岗位评价方法——美世岗位评估体系(DOC+16页)

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岗位评估---美世3.0(全)

职位评估（IPE系统)指导手册为何要进行职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值,或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。

那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。

职位评估的意义:职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评)是一种职位价值的评价方法。

它是在职位描述（Job Description）的基础上,对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价,以确定职位相对价值的过程。

很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。

而且,它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值(职位的绝对价值是无法衡量的).职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。

有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平.举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。

同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。

2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了.当然,这个过程还需要薪酬调查数据做参考。

国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便.职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题,通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献,它使员工认识和确认职位的差异。

美世国际职位评估体系

美世国际职位评估体系职位评估主要是用来支持企业建立一套自上而下的职位等级体系。

目前，在中国的国内企业中，企业进行的人力资源改革最先着手的往往是薪酬和绩效两个板块，我们经常要碰到、听到和使用到的是职位评估。

职位评估已经慢慢成为企业人力资源管理的一个很热门的话题。

那什么是职位评估？职位评估在建立激励机制过程中的作用是什么？职位评估的方法有哪些，如何进行职位评估？美世和翰威特两家公司在职位评估方面具有丰富的经验，这里我们特地将两种职位评估的方式简单做一个介绍，希望能有所帮助。

职位的价值美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。

在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。

ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。

ＩＰＥ职位评估的特点：ＩＰＥ是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。

这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。

●迅速高效●更关注与企业经营方面有关的内容●为组织结构分析提供帮助●链接全球市场数据■ＩＰＥ的构成评估的准备：1．首先要选定需要评估的组织，ＩＰＥ职位评估对组织的定义是，至少包括一个业务部门（生产、市场和销售、产品研究开发），再加上两个支持部门（财务和人事）。

2．参考组织结构图3．了解评估岗位的职责4．选择典型职位根据公司的规模，典型职位应选取15％到30％之间的比例，典型职位必须具备代表性，而且，职位越高，越具独特性。

5．收集职位数据包括审核公司材料，审核现有职位描述。

评估体系的构成ＩＰＥ是一个建立在4个因素上的打分系统。

这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。

每一个因素可分为2至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。

评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。

美世(Mercer)国际岗位评估体系

指工作内容的复杂程度。
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境条件
该因素主要对某一岗位所承担的来自工作环境的风险进行评定。
风险环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到的各种压迫。
七因素具体评定步骤
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定义执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响；或执岗人对工作领域有重要影响。执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
贡献的大小应从贡献的程度和能够施加影响的范围这两方面来衡量。
沟通发生的频率。
沟通范围
沟通是发生在内部还是外部。
沟通能力
达成沟通目的所需要具备的能力。
解决问题的措施的创造性
解决问题的措施的可操作性
下属人数
下属种类
工作独立性
工作多样性所需具备的业务知识教育背景
指所采取的措施的创新和实用程度，即在多大程度上是独立自主想出来的，在多大程度上与前人的经验不同并兼具实用性。
一些影响对某一职能部门/业务单位有

美世IPE岗位评估系统

美世IPE岗位评估系统美世是全球领先的人力资源咨询公司之一，其IPE（Individual Position Evaluation）岗位评估系统被广泛应用于各大企业，旨在帮助企业进行岗位评估、薪酬管理和绩效评估，并为员工提供公正、透明的职业发展路径。

本文将介绍美世IPE岗位评估系统的原理、应用以及其对组织和员工的意义。

一、岗位评估系统概述美世IPE岗位评估系统是基于市场导向的评估系统，采用了一系列确定岗位薪酬等级的评估因素，如技能要求、工作责任、决策自由度等。

系统在定量评估的基础上，结合资深人力资源专家的经验进行定性评估，确保评估结果的准确性和公正性。

二、岗位评估系统原理美世IPE岗位评估系统包含以下几个重要步骤：1. 岗位分析：通过详细了解岗位的职责、技能需求、工作条件等，为系统评估提供必要的信息。

2. 评估标准制定：根据岗位需求，设计评估标准和相应的分级体系，确定不同因素对岗位价值的影响程度。

3. 岗位评估：将各评估因素与实际岗位进行比较，并进行得分，以确定岗位的薪酬等级。

4. 结果反馈：向相关部门和员工提供评估结果，以及对薪酬等级的解释和说明。

三、岗位评估系统应用美世IPE岗位评估系统在组织中的应用主要体现在以下几个方面：1. 岗位定级：通过对岗位进行评估，确定不同岗位的薪酬等级，为薪资管理提供依据，确保薪酬体系的公平和合理。

2. 绩效管理：基于岗位评估结果，建立与岗位水平相匹配的绩效指标和考核标准，为员工的绩效评估提供客观依据，增强绩效管理的准确性和公正性。

3. 职业发展规划：通过岗位评估系统，企业为员工提供明确的职业发展路径，合理规划员工的晋升机会和培训计划，激励员工积极进取。

四、岗位评估系统的意义美世IPE岗位评估系统对组织和员工都有重要意义：1. 提升公平性：评估系统的客观标准和公正性能够保证薪资分配的公平和合理，减少员工对薪酬不公的抱怨和争议。

2. 增强激励效果：岗位评估系统为员工提供了明确的晋升机会和发展路径，激励员工获得更好的成长机遇，提高工作积极性和效率。

美世国际职位评估体系-(2)

还是分歧利益的
维度1：沟通性质
维度各层级定义
解释
1. 传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。
3. 影响通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
因素二：沟通
这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部的。
评估流程： • 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 • 确定沟通的属性 • 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外
部的 • 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益
维度3：贡献级别
• 在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别
• 确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度
• 排序比较时，遵循下列步骤：
✓ 将同一层级的岗位一同比较
✓ 首先找到贡献度为“直接” 的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225

美世岗位价值评估法

美世岗位价值评估法作为一种常用的岗位评估方法，美世岗位价值评估法旨在为企业建立公平、合理的薪酬体系，帮助企业吸引和留住人才，提高员工的工作积极性和满意度。

美世岗位价值评估法的核心思想是将不同岗位的价值进行比较和评估，以确定该岗位的工资水平。

这种方法主要基于以下几个方面进行评估：1. 岗位知识和技能要求：评估该岗位需要的专业技能、知识、经验等方面的要求。

2. 岗位责任和影响：评估该岗位对企业的贡献以及其对业务和员工的影响程度。

3. 决策自由度：评估该岗位在工作中的决策自由度，即该岗位能否独立做出决策以及其决策的重要程度。

4. 与其他岗位的比较：评估该岗位与其他岗位的区别和联系，以便确定其相对的价值。

通过这样的评估方式，企业可以为不同岗位制定合理的薪酬水平，避免出现薪酬不公的情况，提高员工的工作积极性和满意度。

美世岗位价值评估法的优点在于：1. 公正性高：该方法可以帮助企业建立公正、透明的薪酬体系，避免出现薪酬不公的情况。

2. 适用范围广：该方法适用于各种不同类型的企业和岗位，包括生产型、服务型、管理型等。

3. 灵活性强：该方法可以根据不同企业的需要进行调整和改进，以满足企业的具体需求。

4. 可维护性好：该方法可以通过不断的改进和完善来保持其有效性和可维护性。

然而，美世岗位价值评估法也存在一些缺点：1. 评估过程复杂：该方法需要对不同岗位进行详细的调研和评估，需要投入大量的时间和精力。

2. 可能存在主观性：评估人员的主观因素可能会影响评估结果，因此需要进行标准化培训和管理。

3. 不能考虑个人因素：该方法主要考虑岗位本身的价值，而并没有考虑个人的能力和表现等因素。

美世岗位价值评估法是一种有效的岗位评估方法，可以帮助企业建立公正、透明的薪酬体系，提高员工的工作积极性和满意度。

然而，该方法也需要注意评估过程中的主观性和个人因素的影响，以确保评估结果的准确性和公正性。

美世岗位评估体系

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对组织的影响（1）
程度
5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作
10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责
15组织首脑及董事会主席
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(见附件:组织规模表)
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美世岗位评估体系

美世岗位评估体系(M e r c e r)(总16页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-美世岗位评估体系(Mercer)年4月目录点因素法岗位评估体系 ....................................... 错误!未定义书签。

岗位评估要素 ................................................. 错误!未定义书签。

岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。

岗位评估要素1：对组织的影响(2) .............. 错误!未定义书签。

岗位评估要素1：对组织的影响(3) .............. 错误!未定义书签。

岗位评估要素2：管理 .................................. 错误!未定义书签。

岗位评估要素3：职责范围 .......................... 错误!未定义书签。

岗位评估要素4：沟通 .................................. 错误!未定义书签。

岗位评估要素5：任职资格 .......................... 错误!未定义书签。

岗位评估要素6：问题解决 .......................... 错误!未定义书签。

岗位评估要素7：环境条件 .......................... 错误!未定义书签。

岗位评估点数与级别转换表.......................... 错误!未定义书签。

岗位评估表 ..................................................... 错误!未定义书签。

美世岗位评估体系

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321,521
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803,803
857,390
1,286,084
4,286,948
6,430,422
535,869
803,803
150,000
311
329
347
365
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`管理
程度
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下属种类
下属人
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-
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-有限影响
-主要影响
-某一领域有主要影响
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-
-一些影响
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-对某一职能部门/业务单位有一些影响
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-重要影响
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-对某一职能部门/业务单位有重要影响
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美世(Mercer)国际岗位评估体系

美世（Mercer）国际岗位评估体系
美世评估体系IPE第二版简介
• 美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨
询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有 15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。
• 美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation），一共开发出
指工作内容的复杂程度。
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境条件
该因素主要对某一岗位所承担的来自工作环境的风险进行评定。
风险环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到的各种压迫。
七因素具体评定步骤
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13 14 15
定义执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响；或执岗人对工作领域有重要影响。执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
• 第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对

美世岗位评估体系

点因素法岗位评估体系密级：机密编号：点因素法岗位评估体系岗位评估要素岗位评估要素 职责大小1对组织的影响2管理下属人数对组织的影响组织规模下属的种类 职责范围3 职责范围 4 沟通工作独立性工作多样性频率能力业务知识内、外部联系 工作复杂性5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件教育背景工作经验创造力操作性风险环境岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表（人民币 000，000）表A 销售/生产（高附加值的）销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 表B 销售/特殊服务 /装配加工（中附加值的）销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易（低附加值的）销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 表D 资产管理公司表E 保险公司表F程度总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,00026,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 238,164 357,246 535,869 803,80340,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数） 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 2 1 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 3 2 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 4 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 5 3 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 6 3 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 7 4 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 8 5 6 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 9 6 7 7 8 8 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 10 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 11 7 8 8 9 9 10 10 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 12 8 9 9 10 10 11 11 12 13 13 14 14 15 15 16 16 13 9 10 10 11 11 12 12 13 14 14 15 15 16 16 17 14 10 11 11 12 12 13 13 14 15 15 16 16 17 17 15 11 12 12 13 13 14 14 15 16 16 17 17 18 16 12 13 13 14 14 15 15 16 17 17 18 18 17 13 14 14 15 15 16 16 17 18 18 19 18 14 15 15 16 16 17 17 18 19 19 19 15 16 16 17 17 18 18 19 20 20 16 17 17 18 18 19 19 20根据表 A—E 得到的组织规模岗位评估要素 1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）程度1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 -受其他组织部分影响的组织首脑 - 组织首脑 - 组织首脑及董事会主席组织的首脑（A-级岗位） -对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位有影响（C-级岗位） - 有限影响 - 一些影响 -重要影响 -主要影响 -对工作领域有影响（D-级岗位及以下） - 极小的可以忽略的影响 - 小（边缘/边界）影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 - 主要影响 -专家影响- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位有一些影响 -对某一职能部门/业务单位有重要影响 -对某一职能部门/业务单位有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要影响对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%程度1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15-有限影响 -一些影响 -重要影响 - 主要影响或担任组织副首脑 -影响力的定义有限主要是协调性质一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献重要较显著，常具有一线或主导性质主要对完成主要业绩起到重要/显著作用  该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素 1：对组织的影响（2）对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。

美世岗位评估体系mercer

美世岗位评估体系mercer美世岗位评估体系是一个由美国Mercer公司推出的一种综合性职位评估方法，它可以帮助企业客户和个人员工更加准确地了解岗位内容和要求，并为提供有竞争力的薪资体系提供依据和支持。

本文将介绍美世岗位评估体系的基本原理和使用步骤，以及其在人力资源管理、薪酬体系设计和组织建设等方面的优势和应用案例。

基本原理美世岗位评估体系是一种基于职业价值评估的方法，它通过对各职位要素进行详细分解和评价，以确定职位的等级和工资范围。

具体来说，它主要包括以下几个构成要素：1. 岗位职责和任务：通过分析岗位的职责、任务以及需要具备的技能、知识和经验等，获得岗位价值的主要依据；2. 岗位要素：包括知识、技能、经验、智力要求以及对周围工作环境的适应能力等，它们的内容和重要性因岗位的不同而异；3. 岗位等级：通过对各项要素的综合评价来确定岗位的等级，这是评估体系的核心内容；4. 员工薪酬：按照岗位等级划分工资范围，使员工工资与职位价值相匹配。

使用步骤美世岗位评估体系的使用步骤主要分为以下几个阶段：1. 岗位分析：对所有职位进行调查和分析，以确定职位的职责、任务、技能、知识和经验等要素。

2. 职位评估：将每个要素进行评估，赋予其相应的权重，以确定职位的等级。

3. 岗位描述：根据分析结果编写岗位描述书，以汇总职责、要求、工作内容和其他细节，帮助企业和员工获得准确的信息。

4. 薪酬调整：根据评估结果确定岗位的工资范围，并基于其等级制定薪酬方案，以确保与市场趋势和企业内部相适应。

优势和应用美世岗位评估体系具有以下几个主要优势和应用价值：1. 客观性和公正性：作为一种标准的评估方法，美世岗位评估体系可以避免主观因素和歧视性的影响，确保评估结果尽可能公正和客观。

2. 有效的薪酬管理：该评估体系不仅可以提供职位等级和工资范围，还可以为薪酬管理提供有价值的信息和指南，有助于保持薪酬公平和竞争力。

3. 组织建设和规划：美世岗位评估体系可以帮助企业建立清晰的组织结构和职位架构，规划员工的职业发展和晋升路径，提高员工满意度。

美世岗位评估体系

点因素法岗位评估体系密级：密级：机密编号：编号：点因素法岗位评估体系岗位评估要素岗位评估要素职责大小 1 对组织的影响 2 管理下属人数组织规模下属的种类对组织的影响职责范围 3 职责范围 4 沟通工作独立性工作多样性频率能力业务知识内、外部联系工作复杂性 5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件教育背景工作经验创造力操作性风险环境岗位评估要素 1：对组织的影响（1）：对组织的影响（）组织规模表（人民币 000，000）表A 销售/生产（高附加值的）销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 表B 销售/特殊服务 /装配加工（中附加值的）销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易（低附加值的）销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 表D 资产管理公司表E 保险公司表F程度总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,00026,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 238,164 357,246 535,869 803,80340,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1）：对组织的影响（）组织规模核对表员工人数）根据组织规模表 F 栏（员工人数） 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 2 1 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 3 2 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 4 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 5 3 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 6 3 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 7 4 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 8 5 6 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 9 6 7 7 8 8 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 10 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 11 7 8 8 9 9 10 10 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 12 8 9 9 10 10 11 11 12 13 13 14 14 15 15 16 16 13 9 10 10 11 11 12 12 13 14 14 15 15 16 16 17 14 10 11 11 12 12 13 13 14 15 15 16 16 17 17 15 11 12 12 13 13 14 14 15 16 16 17 17 18 16 12 13 13 14 14 15 15 16 17 17 18 18 17 13 14 14 15 15 16 16 17 18 18 19 18 14 15 15 16 16 17 17 18 19 19 19 15 16 16 17 17 18 18 19 20 20 16 17 17 18 18 19 19 20根据表 A—E — 得到的组织规模岗位评估要素 1：对组织的影响（1）：对组织的影响（）对组织的影响（1）组织的影响（）程度1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 -受其他组织部分影响的组织首脑受其他组织部分影响的组织首脑 - 组织首脑 - 组织首脑及董事会主席组织的首脑级岗位）（A-级岗位）级岗位 -对整个组织有影响级岗位）（B-级岗位）级岗位对职能部门/业务单位对职能部门业务单位有影响级岗位）（C-级岗位）级岗位 - 有限影响 - 一些影响 -重要影响重要影响 -主要影响主要影响 -对工作领域有影响级岗位及以下）（D-级岗位及以下）级岗位及以下 - 极小的可以忽略的影响 - 小（边缘边界）影响边缘/边界边界） - 有限影响 -一些影响一些影响 - 重要影响 - 主要影响 -专家影响程度-有限影响有限影响 -一些影响一些影响 -重要影响重要影响 - 主要影响或担任组织副首脑 -- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响某一领域有主要影响 - 对某一职能部门业务单位对某一职能部门/业务单位有一些影响 -对某一职能部门业务单位对某一职能部门/业务单位对某一职能部门有重要影响 -对某一职能部门业务单位对某一职能部门/业务单位对某一职能部门有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要主要对组织的业绩有重要对组织的业绩有重要/主要影响对组织的贡献* 对组织的贡献小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15影响力的定义有限主要是协调性质一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献重要较显著，常具有一线或主导性质较显著，对完成主要业绩起到重要/显著作用主要对完成主要业绩起到重要显著作用 • 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素 1：对组织的影响（2）：对组织的影响（）对组织的影响(2) 对组织的影响程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门业务单位的业绩的负有有限影响。

美世岗位评估方法

美世岗位评估方法一、评估方法的基本原则1.内在价值：美世岗位评估方法关注岗位自身的价值，而不考虑员工个人能力和表现等因素。

2.相对比较：该方法着重比较不同岗位之间的相对价值，而不是给出具体的薪酬水平。

3.客观性：评估方法需要客观、科学地评估岗位的要求和责任，而不受主观偏见的影响。

二、评估过程1.收集数据：评估过程的第一步是收集与岗位相关的数据，包括职位描述、要求和责任等信息。

这些数据通常来自于组织内部的工作分析和上下级的反馈。

2.确定评估因素：评估过程中需要确定用于比较岗位的评估因素，通常包括技能、经验、知识、责任和工作环境等。

3.评估因素的权重确定：在确定评估因素后，需要为每个因素分配相应的权重。

这些权重通常由组织内部的薪酬和人力资源团队根据岗位的重要性和价值来确定。

4.分析数据：将收集到的数据与评估因素进行对应，并依据各个因素的权重来分析和比较各个岗位。

这可以通过定量的评分或者是专家判断来完成。

5.计算得分：根据收集到的数据和所确定的权重，可以计算出每个岗位的得分。

得分通常根据不同评估因素的要求和重要性来分配权重。

6.通过校准：为了确保评估结果的准确性，通常会进行对比和校准。

校准可以通过与其他类似组织的比较来进行，也可以通过专业人员的验证和核实来完成。

7.生成报告：最后一步是生成评估报告，该报告会详细描述每个岗位的评估结果和相对价值，通常会提供给组织内部的薪酬和人力资源团队作为薪酬决策的参考。

三、应用和意义1.薪酬管理：评估方法可以帮助组织确定不同岗位的相对价值，为制定薪酬结构和调整薪资提供参考。

2.人才管理：评估方法可以帮助组织了解不同岗位的要求和责任，从而更好地招聘、培养和管理员工。

3.组织规划：评估方法可以帮助组织了解不同岗位的重要性和价值，从而更好地进行组织规划和结构调整。

4.内部公正：评估方法可以提供一种公正、科学的评估标准，避免因主观因素导致的岗位价值评估不公平的情况。

综上所述，美世岗位评估方法是一种用于确定和比较不同岗位相对价值的科学系统。

美世国际职位评估法

美世国际职位评估法IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。

通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。

它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。

IPE 系统实行四因素打分制。

这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。

每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。

评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。

调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。

但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。

2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。

评估的结果可以分成48个级别。

其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

美世评估法

美世国际职位评估法美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。

通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。

它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。

IPE 系统实行四因素打分制。

这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。

每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。

评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。

调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。

评估的结果可以分成48个级别。

工作分析工具美世岗位评估体系(Mercer)

知识就是力量专业源于专注美世岗位评估体系(Mercer)[键入文字]目录知识就是力量专业源于专注点因素法岗位评估体系 .......................................................................... 3 岗位评估要素...................................................................................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................5 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................6 岗位评估要素 1：对组织的影响(2)................................................7 岗位评估要素 1：对组织的影响(3)................................................8 岗位评估要素 2：管理......................................................................9 岗位评估要素 3：职责范围 .......................................................... 10 岗位评估要素 4：沟通................................................................... 11 岗位评估要素 5：任职资格 .......................................................... 13 岗位评估要素 6：问题解决 .......................................................... 14 岗位评估要素 7：环境条件 .......................................................... 15 岗位评估点数与级别转换表.......................................................... 16 岗位评估表....................................................................................... 17[键入文字]知识就是力量点因素法岗位评估体系岗位评估要素专业源于专注 职责大小1 对组织的影响对组织的影响2 管理组织规模下属人数下属的种类 职责范围工作独立频3 职责范围性工作多样 4 沟通率性能力业务知内、外部联识系教育背景工作经验创造力操作性[键入文字]风险环境知识就是力量  工作复杂性 5 任职资格6 问题解决专业源于专注 7 环境条件岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表（人民币 000，000）表A表B表C程销售/生产销售/特殊服务销售或贸易度（高附加值的） /装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额118457221836459072 1433367290 179143 287472 143 179 358287 5735143 287 358 717573 1,147表D 资产管理公司总资产358358717717 1,4331,433 2,8662,866 5,733表E 保险公司表F 组织员工总数保费收入45104590102590 1792550179 35850 100358 717 100 2006287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 4007573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 8008 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,4009 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,50010 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,00011 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 12 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 13 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 14 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 15 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,20 105,851 158,776 27,000 40,000[键入文字]知识就是力量专业源于专注71,270,2 1,905,311663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062070 158,776 238,164 40,000 60,0001,905,3 2,857,961795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593105 238,164 357,246 60,000 100,0002,857,9 4,286,9418142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390658 357,246 535,869 100,000 150,0001,286,0 4,286,9 6,430,4219214,347 321,521 535,869 803,803 857,39084482 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,4 22803,803225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）111 22 32 43 53 64 根据 7 4 表8 5 A— 9 5 E 得到 10 6 的 11 6 组织 12 7 规模 13 7 14 8 15 8 16 9 [键入文字]2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 2 3 3 - - - - - - - - -- - - - 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - -- - - - 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - -- - - - 3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 - - - -- - - - 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - - -- - - - 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - -- - - - 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - -6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18知识就是力量专业源于专注17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20岗位评估要素 1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）对整个组织有影对职能部门/业务对工作领域有影响组织的首脑程响单位有影响（D-级岗位及以（A-级岗位）度（B-级岗位）（C-级岗位）下）专家影响程度1234567-8-9[键入文字]---有限影响- 有限影响 - 一些影响-重要影响-主要影响- 极小的可以忽 -1略的影响- 小（边缘/边界） -2影响- 有限影响-3-一些影响- 某一领域有 4一些影响- 重要影响-某一领域有重 5要影响- 主要影响-某一领域有主 6要影响-- 对某一职能 7部门/业务单位有一些影响--对某一职能部 8门/业务单位有重要影响--对某一职能部 9门/业务单位有知识就是力量10 --一些影响--11 --重要影响--12 - 受其他组织强 - 主要影响或担 --烈影响的组织首任组织副首脑脑13 -受其他组织部分 ---影响的组织首脑14 - 组织首脑---15 - 组织首脑及董 ---事会主席影响力的定义有限一些重要主要主要是协调性质通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献较显著，常具有一线或主导性质对完成主要业绩起到重要/显著作用该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位专业源于专注主要影响- 对组织的业 10绩有一些影响-对组织的业绩 11有重要/主要影响-12-13-14-15对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%岗位评估要素 1：对组织的影响(2)程度 1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。

美世岗位评估体系

密级：机密编号：点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1 对组织的影响2 管理➢职责范围3 职责范围4 沟通➢工作复杂性5任职资格 6问题解决 7环境条件内、外部联系组织规模表（人民币000，000）组织规模核对表对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30% •该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响(2)对组织的影响(3)管理职责范围程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40沟通沟通能力沟通频率组织框架普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。

偶尔: 一月几次内部 : 沟通主要在组织内进行经常: 有规律但非每天重要:沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部 : 客户、消费者、当局与人合作。

如：谈判，面谈，销售和采购决定等。

（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）任职资格问题解决环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估转换表岗位评估表评估签名（签名）：日期：。

岗位评估---美世3.0(全)

职位评估（IPE系统）指导手册为何要进行职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。

那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。

它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。

很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。

而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。

职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。

有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。

举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。

2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。

当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。

国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。

职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。