余世维经典讲义打造高效团队.pptx

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余世维讲座打造高效团队

余世维讲座打造高效团队
打造团队
“团队”与“群体”有什么 不同
团队的条件是什么
群体
group
监督型领导
团队
team
条件:一.自主性 二.思考性 三.协作性
参与型领导
团队型领导
一 团队的第一个前提是“自主性”
我在日常工作中有没有主 动回报反馈主动沟通主动 关切的习惯
参考作法
厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 重申他可以自主处理的权限并记录 确认他知道各项工作的“优先顺序”重要性 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 时时提醒他未能自动自发的地方
再要他们在你的面前协调讨论你注意他们不 够团结的地方
对各个部门之间配合不力、支援不积极的事 例应该议处
积压公文的弊病非得解决不可
变动型组织
项目程序一 项目程序二 项目程序三 项目程序四
部部
门门
A
B
部 部部
门 门门
C
DE
我坚信经理人应该迈向自 己的工作目标除了思考、计划、 辅导员工、分配任务、签署文 件以外什么都不做
共同危机感
不管是“X理论”还是“Y理 论”;不管是“工作导向”还 是“人际关系导向”都是以 “折衷兼顾”为最终目标布莱
克-莫顿模式
高九
八 七
(1,9) 乡村俱乐部管理
九九 全方位管理
关六 心五 员 工四

二一低来自五五 中庸管理(1,1)
无为而治管理
(9,1) 权威—服从管理










关心工作
第三步 要为他人的需求提供方法与援助 —— 我们的通病就是只会放牛吃草任他 自生自灭
你有哪些常用的激励方法 如果效果不大又是因为什么

余世维经典讲义塑造卓越领导力和高效能执行力.pptx

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• 13、志不立,天下无可成之事。20.8.720.8.713:32:0013:32:00August 7, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
无论是天之娇子,还是豪门权 贵,都要被制造成枪膛里的 “一颗子弹”。
经受炼狱般的折磨才有望叩开 胜利之门
西典军校的荣誉准则
每个学员绝不说谎、欺骗、 或者偷窃,也决不容忍其 他人这样做。
意志是成败的关键
自我塑造
优秀者,自己雕塑自己 卓越者,不仅仅自己能雕塑自己,他影响着人们的自我塑造
执行经理的七大问题意识
官之初,性本“从”
六大常见问题
1. 嘴高手低·只知其理、不善其行 2. 不善始善终、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点 6. “三胡”现象-胡弄、胡干、胡

成绩归队员,失误归自己
是什么原因? 让我们看不到问题的本质
第一 执行之术
。2020年8月7日星期五下午1时32分0秒13:32:0020.8.7
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶,一览众山小。2020年8月下午1时32分20.8.713:32August 7, 2020

余世维讲座-打造高效团队

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.
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水平
愿 景/
目标
策略
线上
文化
高效率
共识
团队
水平
激励
学习
线下
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共识 ——
就是从“共同危机感”到“共同目标” 的“共同意识与共同责任”。
共同目标
共同意识与 共同责任
共同危机感
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28
不管是“X理论”还是“Y理
论”;不管是“工作导向”还
是“人际关系导向”,都是以
“折衷兼顾”为最终目标。
(布莱克-莫顿模式)
.
29
高9
8
7
关6 心 员5 工4
3 2
低1
(1,9) 乡村俱乐部管理
(9,9) 全方位管理
(5,5) 中庸管理
(1,1)
无为而治管理
(9,1) 权威—服从管理
1
2

3
4
5
6
7
关心工作
8
9

.
30
团队精神在各个生活过程中的教育与规范
家庭
(伦理)
学校
(纪律)
社会
(秩序)
企业
(规章)
项目(程序)3
项目(程序)4 部 门
A
部部
门门
B
C
.
部部 门门
DE
17
我坚信经理人应该迈向自 己的工作目标,除了思考、计 划、辅导员工、分配任务、签 署文件以外,什么都不做。
—— 美国管理文摘
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18
参考作法
总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持 。
项目经理应主动链接各相关部门,紧盯他 们承诺的事,并指出最后期限(deadline)。

余世维-打造高效团队

余世维-打造高效团队

凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。
PP-12
处理冲突的取向
有原则 ● (抗争) ●(团队协作) ●(妥协) 无原则 ● (自我牺牲)
● (逃避)
不协作
肯协作
PP-13
参考作法
有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、 “剥离”或“交易”的地方 。 对主要冲突要先寻找可以松动的“第一 步” 。 公司决定的就是对的 。(麦当劳语)
PP-7
③ 团队的第三个前提是“合作 性”。
我能不能接受一个冲突?能不
能排除自己的自私、自我和自 大?能不能在有原则和肯协作 的取向下与人沟通?
PP-8
参考作法
检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。
针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分, 好好地解决 。 在生活中建立团队意识(e.g. 问好 / 出入 / 用餐 / 坐车等)。
PP-20
沟通的方向
• 往上沟通没有胆(识)
• 往下沟通没有心(情)
• 水平沟通没有肺(腑)
GM
SM PM FM
A
B
H
K
PP-21
往上沟通
• 时间安排 + 任何地点
• 准备对策(答案) :一个以上 • 优劣对比 + 可能后果
PP-22
往下沟通
• 了解状况(瓶颈) + 要求反思
• 提供方法 + 紧盯过程 • 接受意见 + 共谋对策 + 给予尝试机会
的“共同意识与共同责任”。
共同目标
共同意识与 共同责任 共同危机感
PP-28
不管是“X理论”还是“Y理 论”;不管是“工作导向”还

团队执行力经典培训余世维教授 ppt课件

团队执行力经典培训余世维教授 ppt课件
18
团队执行力经典培训余 洱吧管理休闲论坛-- 世维教授 你如何挑选有执行力的人?
19
ห้องสมุดไป่ตู้
团队执行力经典培训 余世维教授
洱吧管理休闲论坛--
• 自动、自发 • 注意细节 • 为人诚信、负责 • 善于分析、判断、
应变
• 乐于学习、求知
• 具有创意 • 韧性——对工作投
入 • 人际关系(团队精
神)良好 • 求胜欲望强烈
8
团队执行力经典培训余 洱吧管理休闲论坛-- 世维教授
从运营角度,判断以上三个流程的优先顺序。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人
9
洱吧管理休闲论坛--
∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保 证。
② 战略一旦错误,运营越积极,企业陷 入泥沼就越深。
∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营
2、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。
3、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。
4、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款,不知变通。
23
洱吧管理休闲论坛--
5、缺少良好的方法 ——不会把工作分解汇总。
6、缺少科学的监督考核机制 ——没人监督,也没有监督方法。
7、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。
洱吧管理休闲论坛--
• 你是否亲自参与企业的运营?
• 你是否深入了解公司的真实情况和员工 心理?
• 你是否会问一些尖锐或一针见血的话, 迫使手下思考问题,探索答案?
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洱吧管理休闲论坛--
团队执行力经典培训余世维教授 • 你是否知道员工和下层主管都常常有意地
掩盖事实?
• 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的

余世维经典讲义-打造高效团队

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广西南国路标管理咨询公司
9
在工作中养成团队精神(e.g. 不推诿 / 不扯 后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等)。
广西南国路标管理咨询公司
10
冲突与绩效
单位绩效
A
B
0
广西南国路标管理咨询公司
C
冲突水准
11
参考作法
开会前对敏感问题应先个别沟通 。
不同的想法或意见可以交互发送参考,但须 说明你的事实依据 。(Delphi 技术)
打 造 团 队(摘要)
1
“团队”与“群体”有什么不 同?
团队的条件是什么?
广西南国路标管理咨询公司
2
群体
group
监督型领导
团队
team
条件:1.自主性 2.思考性 3.协作性
参与型领导
广西南国路标管理咨询公司团队型领导
3
① 团队的第一个前提是“自主 性”。
我在日常工作中,有没有
主动回报(反馈),主动
广西南国路标管理咨询公司
7
③ 团队的第三个前提是“合作 性”。
我能不能接受一个冲突?能不
能排除自己的自私、自我和自
大?能不能在有原则和肯协作
的取向下与人沟通?
广西南国路标管理咨询公司
8
参考作法
检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分,
好好地解决 。
在生活中建立团队意识(e.g. 问好 / 出入 / 用餐 / 坐车等)。
对各个部门之间配合不力、支援不积极的事 例应该议处 。
积压公文的弊病非得解决不可 。
广西南国路标管理咨询公司
16
变动型组织
项目(程序)1

余世维-打造高绩效团队-PPT精选文档

余世维-打造高绩效团队-PPT精选文档

PP-9
PP-10
在工作中养成团队精神(e.g. 不推诿 / 不扯 后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等)。
PP-11
冲突与绩效
单位绩效
A 0
B
C
冲突水准
PP-12
参考作法
开会前对敏感问题应先个别沟通 。
不同的想法或意见可以交互发送参考,但须
说明你的事实依据 。(Delphi 技术) 经理人要培养自己的人格魅力,才可以抑制 冲突的激化 。
在部属间走动吗?你常说
“这是我的疏忽”或“这 是我的错”吗?
PP-32
③ 事务方面 —— 你会说“你有更好的方 法吗?”(我想听听你
的意见)方法其实不怎
么样,你会故意尝试吗? ④ 言辞方面 —— 你常夸奖你的手下吗? (先称赞,后指正)你 告诫后,会给他改善的 建议吗?
PP-33
⑤ 人性方面 —— 你关心过部属的精神状态与
我在日常工作中 ,有惯?
PP-4
参考作法
厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 重申他可以自主处理的权限并记录 。
确认他知道各项工作的“优先顺序”(重要性)。
和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 时时提醒他未能自动自发的地方 。
凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。
PP-13
处理冲突的取向
有原则 ● (抗争) ●(团队协作) ●(妥协) 无原则
● (逃避)
● (自我牺牲)
不协作
肯协作
PP-14
参考作法
有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、 “剥离”或“交易”的地方 。 对主要冲突要先寻找可以松动的“第一 步” 。 公司决定的就是对的 。(麦当劳语)
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8
参考作法
检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分,
好好地解决 。 在生活中建立团队意识(e.g. 问好 / 出入 /
用餐 / 坐车等)。
9
在工作中养成团队精神(e.g. 不推诿 / 不扯 后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等)。
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:38:3411:38:3411:388/16/2020 11:38:34 AM
• 11、夫学须志也,才须学也,非学无以广才,非志无以成学。20.8.1611:38:3411:38Aug-2016-Aug-20
• 12、越是无能的人,越喜欢挑剔别人的错儿。11:38:3411:38:3411:38Sunday, August 16, 2020
。2020年8月16日星期日上午11时38分34秒11:38:3420.8.16
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T H E E N D 15、会当凌绝顶,一览众山小。2020年8月上午11时38分20.8.1611:38August 16, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头,那么任何风都不是顺风。2020年8月16日星期日11时38分34秒11:38:3416 August 2020
4
参考作法
厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 重申他可以自主处理的权限并记录 。 确认他知道各项工作的“优先顺序”(重要性)。 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 时时提醒他未能自动自发的地方 。
5
② 团队的第二个前提是“思考 性”。我自己会不会经常发掘问题点
(原因、症结)? 会不会对这个问题点寻求对策? 会不会对自己的工作定期提出 流程改善建议?
项目(程序)3
项目(程序)4
部部
门门
A
B
部 部部
门 门门
C
DE
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我坚信经理人应该迈向自 己的工作目标,除了思考、计 划、辅导员工、分配任务、签 署文件以外,什么都不做。
—— 美国管理文摘
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参考作法
总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持 。
项目经理应主动链接各相关部门,紧盯他 们承诺的事,并指出最后期限(deadline)。
6
参考作法
检查每个人的新知摄取量 —— 包括阅读 和整理相关产业信息 。
要求各个员工检讨现有工作状况的缺失, 并提出他的改进意见 。
模仿他人 + 改良优化 = 创新 打破一些没有必要的习惯或规定 。
7
③ 团队的第三个前提是“合作 性”。
我能不能接受一Leabharlann 冲突?能不 能排除自己的自私、自我和自 大?能不能在有原则和肯协作 的取向下与人沟通?
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• 9、春去春又回,新桃换旧符。在那桃花盛开的地方,在这醉人芬芳的季节,愿你生活像春天一样阳光,心情像桃花一样美丽,日子像桃子一样甜蜜。20. 8.1620.8.16Sunday, August 16, 2020
打 造 高 效 团 队(摘要)
余世维
1
“团队”与“群体”有什么不 同?
团队的条件是什么?
2
群体
group
监督型领导
团队
team
条件:1.自主性 2.思考性 3.协作性
参与型领导
团队型领导
3
① 团队的第一个前提是“自主 性”。
我在日常工作中,有没有 主动回报(反馈),主动 沟通,主动关切的习惯?
部 部部 部部 门 门门 门门
A
BC
DE
15
参考作法
强力要求下属与下属之间先自行解决问题。 不要动辄请示 。
再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们 不够团结的地方 。
对各个部门之间配合不力、支援不积极的事 例应该议处 。
积压公文的弊病非得解决不可 。
16
变动型组织
项目(程序)1
项目(程序)2
10
冲突与绩效
单位绩效
A
B
0
C
冲突水准
11
参考作法
开会前对敏感问题应先个别沟通 。
不同的想法或意见可以交互发送参考,但须 说明你的事实依据 。(Delphi 技术)
经理人要培养自己的人格魅力,才可以抑制 冲突的激化 。
凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。
12
处理冲突的取向
有原则 ● (抗争)
• 13、志不立,天下无可成之事。20.8.1620.8.1611:38:3411:38:34August 16, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 17、一个人如果不到最高峰,他就没有片刻的安宁,他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午11时38分34秒上午11时38分11:38:3420.8.16
谢谢观看
●(团队协作)
●(妥协)
无原则
● (逃避) 不协作
● (自我牺牲)
肯协作
13
参考作法
有争议性的问题可以先搁置 。
就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、 “剥离”或“交易”的地方 。
对主要冲突要先寻找可以松动的“第一 步” 。
公司决定的就是对的 。(麦当劳语)
14
停顿型组织
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