柳传志管理
柳传志的管理思想总结
柳传志的管理思想总结柳传志是联想集团的创始人和前任首席执行官，在其领导下，联想成为中国最大的电脑制造商之一，被广泛认可为中国企业家的典范。
他的管理思想可以总结为以下几个关键要点。
首先是审时度势。
柳传志非常重视对市场趋势和竞争环境的把握。
他对全球市场的变化有着敏锐的洞察力，并积极调整联想的发展策略以适应市场的变化。
他曾在1998年就提出了“中国是联想的根，世界是我们的花园”的战略口号，明确了联想在中国市场的优势和全球化发展的计划。
这一战略的正确性得到了充分验证，联想在中国市场取得了巨大的成功，并逐渐扩张到全球市场。
其次是以人为本。
柳传志非常重视员工的培养和发展。
他认为，优秀的员工是组织成功的关键。
因此，他在人才选拔上非常慎重，注重挖掘和培养人才，为员工提供广阔的发展空间和良好的待遇。
他还注重激励员工的工作积极性和创造力，推崇“以人为本”的管理理念。
他曾经说过：“一个领导者，一定要有一个比他自己还能做、比他自己还更优秀的团队。
”第三是创新。
柳传志一直强调创新是企业发展的核心竞争力。
他鼓励员工勇于创新，积极推动科技研发和产品创新，不断引领市场的潮流。
他希望联想成为一个真正的创新型企业，提倡“以创新驱动，以市场为导向，以客户为中心”的理念。
他认为，只有不断创新，才能保持企业的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第四是团队合作。
柳传志非常重视团队合作的重要性。
他认为，一个团队的力量要远远大于单个个人的能力。
他鼓励员工之间的密切合作和互相支持，倡导集体智慧的发挥。
他曾经说过：“成功不是临时的，而且需要很多人的努力。
”他推崇“团队协作”的管理方式，认为只有团队的力量和智慧才能够实现企业的长远发展。
最后是责任感和诚信。
柳传志非常注重企业的社会责任和诚信经营。
他认为，企业必须承担起社会责任，为社会做出贡献。
他主张诚信经营，坚持道德和商业的统一。
他希望联想成为一个突破传统的企业，注重环境保护和可持续发展。
他曾经说过：“一个企业必须有责任心，对顾客、对员工、对环境、对社会进行认真的对待。
柳传志的管理密诀
柳传志的管理密诀在30多年的时间里，柳传志用自己的理念带出了一支优秀的经营管理团队，培养了一批年轻的企业家，他提出的“九种人具有领导气质”，对于创业企业在选拔、任用干部方面应有所启示。
九种人具有领导气质1、能带兵打硬仗和胜仗的人企业在初创和成长阶段，孱弱得如同婴儿一般，走起路来时常要半步跌。
这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。
管理者应该要有军人的气质和作风，还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。
在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。
2、能慧眼识人和培育人的人企业搭建有合作精神、有战斗力、有凝聚力的管理团队非常重要，团队中每个成员的素质也非常重要。
管理者是企业的表率，企业选人一要看人品，二要看专业才能。
搭建好企业内的经营管理班子，选好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企业的根本！在日常经营中，企业拥有人才才能金石可镂、财源茂盛。
企业发展需要人才，“能够经营好人才的企业最终是大赢家”。
联想需要各种各样的人才，但主要是三类人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
战略型人才的养成，先要做“鞋垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。
培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起，鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。
3、懂得运用斯巴达克方阵的人斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。
斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形，就能达到“一夫当关，万夫莫开”的效果。
柳传志的经营哲学
1、谁是柳传志？2、为什么是柳传志？3、柳传志的经营哲学4、果（收入、利润、现金流、品牌、市场地位、等等结果。
系统目标，德鲁克的八大目标）5、术：定战略、做执行、抓本质。
6、道：建班子、带队伍、重机制7、魂：立意高、文化正、拐大弯。
每部分内容均囊括：柳传志观点，柳传志故事，他人观点，他人故事，我的剖析。
如何厘清与柳总本人讲的九字真言的差异。
柳传志的经营哲学（上）柳传志的经营哲学（下）小公司做事，大公司做人，伟大公司做魂。
德才兼备，能干会说。
企业执行力的五个关键词执行不力的原因之一：1、决策错误。
柳传志名言，确定脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑。
跑的不快是因为什么的?不是坚实的黄土地而是沼泽地。
2、下属没有被激发，没有充分授权，责权利不对等。
发动机理论在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。
CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。
他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。
他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
3、偏离了目标，忘记了目的。
（九段秘书的故事）站出画外看画“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。
画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。
”“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。
提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么？”在“站出画面来看画”这一点上，柳传志认为，科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法，对他影响很大。
授权不足、培养不力、培训不够、选人不当。
规则不严（严谨、严格。
联想罚站一事）。
战略不清晰，搞不清轻重缓急。
缺乏强大的执行力文化联想的“事为先，人为重”。
在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。
柳传志：管理三要素
编者按：9月26日周一大会谈上，郑立波社长带领社领导和中层干部学习了《柳传志：管理三要素》。
郑社长指出，该文对转型后的报业管理有很好的指导意义。
现将文章编辑印发，各部门（单位）要认真学习，特别是部门负责同志，要结合自己的工作，深入思考，查找不足，以更加科学、健康的管理方法，更好地推动报社事业良性发展。
柳传志：管理三要素管理三要素之一：建班子·1＋1＜1的问题1＋1＜1是什么意思，前边那个1就是总裁，加上后边的班子，甚至比你一个人管还糟糕。
这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。
纠纷的问题存在，那还不如不要班子，这就是1＋1＜1的问题。
1+1＜2就是有了这个班子了，果然就比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2和远大于2，让班子形成一个合力，结果却是你做不到。
所以我们着重要讲的是这两个问题。
1＋1＜1这个问题，分两种情况，一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。
这种情况在国营企业还是很多的，我们调查过，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎么讲呢？就是国有企业的总经理，要退休前到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变，在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是破格选拔跟自己的感情非常要好的人来提拔他。
这确实对企业的老领导者个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看的很明白，也会这么做，他也选拔一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做，这样有两三个人这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。
有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了，说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统，到了这种时候，这个企业便相当难受了。
如果你所在的企业已经不是一张白纸，而你是调到那儿去处理问题的话，这个问题不是我们今天所谈的，这不属于科学型的问题，是属于艺术型的问题，那就要看你本人有多大能力，这种问题就很难解决。
柳传志总结出的18条管理心得
1、管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。
2、我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分。
3、先把碗里的饭吃好，后积极准备锅里的饭。
不准备锅里的饭就往前伸，就是温水煮青蛙。
但是吃不好碗里的饭，就没有能力去煮锅里的饭。
4、联想是联合创办的。
当时，我想要的是管理权，而不是所有权。
这是为什么呢？这是因为创业的初衷是测试你的能力，因为我已经被困在一个笼子里很长时间了，我好不容易能够去执行，所以重点是管理。
5、要把5%的希望变成100%的现实，因为是5%而不是1%，说明还是有一定希望的，就要坚定不移地把它做成功。
6、在该发力的地方要义无反顾。
联想如果不是当年部署做投资，今天也会面临比较尴尬的境地。
7、希望成为长手指这是对的，但木桶的短板一定要非常小心。
8、制定战略的时候，一定要把执行力、把具体的步骤想清楚。
光知道想怎么做而没想能不能做到的话，有时候是会出大问题的。
9、一件事情做完以后，成功或者没成功，尤其是没做成功的，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程梳理一遍，才能吸取经验教训。
10、一个企业的成败有两个因素十分关键，一是管理层的一把手，就是CEO如何领导他的团队；二是董事会和管理层之间的有效配合。
11、带队伍方面，企业和军队是一样的，有三个要点：第一是让你的兵爱打仗，让他们热爱自己的公司和工作；第二是让你的兵会打仗，就是善于工作，包括团队和单兵工作；第三是让你的兵作战有序。
12、一个企业如果想让员工热爱企业、好好工作的话，需要做到两条：一个是激励，有长期激励、短期薪酬等，这个就不多说了。
我想说的是文化，一个企业的文化建设对企业来说是不得了的事情。
13、做事的时候，如果要定规章的话，要先简后繁，不定则已，定了一定要做到，做了就要非常认真地执行并宣传。
14、一个好的领军人，可以团结好班子，制定好战略，但如果一把手不行，那整个企业就不行。
核心在于，一把手本人是不是把企业的利益放在第一位，你如果能够做到把企业的利益放在第一位，将话能放在桌面上说，这个问题就好解决，你就会制定出一系列的规章制度，保证企业不产生这样的问题。
华商名人堂 l 柳传志：管理三要素
华商名人堂|柳传志：管理三要素“全球最具影响力50大商业思想家”(Thinkers50)评选于9月5日向全球公开发布了2013年单项奖入围名单：联想控股有限公司董事长、联想集团(Lenovo)创始人、名誉董事长柳传志入围了领导力奖。
作为一名杰出的管理者，柳传志很清楚振臂一呼，应者云集的领导能力不是一个领导职位赋予的，而是好的管理赋予的。
柳传志掌舵联想控股近30年，他的领导能力世人共睹，其提出的管理三要素—建班子、定战略、带队伍，商界人皆耳熟能详。
每当谈及联想的成功经验，柳传志也总提起：“最根本的原因是，我们没有跟竞争对手仅在业务这个层面上争斗，我们建立了一个坚实的管理基础，建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍，这就是我们常说的管理的三个要素。
”对于这三要素，柳传志曾在接受媒体采访时谈到：“建班子首先要选一把手。
一把手是有战斗力的班子的核心，一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？一是要有不停往上奔的要求和劲头，二是要有坚韧不拔的意志：“咬定青山不放松”，三是要有较强的学习能力。
除了这几点，柳传志在一把手的选择上还强调，“企业必须要有真正的主人。
这个主人，不是说找一个有经验的CEO所能解决的。
因为一个有经验的CEO往往只会把这个职位当成一个饭碗，因此，必须找一个有使命感、有经验的CEO。
”而管理的第二个要素就是定战略：1确定长远目标；2决定大致分几个阶段；3当前的目标是什么；4选什么道路到达；5行进中要不要调整方向。
从联想控股创立到现在，其旗下子公司跨越多个行业，从IT到房地产再到现代农业，几乎每一个都在同行业的领军队伍中。
柳传志说，公司的发展，很大程度的决定于公司的战略制定，联想在制定战略的时候，总的指导思想是四条：第一、循序渐进，联想贸-工-技的道路也好，产品技术往核心技术转化也好，这些都是循序渐进的做法，不仅仅要看准河对岸的目标，而且要想渡河的方法，一步一步地来做。
搭班子,定战略,带队伍的意思
搭班子,定战略,带队伍的意思
“搭班子、定战略、带队伍”是柳传志提出的管理三要素。
1. 搭班子：组织建设，在企业管理中，搭建一个合适的领导班子是至关重要的。
这个班子应该具备共同的愿景、目标和价值观，能够相互协作，形成合力。
2. 定战略：明确目标，制定企业发展的战略规划。
一个好的战略应该具有前瞻性、可行性和适应性，能够指导企业在竞争激烈的市场环境中立足并发展。
3. 带队伍：领导团队，带领员工实现企业的战略目标。
这包括激励员工、培养人才、建立良好的工作氛围等。
这三个要素相辅相成，缺一不可。
搭班子是基础，定战略是关键，带队伍是保障。
通过这三个要素的有效实施，企业可以提高组织效能，实现可持续发展。
这句话的赏析：简洁明了地概括了企业管理的核心要素，强调了领导团队、战略规划和人才培养的重要性。
它提醒管理者要注重全局，从多个角度思考和解决问题，以实现企业的长期发展。
经典实用有价值的企业管理培训课件：教父柳传志传奇
倡导团队合作
柳传志相信团队协作是成功的关键， 推动了众多成功项目的实施。
柳传志的领导风格和特点
1 坚定与果断
他以果断的决策和坚定的信念引领联想集团走向成功。
2 激励与赋能
他以激励和赋能的方式激发员工潜力，实现个人和团队的成长。
3 冒险与创新
柳传志敢于冒险，勇于创新，在竞争激烈的市场中寻求突破。
柳传志对企业管理的影响
1
榜样与启发
柳传志的成功经历启发了许多企业家和管理者，促进了中国企业的发展。
2
管理理念传承
他的管理哲学和经验被广泛传播，影响了许多企业的管理实践。
3
改变行业规则
柳传志通过创新和领导能力，改变了中国科技行业的竞争格局。
结论和要点
柳传志的管理经验和哲学
以人为本
柳传志非常重视员工的发展与 福祉，强调人力资源的重要性。
创新和适应
他提倡创新和适应变革，鼓励 员工不断进取。
团队合作
他强调团队合作的重要性，在 联想集团培养了许多高效团队。
教父柳传志的管理故事和实例
鼓励员工成长
柳传志通过提供培训和发展机会， 鼓励员工实现自我价值。
推崇横向思维
他在1984年创办了联想集团， 并将其打造成一家全球领先 的科技公司。
他展现出了出色的领导才能， 有效地引导着联想集团的发 展。
联想集团的发展历程
1
创立联想
柳传志于1984年创办了联想集团，初始规模较小。
2
扩大国际市场
他通过积极拓展国际市场，将联想打造成了全球知名品牌。
3
多元化经营
柳传志引领联想实现了多元化经营，涉足电子、移动通信等领域。
柳传志-管理
新企业家管理 ⁄ 来源:营销兵法
重用三种人才： 1、能独立做好一摊事的人； 2、能带领一班人做好事情的人； 3、能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。 培养三种心态： 1、基础干部要有责任心； 2、中层干部要有进取心； 3、高层干部要有事业心。 关注三个层面： 1、基层关注指标； 2、中层关注目பைடு நூலகம்； 3、高层关注目的。
心： 正直 心怀天下 理想主义情节 诚： 诚实 实话实说 有话台面直说 则： 克己 是我原则 不搞双重标准 灵： 思进 拒绝平庸 爱成长快执行
零号线“众”用人理念 作为零号线的一员，你必须： 是个好人——善良、正直、感恩 是个聪明人——善学，思辨，成长 是个勤奋靠谱的人——客观、踏实、刻苦
柳传志：带队伍的四项基本原则； 1、跟着你的人 有饭吃 ，不穷困潦倒； 2、大家觉得 将来有机会能吃大鱼大肉； 3、从吃饭到吃肉的大概 路径靠谱 ，大家觉得在这条路上都能有活干； 4、定期休整的时候，不定期改善伙食，也尝尝肉腥，让大家看到吃肉的希望 越来越大，路径越来越清晰，自己花的力气没白费
另外 零号线“心诚则灵”企业文化
柳传志管理名句名言
柳传志管理名句名言柳传志说：“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
下面为你分享的是柳传志管理名句名言的内容，希望你会喜欢!1) 偏执也就是对目标的执着!;;柳传志2) 前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手经脚地去踩、去试。
当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。
;;柳传志3) 长本事的事我们才做，不长本事的事儿我们不做。
如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。
如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
;;柳传志4) 哎哟，里面那么多好吃的。
过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。
逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
;;柳传志5) 看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。
离得很近，黑和白是什么意思都分不清。
退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。
打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
;;柳传志6) “变”是联想永远不变的主题。
;;柳传志7) 营销攻略：有%的希望，就要付出%的努力。
;;柳传志8) 在中国打仗，我们打的什么优势?打的实际上就是地域上的优势。
我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。
你到外国去还有吗?;;柳传志9) 不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖;不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。
;;柳传志10) 不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。
你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
;;柳传志11) 创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
;;柳传志12) 掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。
像说“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。
企业“教父”柳传志管理资料
企业“教父”：柳传志 -管理资料他每一次都强调自己总结出来的最深刻的心得：搭班子、定战略、带队伍，企业“教父”：柳传志。
联想的发展历程是一部真正的传奇，而这个传奇的主角，非柳传志莫属。
那么联想对企业管理学的贡献究竟是什么呢？柳传志对中国管理的最重要的影响又在哪里？其实，柳传志每一次都强调了自己总结出来的最深刻的心得：搭班子、定战略、带队伍。
他称之为“管理三要素”打造管理“地基”柳传志有个著名的比喻：房屋论。
他眼里的企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面。
在运行层面，不同的行业可能有不同的做法。
中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可寻，好的企业之间虽略有差异却已大致相同。
最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面的，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。
联想之所以能够成功，固然与运行层面以及管理流程方面的出色表现分不开，但最重要的原因还是因为其“地基”打得好。
因此，联想在管理上最重要的突破是管理基础――也就是“地基”打得好。
而打地基的要诀就是“管理三要素”，这也是柳传志对中国管理最重要的影响所在。
柳传志之所以对中国管理产生重要的影响，得益于联想在他的带领下取得的巨大成绩，这个40岁才投身商海的人把企业当成自己的生命，以自己百折不挠的顽强与韧性、对于商业的悟性、强大的人格魅力、巨大的感召力以及那么一点点运气，硬是把以20万元起家的联想带成了本土企业的一面旗帜。
这个当年怀着忐忑的心情坐在最后一排参加IBM个人电脑代理商会议的人，最终带领自己的公司收购了IBM的全球个人电脑部门，谱就了自己和联想的一段传奇。
而另外一个原因在于他勤于思考，乐于总结，而且善于把故事和逻辑编织在一起，说出话来既生动又犀利，三两句话就能把管理心得清楚明白地讲出来。
这些话，员工爱听，干部爱讲；传到外面去，别的企业听了也深以为然。
VGk柳传志之管理三要素
柳传志认为，联想集团之所以成功，凭借的是管理。
这个管理是个大管理的概念，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
“建班子”包括三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是对企业最高领导人作出一定的制约。
“定战略”的主要内容是：如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。
柳传志把制定战略分为以下几个步骤：（1）确定长远目标；（2）决定大致分几个阶段；（3）当前最近的目标是什么；（4）选什么道路去到达；（5）行进之中要不要考虑调整方向。
“带队伍”要做好3件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使员工队伍有序、协调、效率高，这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。
“建班子”包括三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是对企业最高领导人作出一定的制约。
柳传志认为，企业有了一个好的领导班子，才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。
一个企业到了成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。
只有一个人领导的话，领导出差了，原来制定的东西马上就会走样。
好一点的结果是阳奉阴违，坏的结果就是完全不照着做。
因此，领导如果真的要树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实现的话，就要有一个班子，有了班子以后，才能群策群力。
对于班子，还有很重要的一点，就是对班子中的第一把手要有制约，没有制约是无论如何不行的。
毛主席是一个哲人了，他不被制约依然会犯“文化大革命”的错误，所以像我们这些普通人就更要有制约。
柳传志认为，只有充分调动领导班子成员的积极性，才能促进企业的发展，那么如何才能做到这点呢？首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好又会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。
第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。
如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。
柳传志的管理思想总结简短
柳传志的管理思想总结简短柳传志是联想集团的创始人和前任总裁，他的管理思想在中国乃至全球商界都有着广泛的影响。
柳传志的管理思想以“敢为人先、追求卓越、相信自己”的核心价值观为基础，强调创新、开放和务实。
以下是对柳传志的管理思想的简短总结：首先，柳传志的管理思想强调创新。
他一直认为，创新是企业发展的重要驱动力。
在他的领导下，联想推出了许多创新产品和解决方案，如ThinkPad笔记本电脑和联想智能手机。
他鼓励员工不断尝试新领域、新技术和新市场，在不断的试错中寻找创新的突破。
其次，柳传志的管理思想注重开放。
他鼓励员工和企业与外部世界保持开放的态度，积极寻找合作伙伴，推动创新和发展。
他曾经说过：“如果敌人太强大，你只有借助朋友的力量才能取得胜利。
”这句话体现了他对开放的强调。
联想也通过收购和合作等方式，打破了国界和行业的限制，融入了全球的供应链和市场网络。
此外，柳传志的管理思想强调务实。
他认为，只有实实在在地解决问题，才能推动企业的发展。
他致力于将联想从一家小企业变成全球知名的跨国企业，通过实际的努力和实效的成果，提升自己和企业的实力。
他也鼓励员工实事求是地对待问题，不断改进和提高工作效率。
最后，柳传志的管理思想强调领导力的重要性。
他认为，优秀的领导者应该是激励和引导团队的能手，而不是仅仅下达指令和监督工作。
他注重培养和发挥员工的潜力，鼓励员工在工作中发挥创造力和独立思考能力。
他也强调团队合作的重要性，认为成功的企业需要有一个团结一致，共同努力的团队。
总结起来，柳传志的管理思想强调创新、开放、务实和领导力。
他的成功经验为我们提供了宝贵的启示：勇于创新、持续开放、实事求是、成为优秀的领导者。
这些价值观和原则，将一直指导着联想和其他企业在不断变化的商业环境中发展壮大。
10句话,掌握柳传志的管理精髓!
10句话，掌握柳传志的管理精髓！——陈轩中国是有管理大师的，是柳传志！越多熟悉越多感慨，不容易不容易不容易。
最近联想控股上市，技惊四座；老爷子虽日渐苍老，但昂然而成功地跨越了一座又一座高峰，令我等后辈赞叹不已。
出差路上，复盘联想，心得频频。
此蚂蚁小文，一则向柳传志老前辈致敬；二则抛砖引玉，希听回响。
陈轩（微信公众号brother-brand，个人微信号chenxuan007beijing）20来岁时看的多为外文经管；30往后，越来越偏爱国内企业家心得。
因其更接实战。
管理的使命就是要解决企业实际运营中的难题，绝无二途。
中国波澜壮阔而又诡谲的市场和经济，足以令每一位胸怀梦想和野心的人兴奋不已，不是吗？柳传志曾经说过一句话击中了我：“不长本事的事情咱不做，再赚钱也不做”。
远见卓识，就是这位长袖善舞、弘毅奋进的商业大师——柳传志。
可参阅陈轩其他文章《起底柳传志》此文章分为三节10段：如下一、管理的“七寸”1、耐心+智慧=生存：做企业就是当农民，要先把地种好。
（即“建好篱笆，守住光景”）。
将员工的期望和企业的目标融合起来。
一切企业管理的根源是文化问题。
企业是一种团队生产，追求的是整体和长期利益，绝不允许任何‘野狗’败坏团队文化。
（企业文化的入模子培训）2、管理有三个核心矛盾地基层矛盾是重中之重：（机制、体制、管理理念和方法论）流程层面矛盾：（物流、资金流、信息流）运营层矛盾：（采购、研发、生产、销售和服务等）。
地基层面的管理，是破解中国企业管理难题最为重要的部分，9个字可以解决问题：建班子、定战略、带队伍。
3、联想5大天条：1不利用工作之便以权谋私；2不收受红包；3不从事第二职业；4工薪保密；5不泄露公司机密；对干了三分说自己是七分的人要格外警惕，特么特别容易破坏团队氛围和文化。
对干多少说多少和多干少说的人，要鼓励并予以重用。
如果一件事，没有扎扎实实做到位，就说明这个人能力有限，心态有问题。
4、复盘、补台和拐大弯1复牌是不断总结、提炼、并将个人能力转化为组织能力的过程。
中国现代管理之父--柳传志
战略的制定过程
根据组织的宗旨和使命确定目标 分析组织现行的战略 进行环境分析 组织内部资源分析 战略的设计与选定
谋与行 ：
柳传志把制定战略比喻为找路。当前面草地、
泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要 反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻 脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、 二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路 的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、 去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程， 而撒腿就跑则是坚决执行的过程。
柳传志认为，成功的投资基于三项理念：
首先，事为先、人为重。柳传志将“事”理解为所投企业、 行业发展空间和项目的水准，产品、利润等方面的情况和 竞争对手的情况。但他更重要的是看领导人，看管理团队 的情况。 他认为考核一个管理团队的几个要素是：诚信， 管理人特别是CEO能不能把企业的利益放在第一位；管 理的能力。 其次是机制、体制问题。柳传志认为，风险投资机构的机 制、体制能不能充分调动企业管理者的积极性是非常重要 的，联想的做法是投国企要占大股，便于对机制体制改造， 而投民企就占小股，基本以帮助为主。 第三点就是所谓价值创造。柳传志认为，价值创造体现在 多个方面，第一如果投的是国企就要机制改革；第二是资 金方面的帮助，第三是对企业战略设计的帮助，第四是业 务环节专业化，从采购到最后销售等业务环节，第五是下 游链接。
白龙马和驴子的故事
白龙马和唐僧去西天取经回来后成了佛，天天有人在那供奉， 它门前有一头驴每天都在拉磨，驴对白龙马说你就好了，天天一 人在供奉我天天多在干苦力活才能得到温饱。白龙马说：其实你 和我走的路程是一样的，但你缺少的是一个明确的目标，使你天 天在原地大转，这就是我和你最大去区别。
《柳问：柳传志的管理三要素》读书笔记模板
激励：动力的源泉 企业文化：团队之魂 管理规章制度：没有规矩、不成方圆 团队的可持续：骨干员工的培养
作者介绍
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读书笔记
很纯朴的一本书，更像是柳总的人生之书！给人启发，更可以细思后结合企业的实际去执行！。 一本有温度，有观点，有启发，展现柳传志先生人格魅力和管理思想的好书！。 本书写的很真实，部分观点和理念高度认可。 管理太多，领导太少。 搭班子、定战略、带队伍。 每个企业家都有一个特质，不断的学习自我完善，善于观察细节归纳总结。 建班子，定战略，带队伍，简单易懂的三要素，真心做起来何其难，作者针对柳的事例和讲话剖析的很好， 这种书真想学到东西，一遍真心不够！。 “建班子，定战略，带队伍"9个字，是本书贯穿的管理“三要素“，听似常理，语不惊人，但朴实真切，是 柳老的全部人生修炼，是他历经实践检验的管理智慧，从中收获了管理的法宝和人生修炼的真谛！。 作为曾经10年的联想人，当时不觉得联想的组织与管理有多强大，出来了7年，见到了很多互联公司，有专 门学习了组织，才知道柳总的学识和眼界，以及组织打造方法有多牛。
精彩摘录
我觉得不是小米的互联魔力，而是小米的价值观、方法论，‘严于律己’，努力把每一件事情做好的决心”。 “第一，向同仁堂学习，强调真材实和用户互动。第三，向 沃尔玛学习，高效率地运作，控制好自己的成本，缩短中间环节，这样使你的产品以接近成本价直销。”
目录分析
02打磨，人才培养 之道
01 No.1，“人” 的问题
03诚信，人才养成 之根
“二极管”路径 “眼”与“手”的辩证法 “三心”：“人”的管理核心 “三种人” 德才兼备，视企业为生命
赛马机制 从“鞋垫”到“西服” 铸造文化之“模” “把式”和“撒土”
柳传志的管理三要素：定战略、带队伍、建班子
柳传志的管理三要素：定战略、带队伍、建班子全文字数： 3384预计阅读时间： 8分钟柳传志“定战略、带队伍、建班子。
”这管理三要素是我们自己的体会，其实每个单位都有自己的提法。
这个有点像登珠穆朗玛峰，不管从南坡上还是从北坡上，只要上了就是好汉。
定战略：不能蒙着打仗，要想着打好在我们明白得还算早。
我记得是在上世纪80年代末，我们提出来：不能蒙着打仗，要想着打。
后面提出来制定战略，我们把定战略当做一面旗帜。
除了有一个长期的愿景，也应该有一个中期目标，之后还要决定实现目标的路线，然后就是具体步骤。
联想刚开始的时候，就是科学院给了20万块钱。
我们拿着这个钱以后，不知道该做什么。
后来发现中关村有外面进来的电脑需要人验收、维修和讲课，这个是我们的本行，我们做这个第一年积累了90万元人民币。
接着我们开发了一款产品，叫联想汉字系统。
当时的电脑是没有汉字的，今天大家打字的时候，打一个“中”字，会出现“中国”“中将”什么的，这个就是联想，我们发明的。
我们叫联想的原因就是因为这个功能。
后来我们就把这个汉字系统装在电脑上，替人当代理卖电脑。
由于有了这个汉字系统，电脑就好卖了，然后逐渐积累挣钱了。
在卖电脑的过程中，我们慢慢知道了什么是市场，客户需要什么东西，我们内部怎么管理。
这时候我们才开始考虑要办自己的电脑厂，希望生产我们自己品牌的电脑。
到了1998年，联想电脑成为中国市场份额第一以后，各方面都很关心，希望我们能够争气，能在核心技术上与国外品牌一比高低。
但我心里清楚，如果做的话，我们就死定了，因为投几十亿美元搞技术研发在当时是不可能的。
我们决定把成熟的技术，根据市场需求组织起来，形成有特点的产品，我们叫集成技术。
所以我们自己走的路，是先给别人卖东西，给外国人做代理，学会了了解市场，学会了企业内部管理以后，才形成了自己的工厂，以后才开始了研发，有了我们自己的研究院。
我们认为，这么做给我们今天奠定了一个非常坚实的基础。
我想说明的是什么呢？就是在制定战略的时候，一定要把执行力、把具体的步骤想清楚。
“联想之魂”柳传志 管理资料
“联想之魂”柳传志管理资料xx年02月09日：京华时报在联想受到严重冲击的重要关头，柳传志宣布复出，以近65岁的年纪，再次执掌联想集团，“联想就是我的命，再次出山义不容辞。
”被誉为“联想之魂”的柳传志这样对外界表态。
在自己的人遭到冲击时，“老柳”没有“功成身退”的念头，对联想深入骨髓的热爱，让他再度选择对“扶上马、送一程”。
柳传志履历出生年月：1944年4月29日籍贯：江苏镇江学历：毕业：西安军事电讯工程（今西安电子科技大学）职务：联想控股总裁，联想集团、联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。
1984年，柳传志与其他10名计算所员工以20万元人民币，创办了中科院计算所新技术开展公司（联想前身），经过近年的努力，从国有民营小企业，成长为中国民族企业的代表。
先行一步在中国的创业者中，柳传志对年轻干部的培养和扶持，几乎到达了同辈企业家无法到达的高度。
联想的五大“少帅”，几乎均为联想自己培养的外乡人才。
xx年，柳传志将联想分拆为联想集团和神州数码，分别交给杨元庆和郭为打理，并让出联想集团CEO职位给杨元庆，退出企业管理一线，被视为领先了国内同行一大步。
实际上，在联想控股旗下，拥有五家子公司：主营自有品牌PC和收购IBMPC业务研发、生产、销售的联想集团；从事代理业务的神州数码；进行高科技风险投资的联想投资；房的融科智地；从事并购投资管理的弘毅投资。
除了杨元庆和郭为外，联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋与弘毅投资总裁赵令欢，在各自的行业内也均是响当当的人物。
更难得的是，柳传志在设立五大子公司的同时，也放弃了母公司对子公司业务涉入太多的传统模式，联想控股的主要职能被限定在定方向、配资源、监督和考核，根本不介入子公司的具体业务。
柳传志对于年轻人的扶持，也被中国的其他企业家所羡慕。
张瑞敏、任正非仍在对企业事务亲力亲为，柳传志不恋栈，放手培育年轻人，一度也成为“老柳”个人魅力的一局部。
柳传志归纳的管理三要素主要内容是“建班子，定战略，带队伍”，要求年轻高管具备责任心、上进心、事业心，他看好的年轻人，就进行不遗余力地扶持，雄心不老推动复出不过，尽管提前为联想进行了人事的布局和规划，但柳传志为联想规划的宏大目标——成为一家伟大的国际化公司，也不可防止地遇到了中国企业国际化的现实问题。
向联想学管理：柳传志管理三要素
向联想学管理：柳传志管理三要素管理三要素建班子、定战略、带队伍，柳传志的管理“打地基”三要素是其对中国管理最重要的影响所在。
很多管理思想，“绕来绕去，也绕不过这三条”。
“管理中的主人意识特别重要。
职业经理人为什么短期内业绩还可以，但长期就不行？联想的实践也证明，洋CEO缺少主人意识，做决策短视，杨元庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。
联想希望做成一个没有家族的家族企业，以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人”，柳传志表示。
创业二十六年之后，柳传志开始热衷“传道”———通过给青年创业者们当导师，创造出更多的联想。
在日前无锡举行的“联想之星创业大讲堂”及随后的专访中，柳传志以其创业历程和联想的成长经历向南都详解做企业家的条件、基础以及方法论。
企业家基因：你想做大树还是小草做小草也挺好，但我就是想当大树。
王利芬再三问我，是不是真的从来没动摇过。
我说我真的是没动摇过。
成为企业家，就应该目标明确而且高远。
这个目标指的是人生目标，不是企业目标———企业目标需要经常调整，而企业家的人生目标就是要明确而且高远。
生活中就是有两种人：一种是要做大树，想干一番事业的人；一种是愿意做小草，把自己生活安排好就行的人。
其实没什么高下之分。
我打高尔夫时，遇到不少伙伴，获得第一桶金就退出了，开始享受生活，这也是一种生活方式。
但联想核心班子里的人都是要做大树的人。
企业家基因中，意志力最重要，尤其是初创型企业。
上世纪80年代，初创的联想一笔300万的钱被深圳一私人进出口公司骗走了，当时为了找到这个人，我拿板砖拍他的心都有！天天蹲他们家。
经常我半夜两三点一下子吓醒了，心脏狂跳。
后来钱要回来，还是有这毛病，住到海军医院几个月才调整过来。
除了被骗，政策环境也不友好。
当时海淀区的领导，对高科技是既不理解也不支持。
我们推出汉卡之后，物价部门定价的原则是，你买这个东西的原材料花了多少钱，再加上20%的利润，超过20%物价部门就要罚钱了！他不知道这实际上是智力产物，你买这个元器件没有多少钱，但我们要花多少时间去研究啊。
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柳传志管理“打地基”：建班子定战略带队伍
来源：南方网2010年06月04日08:31我来说两句(0)复制链接打印大中小大中小大中小CEO说领导力之联想董事局主席柳传志
南都记者高凌云建班子、定战略、带队伍，柳传志的管理“打地基”三要素是其对中国管理最重要的影响所在。
很多管理思想，“绕来绕去，也绕不过这三条”。
“管理中的主人意识特别重要。
职业经理人为什么短期内业绩还可以，但长期就不行？联想的实践也证明，洋CEO缺少主人意识，做决策短视，杨元庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。
联想希望做成一个没有家族的家族企业，以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人”，柳传志表示。
创业二十六年之后，柳传志开始热衷“传道”———通过给青年创业者们当导师，创造出更多的联想。
在日前无锡举行的“联想之星创业大讲堂”及随后的专访中，柳传志以其创业历程和联想的成长经历向南都详解做企业家的条件、基础以及方法论。
企业家基因：你想做大树还是小草
做小草也挺好，但我就是想当大树。
王利芬再三问我，是不是真的从来没动摇过。
我说我真的是没动摇过。
成为企业家，就应该目标明确而且高远。
这个目标指的是人生目标，不是企业目标———企业目标需要经常调整，而企业家的人生目标就是要明确而且高远。
生活中就是有两种人：一种是要做大树，想干一番事业的人；一种是愿意做小草，把自己生活安排好就行的人。
其实没什么高下之分。
我打高尔夫时，遇到不少伙伴，获得第一桶金就退出了，开始享受生活，这也是一种生活方式。
但联想核心班子里的人都是要做大树的人。
企业家基因中，意志力最重要，尤其是初创型企业。
上世纪80年代，初创的联想一笔300万的钱被深圳一私人进出口公司骗走了，当时为了找到这个人，我拿板砖拍他的心都有！天天蹲他们家。
经常我半夜两三点一下子吓醒了，心脏狂跳。
后来钱要回来，还是有这毛病，住到海军医院几个月才调整过来。
除了被骗，政策环境也不友好。
当时海淀区的领导，对高科技是既不理解也不支持。
我们推出汉卡之后，物价部门定价的原则是，你买这个东西的原材料花了多少钱，再加上20%的利润，超过20%物价部门就要罚钱了！他不知道这实际上是智力产物，你买这个元器件没有多少钱，但我们要花多少时间去研究啊。
他不算这个，要罚我们100万———1986年联想全年的利润才100万啊！急的呀，去见物价局的局长。
当时见一个局长很难的，平常上班被人挡着见不着，我就礼拜日打听到他家在哪儿，守在他家门口。
结果人家家里孩子出来说，他们正在吃饭，希望不要打扰。
当时弄得我非常难堪，我当时已经40岁了，是科学院里面有一定地位的技术人员。
所以，企业家一定要能很快地进行心理调整。
联想后来走贸工技的道路，通过给IBM、HP做代理了解市场和客户，加上自身计算出身的背景，做自己品牌的愿望就越来越强烈。
但当我们自己以为条件具备时，向计划部门去申请，拿不到申请单，理由是国家已经引进了80多条电脑生产线了，都不成功，都在赔钱，
为什么还要批准你们呢？但我当时目标很明确，非要做品牌不可。
我们弄到了四张多次往返香港的通行证，和香港的一间小公司合作，办起了香港联想，在香港用做代理挣的钱开了一个小作坊，把我们的技术拿来，生产电脑的主机板，卖得不错，卖了两三千块主机板，就到拉斯维加斯和欧洲展览会去展览。
碰巧有关部门的领导参观展览会的时候，发现竟然有个摊位是会说中国话的大陆人开的，于是我们就得到了批文。
一波三折，这才有了中国的联想电脑。
企业家的学习能力：改换边界条件“复盘”
企业家是干什么的，他就是一个项链之中穿项链的那根线，要把研发、市场、营销都穿起来。
作为企业家要有很强的学习能力，我想强调的学习能力是复盘的能力———每次完成一件事之后，把你当时怎么做的，重新想一遍，把边界条件想清楚。
事实上，经常你做成功的事情，并不是由于你的高明而成功，而是某种边界条件；换了边界条件以后，你这事就未必能成功。
真能改造自己的人，就是学习能力很强的人。
有些人性格特点就是不能改造自己，那就真的不适合做企业。
企业家是干什么的，他是一个项链之中穿项链的那根线，能不能把研发、市场、营销都穿起来，这其实就是学习能力。
有些海归硬要把海外成功的经验往中国挪，往往不合时宜。
用“土狼”来形容中国企业挺好。
1994年的时候，国外大兵压境，我们当时只占中国市场的2.7%，一路打到2001年占到27.5%，原因之一就是我们把这个行业吃得很透，我觉得就是我们学习能力强的表现。
电脑行业成本是第一要素，当时我们的成本高到26%，我们剖析成本会发现，元器件部分占了84%。
而在摩尔定律的作用下，新的存储器芯片一出现，老的存储器芯片迅速降价，降价时间会非常之突然，比例会非常之大。
1996年的时候，7月份16美元一片的存储器芯片，9月份竟然降到了2美元一片！而且作为一个小企业，要比大企业有更长的订购周期，要半年前就要订购，因此怎么让供应链更通畅，让库存最短，就需要把每个环节要研究透。
我们研究了一套小步快跑的土办法，这招非常之灵，马上我们的成本大降，一年之内，我们用六次降价的方式，利润大增，市场份额大增，狠狠打击了国际对手。
尽管外界都认为挂着高科技光环的联想应该有自己的核心技术，做芯片、做操作系统，但我们没有头脑发热。
英特尔、微软他们一年的投入有多大，跟20万起家的联想完全不是一个重量级，我们真的要做那些事儿，那就是猝死！但联想也不能没有自己的技术，我们从电视行业里受到很大启发，走“产品技术”的路线，把成熟技术根据市场需要应用化，提高毛利率。
打个比方，上世纪90年代初，老百姓买的全都是日本的彩电，到了90年代末，国产彩电就一统天下了，就是走产品技术创新的路线。
一键上网天禧电脑就是在这种理论下诞生的，技术并不复杂，但非常本地化，马上又把联想的市场份额提升了9个百分点。
管理要有“主人意识”：职业经理人往往太短视
实践证明，职业经理人只注重短期的目标，洋CEO缺少主人意识，做决策短视。
杨元
庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。
各行有各行的规律，但管理是相通的。
联想在管理上最重要的突破是管理基础———也就是“地基”打得好。
打地基的要诀就是“管理三要素”：建班子、定战略和带队伍。
其实很多管理理论，绕来绕去，也绕不过这三条。
拿一个“房屋”做比喻，企业管理有三个层面：最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面，在运行层面，不同的行业可能有不同的做法；中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可循，好的企业之间虽略有差异却大致相同；最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面，包括现代法人治理结构、企业诚信形象建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。
联想之所以能够成功，固然与运行层面以及管理流程方面的出色表现分不开，但最重要的原因还是因为“地基”打得好。
在管理中，“主人意识”最为重要。
2005年联想并购IBM的个人电脑业务后，原来两个公司文化的磨合使得新联想内部出现矛盾，管理上也变得很混乱。
我参加当时的董事会会议时，多次看到管理层无法按时完成原来的既定目标，但是我当时的身份只是普通的执行董事，我无能为力。
当时的联想管理层缺乏主人翁意识，职业经理人只注重短期的目标。
2008年金融危机，联想集团一度陷入危机，出现了巨额亏损，联想集团不得不选择换CEO。
原来预定5年期限由外国人来管理联想，然后再让自己人来管理，但金融危机打乱了这一计划。
实践证明，洋CEO缺少主人意识，做决策短视，杨元庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。
杨元庆组建的一个中西合璧的领导班子，目前状况非常好。
联想原来的文化“说到做到”也在得到贯彻执行，联想的业务也在走向正轨。
原来的洋CEO离职后，我们曾担心部分高管会随之离职，但这一现象没有出现，公司现在的士气也比之前要高。
联想希望办一个能够长期传下去的企业，希望做成一个没有家族的家族企业。
企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在，家族就会妨碍有能力的人的发展，会任人唯亲，我们要以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。
有些企业出现了问题，就是因为没有主人，创始人退出以后家族企业就变成一个公众企业，从外边聘请职业经理人，短期内业绩还可以，但没有了长期的计划，跟着就下去了。
能不能建班子、能不能用好人，这跟个人的性格是有很大关系的。
有的人智商很高，情商不高，不能容人，老愿意显自己的能耐。
你真要想做大事情的话，要能够跟更多的人在一起合作，合作的时候要能够让利———这个利不仅是经济利益，而是要名誉等各个方面都要替人家考虑，你才能够有做统帅的能力。