并高校人事融合工作直接相关。
因此在高校体制改革中思考人事融合问题的困难及缘由，并进而搞好人事融合，对于搞好合并高校的整体工作是至关重要的。
一、合并高校人事融合的困难大学并校的实践告诉我们，人事融合是并校中的难点所在，磨合期内人事融合将会表现出“五难”现象。
一是领导难统一思想。
一般来说，新合并的高校领导班子是从几个被合并高校的领导成员中选拔组成，这就必然导致领导班子在工作中难于统一思想，特别是在发展规划、机构设置、干部配备、学科安排、人员使用、资源配置、财务预算、福利分配、职称评定等各项权力分配、利益分配、人员分配方面更为明显。
在合并建校初期，新的领导班子总是要考虑平衡，但追求平衡就会难以发展，追求平衡往往又是难以平衡。
二是干部难统一意志。
新合并的高校中层干部、其他干部来自不同学校，工作中总是难以统一各方面的意志，容易出现不和谐。
表现为互不服气、互不买帐，没有绝对权威，这在几个地位差不多的高校平行合并时尤为明显；表现为相互对着干，相互拆台，职工在领导的影响下形成几支对抗性的队伍，严重者争权夺利，这在一些素质不高、水平不高的中层干部组成的部门中表现尤为明显；表现为领头者积极肯干，做副手者消极应付，出工不出力，甚至顶着干，部门内唱独角戏，这在那些地位不等的高校合并又勉强组合中层干部的情况下较为常见。
三是教师难统一行动。
合并办学过程中难免会触及到某些院校整体或个人的利益，使其丧失部分利益，也会使部分人得到新的利益。
前者对改革怀有恐惧感，会产生抵触情绪；后者虽持欢迎态度，但因为改革的不稳定性和结果的未知性，以及合并过程中的管理体制及运作方式出现暂时混乱，也会使他们对改革信心不足，很可能持半信半疑的态度，因而对改革的积极性也不十分高。
诸如学科组织安排、工作地域安排、授课任务安排、科研任务安排、学校重大活动安排、评选先进等一系列工作都会遇到这样那样的阻力，甚至在教师中还会自然而然地因原来隶属关系而划分成几个大的带有某种对抗性的群体。
试论高校合并后人力资源的合理调控
高校人力资源是指高校中从 事教学 、 研、 科 管理 和后勤 服务等方面工作的教职 工总体 所具 有的劳 动能力 的总 和 ， 而其中的主体是教师的学术劳动力。高校作为培养和输送 人才的主要机构 ， 必须根据我 国的具体 国情 ， 针对人 力资源 的特点 ， 不断探索出开发和管理人力资源 的有效途径 。
心， 从而达到了对并人人员的激励。
三
合并后人力资源的合理调控
１合理调控的原则 ．
（） １ 公平性 的原则 高校的人力资源是一种智力资本， 他们不仅需要物质 速准确的把握第 一手 资料 ； 二是在人员的重新 配比上 ， 既要
上的激励 ， 而且需要一种 人格 上 的尊重 与理解 。他 们对 政
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第２卷 第４ ８ 期
２ ０ 年 ７月 ０６
湘潭 师范 学院学 报 （ 会科学版 ） 社 Ｊ ｕ ａ ｏ ｉ ｇ ｎＮ ｒ ａ Ｕ ｉ ｒｉ （ｏ ｉ ｃ ｎｅＥ ｉ ｎ ｏ ｒ ｌ ｆ ａ ｔ ｏｍ ｌ ｎ ｅｓｙ Ｓ ｃ ｌ ｉ ｃ ｄ ｉ ） ｎ Ｘ ｎａ ｖ ｔ ａＳ ｅ ｔ ｏ
（） ３ 竞争性原则 竞争作为一种理念， 可以促使个体索质的提高， 从而促 使群体素质的提高； 但这种竞争必须是有制度规范的、 可以 控制的 良性竞争 ， 只有在 这种竞 争 中， 我校 的师资 、 理 队 管 伍才能永保青春与活力。
２ 合理调控的措施 ．
２ 世纪的高校教师应该具备高尚的道德修养、 １ 渊博的 知识 、 精湛的教学与艺术、 严谨 的科研态度、 对教育与科研 事业的执著和热爱、 良好的个性心理品质、 健康的身体， 以 及终身学习和 自 我教育能力、 现代教育观念、 对实践的反思
合并院校人事工作存在的问题及对策——以广州城市职业学院为例
、
层 次 的 问题 开 始 凸现 出来 。 （ ）全 院 人 员 分 布 极 不 合 理 ，行 政 和 工 勤 人 员 严 重 超 编 。 一 我 院现有 院部行政 机 构 １ 个 ，另 加 团委 、工会 ，共 １ 个部门 （ ６ ８ 本 统 计采 用 ２ ０ ｏ ６年学 校 内部 统计 数 据 ，下 同 ） 。４个学 部 １ ２个教学
三 、结 论
殖 ”现象 也 很突 出。 四是学 历 结 构偏 低 ，现 有博 士 ２人 ，占教师 总数 的 Ｏ８ ．％，硕 士 ７ 人 ，占 ３ ．％。本 科及 以下 人员 １２ ，占 ５ ３３ ５人 ６ ．％。五 是职 称 结构 中高 级职 称 比重 基 本合 理 ，但 双师 型 教 师 ７６ 严重 短 缺 ，全 院仅 有 ２ ２人 ，专 任教 师 中仅 有 ｌ ８人 。仅 占专 任 教 师 的 ８ ％，与教 育部评估 的 “ 格 ”要 求为 ５ ％ 的标准相 去甚远 ， ． Ｏ 合 Ｏ 与 达到 ７ ％ 为 “ 秀 ” 的要求 就 相距 更 远 。 Ｏ 优 （ ）部分 教 师 教 学 科 研成 果 不 多 、教 学科 研 水 平 不 高 。 近 三 来 ，我 院高 度重 视 教学 科研 工 作 ，不 断 加大 成 果 奖励 力度 ，教师 的 教学 科研 水 平有 所提 高 。但是 ，统 计 结果 显示 ，本学 期 ，学 院 组 织教 师 申报 国 家级 、省 级 、市级 等 科 研项 目 （ 课题 ）和成 果 奖 都 很 有 限 。 主 要 原 因 是 以 前 教 学 科 研 的 积 累 太 少 ，政 策 激 励 不 够 ，教 师 的压力 也 不 大 。这种 出 成果 速 度慢 、数量 少 的局 面 与学 院快 速 发展 的要 求 形 成 了 巨大 的反 差 。 （ ）部 分 教 师投 入 教 学 工 作 的精 力 不 足 ，教学 质 量 有 待 提 四 高 。质 量是 学 校生 存 发展 的 生命 线 ，质 量 立 校是 学 院 的办学 理 念 之 一 。但 目前 教学 质 量 优秀 的教 师 偏 少 ，少数 教 师工 作 责任 心 不 强 ，投 入教 学 工作 的 精 力不 足 ，教学 事 故 时有 发 生 ，合并 一 年 来 就 有 不 少 老 师 出 了教 学 事 故 。 （ ）部分 教 职员 工 的忧 患 意识 不 强 ，缺乏 责 任 感 和紧迫 感 ， 五 人 事 分 配 制 度改 革 中 的平 均 主 义 、“ 锅 饭 ”思 想 观 念 表 现得 根 大 深 蒂 固 ；不 患寡 而 患不均 ，斤 斤计 较 ，讨 价 还价 的事 情 时有发 生 。 （ ） 进 的 人 事分 配 考 核 、激励 机制 尚未 建 立 。虽 然 通 过 六 先 院 内人 事制 度和 分 配制 度 的初 步 改革 ，人才 环 境得 到 了一 定 程度 的优 化 ，但 要真 正建 立 起有 利 于优 秀 人 才 引进 、有 利 于优 秀人 才 稳 定 、有 利 于 优 秀 人 才 成 长 和 作 用 发 挥 的 优 良环 境 ，还 任重 道 远 ，还有 大 量 的工作 要 做 ，尤其 是 人 才选 拔 任用 和 收人 分 配 的竞 争激 励 机制 、考 核办 法 尚未 建 立 。我 院 目前 的考 核 体 系还 不 尽 完 善 ，对个 人 考核 还 流于 形式 ，干与 不 干 、干 好干 坏 差别 不 大 。后 进 的没 压力 ，先 进 的没 奔 头 ，做 不 到 按 劳取 酬 ，优 质优 酬 ，没 有 形 成 干事 业 与 和 谐 发展 的价 值 取 向。 二 、人 事 制 度 改 革 的 对 策 鉴 于以上 现状 。笔 者认 为 ，学 院的人 事制 度 改革 的指 导思 想 、 总 思 路 应该 以 邓小 平 理论 和 “ 个 代表 ”重 要 思想 为指 导 ，进 体 三
学校人事制度改革经验
学校人事制度改革经验学校人事制度改革是学校管理和运行机制的重要组成部分，对于提高学校教育教学质量、提升师生的工作积极性和满意度具有重要意义。
在学校人事制度改革过程中，不仅仅是要制定出一套科学、合理的制度和政策，更需要各个层面的积极配合和共同努力。
下面我将分享一下我参与学校人事制度改革的经验。
首先，完善人事考核制度。
人事考核是学校人事制度的重要环节，对于激励教职员工的积极性和创造力发挥起到重要的作用。
我们首先建立了科学、客观的考核标准和指标体系，根据不同岗位和不同职责进行细化和量化。
然后，建立了定期和不定期的考核机制，确保考核的连续性和有效性。
最后，在考核结果上做出了相应的奖惩措施，使得优秀的教职员工得到应有的回报和肯定，从而提高了工作积极性和动力。
其次，建立灵活的人事管理体制。
在以往的人事管理中，往往过于僵化和刻板，制度过于繁琐，给学校管理和教职员工的工作带来了诸多不便。
因此，我们要首先简化并规范人事管理流程，取消繁琐的手续和材料，提高工作效率。
其次，要加强对教职员工的日常管理，强调人员的能力和素质，注重人才的培养和选拔，从而调动和激发教职员工的工作积极性。
再次，加强人事信息化管理。
在过去的人事管理中，学校的人事信息往往保存在纸质档案中，管理不便、效率不高。
因此，我们引入了信息化管理系统，在系统中录入和保存教职员工的基本信息、工作记录、考核结果等，实现了信息的共享和管理的便利化。
同时，通过信息化管理系统，上级部门可以及时了解到教职员工的工作情况和工作表现，进行人事考核和激励工作。
这样不仅提高了工作效率，也方便了管理和督促。
最后，加强人事培训和发展。
在学校人事制度改革过程中，我们注重对教职员工的培训和发展，提高他们的职业素质和专业水平。
我们建立了定期的培训计划和活动，邀请行业专家和学术名师指导教职员工的工作，提升他们的教学能力和管理水平。
我们也注重激励教职员工的进修学习和科研工作，为他们提供更多的机会和平台，实现自身的职业发展和人生价值。
学校人事制度分配改革
学校人事制度分配改革学校人事制度分配改革是为了破解现有的问题，提升学校教育质量和教职员工的获得感。
下面是我对学校人事制度分配改革的一些建议：首先，要建立合理的人事制度。
目前，学校人事制度存在一些问题，比如晋升途径不明确、晋升标准不清晰、晋升程序不公开等。
因此，应该建立起明确的晋升评价标准，并将其公之于众，使每一个教职员工都能够清楚地知道自己的晋升条件和途径。
此外，在晋升程序上要加强透明度，确保每一个教职员工都能够按照公平的程序晋升，避免人情、权力等因素的干扰。
其次，要公平合理地分配资源。
资源的分配是一个敏感的问题，不公平的资源分配容易引发不满和矛盾。
因此，学校应该建立起公平合理的资源分配机制，确保各个部门、各个教职员工都能够获得公平份额的资源。
资源的分配应该根据教职员工的贡献和表现，而不是基于人情、关系等因素，以确保分配的公正性和透明度。
第三，要给予教职员工更多的发展机会。
教职员工是学校的宝贵资源，他们对学校的发展起着重要的作用，因此，学校应该给予他们更多的发展机会，包括培训、进修、交流等。
通过提供各种发展机会，可以激发教职员工的工作动力和创造力，提高他们的专业素质和个人能力，使他们更好地适应学校的发展需要。
最后，要建立起激励机制。
激励机制是人事制度重要的一部分，可以有效激励教职员工的积极性和创造力。
学校应该建立起合理的薪酬体系，将薪酬与教职员工的业绩和贡献挂钩，激励他们通过努力工作来创造更大的价值。
此外，还可以通过其他方式给予教职员工一定的奖励和荣誉，以表彰和鼓励他们的优秀表现。
综上所述，学校人事制度分配改革是一个系统性、复杂性的工程，需要全面考虑各个因素的影响和作用。
只有建立起合理公正的人事制度，确保资源的公平分配，给予教职员工更多的发展机会，建立起激励机制，才能有效提高学校内部的凝聚力和战斗力，推动学校事业的长远发展。
合并高校干部人事制度改革的实践与思考
（ 建农林 大 学 ， 建 福州 ３０ ０ ） 福 福 ５０２
摘要 ： 高校 合 并后 干 部 人 事 制 度 改 革 是 一 项 复 杂 的 系统 工 程 ， 定 着 合 并后 学校 事 业 能 否持 续 决
发 展 的 关键 。 本 文 结合 福 建 农 林 大 学在 合 并 一 年 里 顺 利 完 成 干部 队伍 选 拔 配 备 工 作 的 实践 ，
建立 一支素质优 良 、 事 高效 、 应 合并后 学 校事 实 际 需 求 设 置 了 管 理 岗 位 ， 推 进 干部 人事 制 度 改 办 适 为
业 发 展 需 要 的 干 部 队 伍 ， 一 个 非 常 棘 手 的 问 题 。 革 打 下 了坚 实 的 基 础 。 是
其 次 ， 国 高 校 现 行 的 干部 人 事 制 度 基 本 上 还 是 计 我
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文 章编 号 ：０ ２ １ ８ （０ ２ ７０ ０ —４ １ ０ —９ １ ２ ０ ） －０ ３０
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业
教
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中 图分 类号 ： ６ ７ ２ 文 献标 识码 ： Ｇ ４ ．３ Ｂ
合并高校干部人事制度改革的实践与思考
王 豫 生
中层 管 理 机 构 和 管 理 干 部 明 显 超 出 实 际 核 编 数 。 划 出教 学 科 研 辅 助 服 务 等 部 门 ， 并 主 体 职 能 相 近 合 如我校组建前 ， 两校 的机构总数 为 ５ 原 ６个 ， 级 干 或 合 署 任 务 性 质 类 似 的机 构 等 手 段 ， 原 来 两 校 校 处 将
合并地方院校内部管理体制改革刍议
合并地方院校内部管理体制改革刍议任何一所合并地方院校都面临着内部管理体制改革问题，如何正确地看待地方院校内部管理体制的历史积弊，怎样有效地进行各项内部管理体制改革，始终是困扰合并地方院校的一个现实问题。
本文就合并地方院校内部管理体制积弊进行分析。
同时结合一些合并地方院校的改革实践，探讨进一步改革其内部管理体制的对策。
[标签]合并院校管理积弊管理体制改革合并院校内部管理体制改革，是合并院校能否实现合并目的的一项重要的基础性工作，是高校管理体制改革的重头戏。
一些合并院校的运行实践表明。
没有内部管理体制改革的支撑，不仅合并的初衷实现不了，而且还会由于管理体制的混乱，给教学科研等项工作带来不良的影响，产生不应有的负面作用。
从此意义上讲，合并院校关注并搞好内部管理体制改革要比关注外部管理体制改革更为重要。
一、合并前的高校内部管理体制矛盾分析合并前的地方高等院校内部管理体制多半处于僵化、半僵化状态。
受计划经济体制的影响。
在过去相当长一段时间里，高等院校内部管理体制仿效的是社会组织及党政机关的行政管理模式，实行机关行政性管理。
行政权力与学术权力交织在一起，行政权力常常替代学术权力，这是形成高等院校“官本位”思想的体制性原因之一。
基于这种行政占主导地位的管理模式，高校内部所形成的校院(系)两级管理模式则表现为权力分配型。
两级管理，主要体现在校院(系)行政权力分配的大小与多少。
一些原本属于纯教学机构的院(系)，也把兴奋点放在了获取行政权力的多少上，使学术组织行政化。
在计划经济条件下，高等院校受制于高度集权的社会政治体制，高校内部管理多表现为行政集权模式。
办一所学校，要考虑行政级别如何，校内干部配备也要讲求行政级别，学校学术活动要获得行政机构的批准。
高校行政化色彩越重，学术权力就越容易被忽视，使得原本以学术活动为己任的高等院校，越办越像行政机构，冲击了高校所应有的教学科研功能。
基于高校的行政化趋势，高校内部管理机构设置越来越多地模仿政府机构，地方政府具有的机构，高校也大多都具有。
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＜ 职教论坛＞ ２ ０ ０２年第 １ 期 ５
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两校 合 并
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这所 学 校 既给 予 了充 分 的信 任 ，又 寄 以厚 望 。学 设 置 进行 机 构 和人 员 的优 化 组 合 。取 消 了原 三 职 校新 班 子本 着 继 承 、改 革 和发 展 的办 学 思路 ，但 的校 长办 公 室 、资 源开 发 部 ，其 他 重 叠 的部 门进 又不 回避客 观 存 在 的现 实 问题 ，尤其 是 面 临两 校 行 了归 并 。 即两 校 的机 构 设 置 由原 来 的 ｌ 精 ６个 合并 所带 来 的一 系列 新 的矛 盾 ： 简 为 ７个 ， 减少 了 ５ ． ％ ，中层 干 部也 由原来 的 ６３ 闸 北 旅 职 领 导 的 新 老 交 替 所 带 来 教 育 ｌ ５名 削减 为 现 在 的 １名 正 职 主任 ，６名 副 职 主 管理理念上 的差异与教师 自身的观念 、 情感认 同 任 ， 会 、 事 、 委共 ｌ ， 少 了 三分 之一 。 工 人 团 ０名 减 的矛 盾 。 同时 对原 机 构人 员 进行 了调 整 、转 岗 。职 工调 整 教 师 队伍 的 专 业 结 构 布 局 比例 急 需 调 了 ｌ ， 出 ｌ ８人 调 ５人 ， 聘 ｌ ， 岗 １ ， 解 ４人 下 人 内退 整 ，闸北 旅 游 职业 技术 学 校 以旅 游服 务 为 主要 专 ２人 。增 加 了教 职工 的 紧迫 、 危机 感 ， 动 了积 极 调 业， 职业 高 中以及 二 年级 预备 制 占学 生数 的 ５ ％ 性 ，增 强 了凝 聚 力 。较 大 幅度 削减 职 能 机构 和 管 ０ 左右 ， 以烹 饪 、 美发 、 游英 、 旅 日语 为 长设 专 业 。而 理 人员 ，真正 做 到 “ 兵简 政 ” 极 大 的提 高 了工 精 ， 原 三 职 以办 公 自动化 、工 艺 美 术 为专业 特 色 ，所 作 效率 ， 杜绝 了人浮 于事 。 以 专 业 教 师 结 构 合 并 后 须 进 行 优 化 重 组 与 建 （ ） 争 上 岗 量 才 录用 ２竞 设。 ● 两 校 合并 属 中层 干 部 富余 ，如 何解 决 好 这批 教 育 教 学 质 量 尚不 能 满 足 教 育 发 展 需 人 的合 理 流动 ，找 到 适合 他 们 的 岗位 对稳 定 大局 求。 起 关 键 作 用 。 校 级 领 导 由教 育 局 进 行 了统 一 调 校 办 产 业 的 滑 坡 和 经 济 债 务 给 学 校 工 配 ， 关键 是 中层 ， 们 是学 校 的中 坚力 量 ， 各 自 他 在
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作 正 常 运转 带 来 负面 影 响 。 领 导 干部 多 、 机构 重 叠 、 中层 富余 、 岗位 混 杂 、 辅 人 员 消化 难 、 教 福利 待 遇 有差 异 。 我 们 校 领 导 与 中层 干 部 多 次 进 行 了专 题 研 究 讨 论 ，通 过调 查 ，充 分 发扬 民主 ，解决 思 想认 识 ，管 理 制度 的统 一人 事 制 度安 排 ，新 的分 配 制 度 的建 立等 。面对 合 并带 来 的矛盾 ，我们 确 立 了 深 化 改革 的指 导思 想 与工 作 目标 ，制 定 了学 校 管 理 体 制 和人 事 制度 改 革 的 内容 与 步骤 。 二 、 校 改革 的 主 要 内容 与措 施 学 校 内 管 理 体 制 和 人 事 制 度 改 革 的 主 要 内 容 有 以下 几方 面 ： １ 照 “ 简、 ．按 精 高效 ” 原则 ， 整 学校 内部 的 调 职能 机 构 ， 促进 减 员增 效 ， 高管理 、 提 教学 水 平 。 （ ） 体规 划 机构 精 简 １整 通 过对 学 校 管理 机 构 的整 体规 划 ，并根 据 旅 职 的办 学模 式 兼顾 特 色 ，对 两 校合 并 原 有 的机 构
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在教 育 局 党委 的领 导下 ， ０ １年 ３月 上 海 闸 ２０ 北 旅 游 职 业 技 术 学 校 与 原 闸 北 第 三 职业 技 术 学 校 进 行 了实 质 性 的合 并 。就如 何 解决 合 并 所带 来 的一 系列 问题 ，我们 进 一 步加 强机 制 建设 ，积极 推 进 学 校 人 事 制 度 改 革 。实 行 了多 种 用 人 机 制 、 加 大 分 配 制 度 改 革 力 度 ，实 施 骨 干 教 师 培 养 战 略 、加 快 高层 次 、复合 型 一 专多 能 的师 资 队伍 建 设 等 一 系列 举 措 ，全员 聘 用合 同制 的有 效 推行 为 学 校 各项 改 革 奠 定 了基 础 ， 学 合理 的 岗位 设置 科 又成 为聘 任 制 的前提 ，搞 活 了用 人制 度 、促进 了 人才 流 动 ，进 一 步 激发 了校 内改 革动 力 ，推进 和 深 化 了校 内管 理 体制 和 人事 制 度改 革 。为 实 现争 流 、 特色 ， 校在 “ 创 学 两校 合 并 、 稳 过 渡 、 平 合理 消化 ” 程 中做 出 了积极 的探 索 。 过 两 校 合并 带 来 的新 问题 学校于 ２０ ０ ０年 ９月 成 立 了新 的校 级 领导 班 子 ， 们 十 分 清楚 地认 识 到 局领 导 对我 们 建设 好 我