2011年CEO们的挑战

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以营销转型推进中国企业增长——《2011年IBM全球首席营销官调研之中国洞察》发布

越式”跃进，进而提高品牌和顾客体验及忠诚度。
然而，调查显示，如同全球其他ＣＭＯ一样，中国的
随着新兴消费群体的涌现与成长，新式购买行为和对新型产品的需求在中国市场应运而生，消费者需求和购买
行为随之发生急剧的变化；同时，社交媒体的广泛采用，令消费者被赋予了更多选择和更大权限，市场正向 “ 以消费者为中心”的模式转变。中国电子商务研究中心发布的报告显示，中国的在线市场极具潜力，到２１年中国已００
深度和广度的分析不断变化的消费者特征；第四，由于缺少系统的流程和工具去面对中西部、四五线城市以及新兴的中产阶级人群所带来的高速增长的市场中的机遇；最后，由于中国企业对品牌和营销的认识不成熟，导致品牌忠诚
度下降。
信息形成指导营销战略与战术的深刻洞察，并通过新型产
３、获取价值，衡量效益
不断增加的财务压力，迫使ＣＭＯ必须通过量化并分析营销活动，来增强营销职能部门的可信度和效率。在本次调研中，６％的全球Ｃ３ＭＯ认为投资回收率（ＩＲＯ）在未来三到五年内将成为衡量营销部门效能的重要指标，但有半数认为
他们没有做好准备拿出可供评估的数字。根据ＩＭ商业价值Ｂ
研究院２１０１公布的调查结果显示，在衡量营销成功的七项最重要指标排序中，与２１年相比， “ 户体验 ”会在２１０１客０５年上升为第一重要指标，比例高达６％。通过改变以往 “ ６盲
用自己丰富的市场经验、深入的市场洞察以及强有力的行业解决方案，帮助中国企业家们实

2011年职场生存八大危机

2011年职场生存八大危机作者：来源：《软件工程师》2011年第02期任何人都会碰到职业危机，即使是公司董事长、CEO也有被别人取代的可能。

只有时刻具有危机意识，未雨绸缪，做好应对危机的准备，才能获得职业生涯的可持续发展。

作为全国职业规划咨询权威机构，向阳生涯预测，2011年中国职场人士将面临八大危机。

物价飞涨工资不涨“涨”字牵动老百姓的心。

2010年以来，与日常生活紧密相连的柴米油盐、针头线脑，在不同程度上涨了，没完没了的涨价衍生出“蒜你狠”“豆你玩”“姜你军”“糖高宗”“油你涨”。

很多职场人表示，现在每天最大的感觉就是压力大，日益上涨的物价水平，而工资久久不变的数字，让大家觉得生存压力陡然增大。

面对CPI居高不下，收入不涨就等于降薪。

专家点评：金融危机带来了裁员、减薪，2009下半年才市渐趋复苏后，2010的CPI又急速前行，而职场中近八成人表示自己的工资并不给力，如若新年再不加薪，他们将选择跳槽。

其实跳槽的风险系数非常高，切不可冲动为之。

在面临是否跳槽的选择时，需要对个人职业生涯进行科学的分析和规划，充分考虑个人性格和特长，同时结合行业竞争力及市场前景进行分析，多方考察进入新平台的职业匹配与适合度。

如果没有一个明确的职业定位及求职方向时，切不可贸然行动。

职业倦怠低龄化越来越多的人觉得自己对工作提不起兴趣，甚至充满了厌倦情绪，不仅效率低下，而且时常感到身体疲惫；害怕或者故意避免参与竞争，没有竞争热情；逐渐失去工作乐趣，对办公场所有强烈排斥感甚至恐惧感；长期处于挫折、焦虑、沮丧状态，情绪波动很大，逆境下容易焦躁；对工作任务产生本能的厌倦，对业务指标缺乏动力；工作过程中极易产生疲累感，对工作的新异事物敏感度降低。

这都是我们所说的职业倦怠的危机。

从心理学来分析，当一个人对所从事的工作失去兴趣或缺乏动机又不得不为之时，必然会产生厌倦情绪，身心陷入疲惫状态，工作绩效将会明显降低，这一趋势在近年来出现了蔓延的趋势。

柳传志：联想度过2011难关

“ 场会越来越大 ” 。柳传志打了一个市比方，如同一排卖早点的摊子，虽然竞
员工对工资不满就会不停地说：我能力
多强，应该挣多少工资。而中国人特别
现杨元庆已经学会了如何妥协，如何去区别处理．但是对于公司的发展方向。
并被认可，第二是员工流失问题。第决，可是文化磨合仍然是最大的问题。 “ 管当初已经考虑到问题所在，尽但是具体事情发生之际还是很难预料。
第三财季即遭遇了一次近亿美元巨额亏
“ 多在联想工作的外籍员工都认为，许
在联想任职不仅仅是一份工作，而是活在一个组织当中，由此会产生更深厚的
会一直做ＰＣ
近年来，ＰＣ将消亡的声音甚嚣尘上。在ＩＭ将其亏损的ＰＢＣ业务出售给联想集团之后，惠普集团也在考虑将其盈
拉松，联想会一步步走扎实。”
到何种程度、为什么会这样、效果如何
等等。本质就是对比之前设想的目标，
发现哪些已经实现、哪些还需要完善。
所以要有一个让中国人和外国人都适合
的标准。”
并购之后不久。联想在２０财年０８
云计算、平板电脑、数字家庭、智能手机市场走垂直整合的路线，包括软件硬件和服务， “ 们专门成立一个ＭＩ我ＤＨ部门，由刘军操盘，我认为他非常合

中国企业较悲惨的十大失败案例

中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。

从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。

跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。

要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。

1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。

真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。

2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。

更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。

这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。

但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。

京东商城的竞争优势与挑战_[全文]

2011MBA2011102131 彭杰京东商城的竞争优势与挑战2010年之前本人一直没有进行过网购，并非对网购不感兴趣（其实我对网购这种前卫的购物模式是很感兴趣的，相信我这样的人有海量存在），主要是因为网购只能提供图片，无法让用户进一步确认所购商品是符真正符合自已的需求，一旦不中意，想退货是个大问题，更不用说万一出现假冒伪劣商品怎么办了。

而关于淘宝的很多负面新闻更让人无法信任网购，验货难，退货难，甚至有人干脆付了款而连东西是什么样都没见到，商家就已经消失得无影无踪了。

而这些电子商务的经营者们对于以上问题，并没有从根本上予以解决。

淘宝的支付宝的出现，也并未能从根本上解决这问题，中央二台所播出的节目就曾对此予以了大量曝光：不少消费者从淘宝网购之后，发现货品并非正品，而是水货或翻新品，想退货退款，而支付宝和淘宝方面却不予支持，不断推诿，以致这样的事件反复重演，不良商家却依然在淘宝上存在（现在的淘宝商城-天猫商城依然认为如果物品存在质量问题，如果消费者只是在中抱怨或用拍个图片发给客服，经常是不起作用，往往还需要卖家承认才可以履行卖家承担运费的条款）。

坦白而言，这些经营者似乎更象不良商家的同伙。

而前不久媒体所披露的淘宝内部“小二”的各种腐败行为，也似乎印正了这一观点。

无论网络广告多强(甚至把广告做成了电脑无法删除的嵌入式垃圾软件)，我想的是，我决不去进行这样的网购，因为风险无法预测。

当时，我周围的人以及我所知道的很多人，他们都是比较稳妥的做事风格，基本持类似观点。

正是基于上述风险，所以几乎不网购。

当时，网购快递员我也能见到，但远远比现在的频次少。

当时几乎是1到3个月才偶然见到一次，而现在则频繁的多。

WHY？线下购物能提供面对面的现场体验，退货也很方便。

虽然效率可能会低一点，但是至少有一点，觉得风险要低得多。

可以说，大量的潜在网购人正因为风险而对网购说“不”。

这种情况有所转变，很多人后来转变了消费习惯。

而京东的送货快递则开始出现在大街小巷。

2010CIO的挑战和转变

公司而言是没有任何价值的，反是浪费公司资源。以，相所新时代的Ｃ要全面了解公司的业务，道什么公司的关键Ｉ知业务，些关键业务对Ｉ这Ｔ系统有什么要求，技术会如何新能应用到这些关键业务上，并迅速产生价值。基于对业务
部门的独特性随之消失．Ｔ部门过去扮演 “ Ｉ领导精英 ”的
独特优势也正逐渐削弱。Ｔ当Ｉ基础设施已融入企业经营各个环节的同时．另一种论调开始盛行：ＩＣＯ这个崛起于信息化初期的职位面临着被边缘化的危险．已经沦为ＩＴ管
理经理的代名词。来越多的企业已将Ｉ门挂在ＣＯ越Ｔ部Ｆ
２１年伊始，００中国经济迈入了十二五规划．信息化也步人了从最早的普及和构筑基础设施到真正与业务融合的中期。新阶段的企业信息化．不再是购买维护ＩＴ设备和构
维．仅仅充当一个系统维护和管理员的被动角色．就不是
一
个合格的ＣＯ，更谈不上在公司里获得重视和尊重。Ｉ
创造价值。
项。对于掌管ＩＴ系统运维和技术创新的ＣＯ们来说，更Ｉ大的挑战还不仅于此，Ｉ与业务的融合中，遭遇到对在Ｔ也
赋予了ＣＯ全新的发展空间。那么，Ｉ新时代的ＣＯ应该具Ｉ备什么样的能力呢７
技术洞察力和与业务结合的能力
的认识在定位和方向上有着明显的不同意见。ＣＯ们认Ｉ为．Ｔ对企业做出贡献的一个重要方式是大规模部署技Ｉ术和系统 ” 而Ｉ部门以外的人员则认为Ｉ当致力于．ＴＴ应公司的业务创新和发展 ” 。这种分歧的原因可归咎于企业里各个部门对ＩＴ部门最终目的认识。ＩＴ部门最终目的不是为技术而技术．是同公司其他部门协同配合上，起而一

七大惊奇挑战新任CEO

哈佛商学院出版公司全球CEO万季美：七大惊奇挑战新任CEO万季美的团队最近针对CEO所面临的挑战，向目标群体征询他们所遇到的十个关键问题，结果显示，排名前五位的挑战非常相似，其中包括如何维持公司可持续的、稳定的、快速的发展；如何加强速度、灵活性和适应性；如何增强顾客的忠诚度和如何把顾客留住；怎样留住员工、留住人才；怎样激励公司内部的创新性、创意精神，“尤其是在一些消费较为成熟的市场和公司当中”。

事实上，在《哈佛商业评论》上，迈克尔·波特对CEO在上任之后所遭遇的“惊奇”也做出了全面的阐释。

“我所知道的情况是，迈克尔·波特和他的同事每年都会召开一个CEO的圆桌会议，在这个会议上，会有一些价值超过10亿美元的大公司的新任CEO指出他们上任后遇到的问题。

”迈克尔·波特的团队会根据这些CEO的问题，来研究开发出新的方案，来帮助这些CEO应对在新的岗位上的管理问题。

“这些惊奇就像五个问题一样，对于新上任的CEO是普遍存在的。

”万季美说，“他们将来是否能够成功，很大程度上取决于他们如何对待这些惊奇。

”在这篇名为《新CEO的七大惊奇》的文章中，第一大惊奇就是，CEO不能让公司运转。

“一般认为，CEO是公司中力量最大的人。

但事实上，为了做好新工作，他们有时候必须放弃一些原有的责任。

”万季美建议说，这些CEO可以设立一些战略，推动这些战略的执行。

第二个惊奇与第一个惊奇是相关的，那就是如果CEO放弃自己参与运转的权利的话，那么成本会非常昂贵。

“我们可能都有这样的经验——发出强硬的指令，其实这样做的成本非常大，在很大程度上影响了公司各层次的经理人和员工的士气。

也许在公司里看到你的决定的结果正好跟你原意相反，整个组织上下觉得所有的决定应该由你一个人来做。

”如果CEO希望以强势来取胜，万季美建议说，那么他们必须扩大下面的管理人员的权力。

“第三个惊奇或许不是什么惊奇，”万季美说，CEO面临的考验是信息的沟通。

2011中国电子商务大事记

一：马云挥泪“斩”卫哲关注指数：★★★★★2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，为维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则，2010年公司清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户，公司CEO卫哲、COO李旭晖因此引咎辞职，原淘宝网CEO陆兆禧接任。

阿里巴巴表示，公司决不能仅仅变成一家赚钱的机器，让天下没有难做的生意才是其使命所在。

马云坦言这一事件是公司成长中的痛苦，是发展中必须付出的代价。

但是马云希望员工具备“面对现实，勇于担当和刮骨疗伤的勇气”，同时他再次强调要坚守使命，坚持理想，坚持原则，而不是以追逐利润为目标。

“宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事”，才能在艰苦的创业路上“走得更远，走得更好”。

卫哲的两次离职，都没能绕开“欺诈”二字。

2006年11月卫哲从百安居中国区总裁任上离职，出任阿里巴巴CEO时，百安居在中国市场正当辉煌。

可是他走后，留下的一屁股官司，都是在指称百安居以欺诈手段克扣货款。

巧合的是，如今马云受到资本市场的压力而被迫抛弃他，同样是阿里巴巴这个上市公司在他管理下陷入了欺诈的漩涡。

5年过去了，卫哲的脾气似乎一点儿也没变。

无论是管理百安居还是阿里巴巴，“欺诈”都与他如影随形。

随后马云与卫哲在青岛同台回应“欺诈门”事件。

马云称自己在阿里巴巴11年来最大的痛，是给了兄弟一道伤疤。

点评：如何利用特殊时期化“危”为“机”?如何妥善处理“过气”职业经理人?如何调整公司战略又不引发体系动荡?透过阿里巴巴B2B公司CEO卫哲引咎辞职事件，我们似乎已经看到了马云针对三项问题给出的解决方案。

事件在公众，尤其是商界中引起广泛讨论。

诸如这样对待职业经理人是否妥当，企业价值观应由谁负责的争论异常激烈。

但当我们把目光重新投到阿里巴巴时，会发现事件背后马云的三个命题：结束职业经理人的历史使命、完成B2B公司改朝换代，并且在不知不觉中完成集团下一步战略布局。

二：淘宝“伤城”关注指数：★★★★★10月10日，淘宝商城颁布新政，将技术服务年费从6000元提高至3万元和6万元两个档次;违约保证金由1万元涨至5万元、10万元、15万元不等。

CEO面临的七个意外

CEO面临的七个意外即便是最胸有成竹的新任CEO，在刚踏上这个岗位时也可能会茫然失措。

肩负着公司成败的全部责任，却无法掌控决定成败的大部分因素；在公司里拥有绝对的权威，却无法避免施展权威所引发的不良后果。

这个工作听起来是否有些棘手？确实如此——不信，随便找个CEO问问看。

这样的描述让你很吃惊吧？那些新上任的CEO眼你一样。

作为公司的高层管理者，就在他们觉着自己终于到达了职业生涯的顶峰，实现了为之奋斗良久的目标时，他们却开始意识到，CEO的工作竟然与其心目中的工作是那么不同，比原先想像的要复杂得多。

新CEO们之所以感到意外，有些是受时间和知识所限——新岗位上头绪纷繁，要做的事情太多，而信息又不那么充分，时间也总是不够用。

有些则是因为他们对新角色和新工作关系没有思想准备或不熟悉。

还有一些得归咎于这样一个矛盾状况——权为越多，反而越难使用。

尽管新CEO遇到的这些挑战有些他们可能经历过，但我们发现：无论一个领导人有过什么样的背景，即便他曾是负责公司主要业务的顶尖角色，若想成为CE0，他的诸种经历尚嫌不足。

与一些大公司的新任CEO们接触下来，我们发现，最令他们感到意外的事情有七件（原文副栏“新CEO工作揭密”略）。

新CEO们能否正确并迅速地理解、接受以及应对这些意外，关乎他们最终的成败。

新CEO面临的这七个意外从本质上揭示了领导力的真实情况，这不仅对CEO们有启示，对任何规模的企业中任何级别的管理人员也都很有启示。

意外之一：你管不了公司的经营大多数高管人员在当CEO之前都是某主要业务部门的负责人，或者是首席运营官（COO）。

他们经营起。

自己的业务驾轻就熟，并渴望能有机会在公司整体经营中一试身手。

然而，刚上任的CEO们很快便发现，经营业务仅仅是新工作的一小部分。

在哈佛商学院举办的“新CEO研修班”（NewCEOWorkshop）的第二天，我们会在教室中做些调查，请参加者们描述他们做CEO的感受。

在最近的一次课上，我们遇到中西部某大型制造企业的一位CE0，一看他那老练自信的神气，便知是经过几十年历练的。

2011年财富CEO峰会赞助方案

财富CEO峰会介绍• “财富CEO峰会”是《财富》（中文版）联合泛太平洋管理研究中心，特别为《财富》500强企业的领导人、中国最具影响力的企业或机构领导人、未来最有发展潜力的企业或机构领导人、以及具有鲜明产品和服务特色的企业领导人举办的高端峰会，财富CEO峰会已经于2009年和2010年举办了两届。

• 通过与会CEO们的畅所欲言和头脑风暴，针对中国发展环境，将面临什么挑战，包括创新、品牌建设、公司治理、可持续发展以及培育明天的商业领袖，探寻中国企业如何追求卓越之路等热点问题进行经验分享和思想碰撞简介：活动形式：参与者：• 圆桌会议、颁奖晚宴；主会场论坛、主题午餐会、分论坛• 300位中外著名企业董事长、总裁、企业家，知名经济学家、学者等历届出席财富CEO峰会及晚宴的嘉宾• 中国石油化工集团公司董事长（原中国海洋石油总公司董事长）傅成玉• 中国航空工业集团公司总经理林左鸣• 中国铝业集团总裁熊维平• 中国建筑材料集团公司董事长、中国医药集团公司董事长宋志平• 宝钢集团董事长徐乐江• 大唐电信科技产业集团董事长真才基• 北京银行董事长闫冰竹• 中粮集团董事长宁高宁• 中国有色金属建设股份有限公司总经理王宏前• 中国中化集团公司副总裁韩根生• 北京银行行长严晓燕• 上海汽车工业（集团）总公司副总裁朱根林• 河北钢铁集团董事张建平• 中国建设银行公共关系与企业文化部副总经理王炽• 微软公司全球资深副总裁张亚勤• 谷歌全球副总裁刘允• 摩根大通证券（亚太）总经理方方• 摩根大通董事总经理兼中国证券和大宗商品主席李晶• 3M 大中华区总裁余俊雄• 金佰利（中国）有限公司总裁邵青锋• I NG 亚洲区批发银行 CEO Wilfred Nagel • 瑞银证券有限责任公司 CEO 李一• 陶氏化学公司亚太区全球高级副总裁麦健铭• 东芝集团执行役常务（中国总代表）田中孝明• 埃森哲管理咨询公司亚太区董事总经理 Trevor Gruzin• A vaya 公司亚太区总裁 John DiLullo • P PG 工业公司亚太区总裁谢玮德• 艾利丹尼森公司副总裁李大刚• 赛门铁克公司全球高级副总裁郭尊华《财富》500强企业领导及代表历届出席财富CEO峰会及晚宴的嘉宾由《财富》（中文版）与泛太平洋管理研究中心联合主办的2010财富CEO峰会于2010年11月25日-26日在北京万达索菲特酒店隆重举行。

领导力发展的未来趋势-CCL

白皮书领导力发展的未来趋势作者：Nick Petrie Array2011年12月发布作者简介参与本项目访谈的专家学者项目简介综合概要第一部分– 现状及面临的挑战第二部分– 领导力发展的未来趋势参考文献引用资料附录3356710293032我谨感谢以下专家贡献出宝贵的时间和见解，使得这份报告更加权威。

同时我声明，报告的任何不足与他们无关，全部责任由我承担。

谢谢大家。

Bill Torbert , Boston College （波士顿学院）Carroll （卡罗尔）管理学院领导力荣誉退休教授Chelsea Pollen , Google （谷歌）招聘专员Chuck Palus , CCL 关联领导力项目（Connected Leadership Project ）经理Craig Van Dugteren , 澳大利亚Victoria Police （维多利亚警局）学习与发展高级项目经理David Altman,CCL 研究、创新和产品开发部门执行副总裁David Carder , Forum Corporation 副总裁兼执行顾问Lisa Lahey , MINDS AT WORK™联合创始人兼负责人；哈佛大学教育研究生院Change Leadership Group （变革领导力部门）副总监Lyndon Rego , CCL 超越边界领导力项目（Leadership Beyond Boundaries ）总监Jeff Barnes , GE （通用电气）全球领导力主管Jeffrey Yip , 波士顿大学管理学院博士研究生；CCL 客座研究员John Connell , 哈佛大学公共卫生学院John McGuire , CCL 资深讲师Josh Alwitt , Sapient Corporation 副总裁Lucy Dinwiddie , GE （通用电气）全球学习与高管发展主管Maggie Walsh , Forum Corporation 领导力实践副总裁尼克•皮特里（Nick Petrie ）是Center for Creative Leadership （创新领导力中心，简称CCL ）美国科罗拉多斯普林斯分校的资深讲师。

CEO的四大迷思(领导力经典讲义) (45页)

毁
2.坦率和公开的交流
每一高业绩团队的基本模式:团队中的每个人必须承担起解决冲突、相互信任、相互依赖和艰苦工作的风险。而CEO的诱惑之一：就是“渴望团队的融洽而制约了富有成效的争论”；希望做到无懈可击
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精明的组织: 富有远见战略;营销计划、产品特色和财务模式及其他能够领先于竞争对手的优势。
健全的组织: 员工凝聚力强、组织管理清晰，生产效率高
作者认为: 健全的组织是CEO更应该关注的重要事情。
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如何打造健全的组织:
凝聚力的领导团复传达
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为什么选择《CEO的四大迷思》
彼得德鲁克说: 大部分人不知道他们的优势何在。如果你问他们，他们就会呆呆地看着你，或文不对题地大谈自己的具体知识。事实证明，即使在德鲁克如此断言的几十年后人们对自己的认识
仍然很茫然。我们高喊“以人为本”的时候却根本不知道如何发现每个人身上独有的天分，那么“以人为本”只能是一句空泛的口号
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》这对作者任何组织都是一个非常有效的模型, 无论组织大小。
---马克·霍夫曼, 世界及电子商务提供商Commerce One董事
长兼CEO本公司自从实施书中提出的行动准则以来, 无论是员
工士气还是工作效率都大大提高。兰西奥尼使我们信心倍增,
解决了季度报告或电子数据表上难以迅速反映的人事问题, 真
是帮了我们这些做经理的一个大忙。
MBTI更被广泛地翻译成20多种语言, 并广泛地应用于职业发展
、职业咨询、团队建议等方面, 是世界上最流行的性格类型识别工具。
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内容:荣格认为，正常人的不同行为，源于天生的不同倾向。人们按照各自的倾向行事，便逐渐形成各自的行为模式，比如ISTP（内向感觉带思

展望2012 回顾2011——2011老板郁闷与员工焦虑

结果。从各类型ＰＢＣ企业来看，民营企业
于生产原物料采购价格情况，认为 “ 上
升 ”的企业经营者占８．５２％，ｂ２ｌ年提高ｇＯＯ了７４．个百分点。对于ＰＢＣ企业来说，劳动力成本上升太快，但还是跟不上员工涨薪的愿景，诚然，每个企业调整薪资都有一个考核时间阶段，并不可能像肉价或是股票那样每天
环境堪优等是当前企业发展面很难很累人的一件事，怕露富，而是在于他们赚钱期望值最高的临的五大难关。你说能不郁闷么，就是
２１年里，不仅没有赚０１到钱反而累个半死。如果你与同事或行业的朋友联系，则不郁闷都得装一下。
要困难，调查结果显示，选择 “ 人工成本上升 ”和 “ 能源、原材料成本上升 ” 的企业经营者分别占７％Ｕ７７９￣５．％，排在所有问题的前两位。
ＪＡＮ０２ＮＯ．ＳＣＣｆ￣ａｉｎ７２１１ＰＡＰＢ１ｏｎｔ３ｏ
率的评价值明显低于国资背景和外商及
台投资企业。
目前我国ＰＢ业要缴纳、承受多利Ｃ企费或 “ 性 ” 负担，包括增值税、蕾隐税、所得税等；教育附加费、水资源赘
挂牌调整工资，否则像股票一样今天有单
■ 文／坚明何
时光冉冉，转眼之间，２１年我们就０１说再见了。在这过去的一年里，您的企业赚钱了吗？您的企业经营经历了多少苦难，品受到多少乐趣？在年末的ＰＢＣ行业聚会，你随便拉住一个企业家问： “ 年你的企业赚钱了今

2011年CEO们的挑战

2011年CEO们的挑战之澜【摘要】@@ <中外管理>在2011年1月刊总结了2010年发生的重大事件,并就此提出了2011年企业要面临的各种挑战.那么在全球市场上,ECO们要面临哪挑战呢?这业自国际视野的总结,可能会带给中国企业更多的启发.【期刊名称】《中外管理》【年(卷),期】2011(000)003【总页数】2页(P22-23)【作者】之澜【作者单位】【正文语种】中文新媒体、创新和领导力建设也许将是2011年最热门的词汇。

《中外管理》在2011年1月刊总结了2010年发生的重大事件，并就此提出了2011年企业要面临的各种挑战。

那么在全球市场上，CEO们要面临哪些挑战呢？这些来自国际视野的总结，可能会带给中国企业更多的启发。

美国《首席执行官》杂志在文章《2011年CEO的五个最严峻的挑战》中指出：由于客户忠诚度不断下降以及科技带来消费行为的彻底转变，任何一种规模、类型或地域的企业都面临客户流失的挑战。

作者认为最严峻的五个挑战都集中在公司最有价值的资产——客户上。

这五个挑战分别是：1.留住已有客户，创造回头客，建立口碑尤其在这个网络时代，微博或者社交网上的一个帖子就能给企业造成极大的影响。

无论是正面的还是负面的，都将影响其他百万用户。

2.为把潜在客户变成客户而不断改进大量的信息让现在的消费者越来越聪明了。

随着智能手机的普及人人都成了消费专家——他们能随时随地查功能、比价格。

CEO们必须为此做好应对之策。

否则会丢掉许多潜在客户。

3.创造持久的客户偏好在2011年CEO们恐怕要把品牌建设的钱从传统媒体投向新媒体。

现在影响人们消费行为的是他们的消费偏好。

人们已经不在乎在哪儿买东西，商家也不再区分线上或者线下用户——顾客的信息几乎都来自互联网。

企业要迎合这些消费偏好才能留住客户。

4.找到新的客户价值亚马逊、苹果、宝洁的成功提醒CEO们，利润空间、成长空间越来越少，CEO们最好为已经改变的消费模式做出应变之策。

企业关键期，CEO逃不掉的五大挑战

企业关键期，CEO逃不掉的五大挑战有个叫爱迪斯的企业经营专家，写了一本书叫《企业生命周期》。

在书中，他把企业生命周期类比成个体的成长周期，比如他将企业诞生之前的阶段比喻为孕育期，就像人类的怀孕期，接下来是婴儿期、学步期，然后便是青春期、高速成长的壮年期、衰退期，直至最后的死亡。

就像人类的青春期一样，企业的青春期也是非常关键的转折点。

那么青春期企业的CEO通常会面临哪些问题和挑战呢？01思维升级在青春期之前，企业面对的一个最核心的问题是如何活下来。

在这个阶段，在大部分企业里，老板就是最厉害的销售，他还要负责内部管理、外部沟通、资源整合，一个人身兼数职，要管整个企业方方面面的事情，既有大的又有小的。

当企业过了这个求生存的阶段后，创始人自然会想要把企业带到更远的地方，能够活得更好。

但是人是有思维惯性的，而带领企业活下来的方法，和带领企业活得更长久的方法，一个是从0—1，一个是从1—10，其中的方法必然是有差异的。

在这种情况下，绝大多数青春期企业的创始人都需要进行一个思维的升级：以前在企业里他是一个救火队长，现在他要把更多的问题交给制度和流程去解决，交给组织去解决，要把整个框架搭建起来，而不是完全靠自己。

这是创始人需要思考的第一个问题。

02如何在组织中复制自己第二个挑战是，CEO要把他对于企业经营的一些思考和理念复制到更多的团队成员身上，尤其是高管团队。

CEO要不断去总结，沉淀、梳理之后教给团队，这个过程是非常重要的。

如果做不好这件事，那么CEO会变得越来越辛苦，越来越累。

03培养战略思维第三个挑战是，从企业活下来，到未来要走的更远，在这个过程中，企业所在的行业背景和趋势、外部环境以及竞争对手等等都会发生巨大的变化，所以创始人特别需要要有战略思维。

什么是战略思维？简单来理解就是，第一点，战略不是我们决定要做什么，而是我们决定不做什么，不做什么比做什么更重要。

这需要创始人对行业、对趋势、对环境有深入透彻的洞见，才会形成一种战略定力。

淡马锡的未来挑战

董事会066淡马锡的未来挑战文/华彩2011年5月，新加坡国父李光耀与前任新加坡总理吴作栋5月14日同时声明，辞去新加坡政府现任内阁的资政职位；6月，有可靠消息称淡马锡总裁何晶可能在一个月内卸任；7月初，淡马锡大规模减持中行、建行股票，引起市场极大关注，种种迹象表明，淡马锡内部似乎并不平静。

这一系列事件究竟有何关联？作为一家投资组合价值达1569亿美元的巨型政府主权投资公司，淡马锡究竟发生了什么，未来将何去何从?笔者认为，淡马锡目前的发展面临三大核心挑战，如何破局成为其未来能否持续稳定发展的关键。

三大挑战挑战一：地缘经济基础差，政府背景浓厚，外部可持续增长空间有限淡马锡追求商业行为中最高的投资回报，但其高层决策人员的绝对政府背景，决定了它的投资行为必然受到种种外界因素的制约与干扰。

2006年，当时的泰国总理他信家族控股的西那瓦集团与淡马锡达成协议，以 18.8亿美元的价格将西那瓦集团近半控股权出售给后者。

这场交易激起泰国大规模民族主明晰企业发展战略，合理统筹企业资源，在各产业板块中通过合理的收缩与扩展以获得区域乃至行业的核心话语权，构建出人造经济进而形成生态链控制力，是包括淡马锡在内的当代大型投控集团未来发展的必然选择义反弹，引发了泰国政治危机。

虽然淡马锡随后进行了人员更换，并第一次启用外籍总裁以削弱主权基金色彩，但是新瓶装旧酒式的再包装，无法让其他国家对淡马锡在金融、能源、通信等领域的大手笔跨国收购放松警惕，导致其在境外大规模进行核心资产整合时受到种种限制。

挑战二：产业投资组合散乱，集团整体战略不明晰截至今年3月的最新财报显示，淡马锡投资组合价值达1960亿新元（约1569亿美元）。

其中，金融业的投资占40%，电信业占24%，交通运输业占10%，房地产业占7%，其他占19%。

目前淡马锡在80家公司持有5%至100%的股权，庞大的资本帝国几乎掌控新加坡所有重要领域。

但这么大的投资跨度并未使得集团的整体发展形成合力，各单体子公司仅作为独立的利润中心进行运作。

全球ceo年度调研报告

全球ceo年度调研报告全球CEO年度调研报告根据最新发布的全球CEO年度调研报告，我们得以深入了解全球CEO们在当前经济环境中所面临的主要挑战和优先关注的问题。

该报告基于对超过1000位全球CEO的调查和深度访谈，揭示了一系列有关商业展望、战略规划和风险管理的重要见解。

首先，对于全球CEO们而言，经济增长的放缓被认为是他们面临的最大挑战之一。

随着全球经济增长乏力和贸易保护主义的兴起，CEO们普遍担心市场的不确定性和复杂性。

他们必须制定应对策略以在这个不确定的经济环境中保持业务的可持续增长。

其次，技术创新和数字化转型也成为全球CEO们关注的重点领域。

随着人工智能、物联网和大数据等技术的快速发展，全球CEO们纷纷意识到，如果他们的公司无法及时适应和采用这些新兴技术，将错失巨大的商机和竞争优势。

因此，他们将技术创新和数字化转型作为公司战略的重要组成部分。

第三，全球CEO们对人才招聘和人力资源管理提出了更高的要求。

在信息化时代，高素质的人才变得尤为重要。

CEO们普遍认为，他们的成功与否与他们能否吸引、培养和留住高品质的员工有很大关系。

因此，投入更多精力在人力资源管理上，以确保公司能够拥有最优秀的团队，已成为全球CEO们的当务之急。

此外，该调研报告还指出了其他一些全球CEO们关注的领域，如气候变化和可持续发展、消费者需求的变化以及市场竞争的加剧等。

这些问题都对CEO们的业务决策产生了深远的影响，并需要他们及时应对和解决。

综上所述，全球CEO年度调研报告显示了现代商业领袖面临的重要挑战和关注的问题。

他们需要在不确定的经济环境中保持业务增长，积极适应技术变革和数字化转型，并注重招聘和管理高素质的人才。

只有通过积极应对这些挑战，CEO们才能够带领他们的公司在竞争激烈的市场中取得成功。