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中国企业为何陷入海外收购困境

◆中国企业为何陷入海外收购困境近年来，中国企业的海外收购呈风起云涌之势，但收购后中国企业往往陷入了无限的麻烦之中无法自拔。

据麦肯锡的研究显示，在过去20年里，全球大型的企业兼并案中取得预期效果的比例低于50%。

具体到中国，则有67%的海外收购不成功。

世界经济一体化进程加快，收购先进的欧美企业是迅速拉近中国企业与国际先进水平差距的有效办法，海外并购对中国企业来说是挥之不去的“致命诱惑”，所以及时总结前车之鉴成为当务之急。

但在走出去之前，有很多功课是必须要做足的：首先是对政策风险充分估计。

近年来，中国威胁论在西方颇为流行，中国企业在海外的收购难免会遭遇敌视的目光，尤其是在资源领域的收购，更是引起了东道国政府的谨慎甚至恐慌。

如果与相关国家的政府部门沟通不利，原本“简单”的并购交易被附加上政治、外交等各种复杂因素，随时有可能招致大麻烦。

其次是文化差异的冲突。

在联想并购IBM的个人电脑业务后，华尔街最担心的也是文化的整合问题。

目前，中国企业跨国并购的目标多是欧美成熟企业，而这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。

中国企业则倾向于“企业家化”，企业文化以强大的家长制和强调个人忠诚为特征，这与大多数西方企业强调“专业化”的文化难以短时间内实现完美融合。

再次是收购后的管理也很让企业领导头痛。

中国企业走上海外收购之路，不但需要明确的战略和资金，还需要足够的智慧和经验，时刻准备面对随时可能从天而降的磨难。

当年首钢收购秘鲁铁矿后，由于首钢未能处理好与当地工人的关系，尽管钢铁价格最近几年有显著上涨，但过去的9年时间内首钢在秘鲁铁矿仅能做到收支平衡。

中国企业在公关和传播能力上的普遍欠缺，也是整合成功的一大要害。

中国企业在进行收购的过程中，对媒体通常采用比较低调甚至是沉默的做法。

有专家分析，对公众沉默是海尔跨国并购美泰克失利的主要原因——无论中外媒体如何轰炸，海尔始终以沉默示人，这一招秉持的是中国传统的中庸思想与谨慎作风，但在美国公众看来却是海尔在逃避问题。

海外并购_精品文档

中国跨国并购思考
一、跨国并购的特点二、跨国并购潮的原因三、跨国并购面临的问题四、跨国并购建议
中国跨国并购的特点
一是总体规模稳步增长。二是行业领域相对集中（第二，三产业）三是并购对象集中在发达国家。四是并购手段和方式趋于多元化总之，我国跨国并购呈现并购金额大、并
购企业及并购对象呈现出科技含量高的特点、协议并购的方式居于主导地位等
三、跨国并购政策建议—并购前
1、提高相关管理部门的办事效率（TCL,中石油）
2、完善法规，规范企业跨国活动 3、加大金融体系对企业融资的支持力度 4、在东道国进行适当的宣传 5、建立完善的海外保险体系
跨国并购微观建议—并购前
1、对目标方进行详细的财务分析，风险评估。
2、对目标国家在跨国并购方面的法律要有详尽的了解，把控制权限定在法律范围内。中国企业要注意在被投资国受监管和限制的行业。
3、目标方的雇员问题，看工会决定是法定还是参考等。
跨国并购建议—并购后
1、提高企业技术创资源的整合 4、文化融合
结论
我国企业海外并购还不成熟，没有多少经验可循，在并购过程中要吸取失败的教训，结合各方面的因素综合考虑，判断轻重利弊。在我国的海外市场上，我国企业也还处于尝试或者起步阶段，需要完善全球市场布局，加强技术创新，实现产品的国际化高品质也还有很长的路要走。
谢谢！
海外并购潮的原因—国外分析
1、金融危机使多数知名企业面临资金困难，政府和企业都希望借助吸引外资给企业注入新鲜血液，刺激经济。
2、产品生命周期中，一些产业成为夕阳产业，面临发展瓶颈，需要甩掉包袱。
海外并购潮的原因—国内分析
1、为了获得国外的资源(首钢、中海油) 2、更易进入国外市场 3、国外先进技术（联想收购IBM、华为） 4、品牌效应（吉利收购沃尔沃、皮尔卡丹） 5、信息资源等隐性优势 6、中国政府的“走出去”战略 7、金融危机，国外资产贬值

海外并购的困境与对策

海外并购的困境与对策随着全球化的深入发展，海外并购成为众多企业拓展国际市场的重要途径。

然而，海外并购面临着许多困境和挑战。

本文将探讨海外并购的困境，并提出相应的对策。

一、文化差异海外并购往往涉及不同国家、不同地区的企业之间的整合，文化差异成为海外并购中的一个重要问题。

文化差异可能导致沟通障碍、管理冲突以及员工团队合作困难等问题。

对策：企业在海外并购之前，应进行充分的文化尽调，了解并尊重目标企业所在地的文化习惯和价值观。

并在整合过程中积极开展文化融合工作，培养跨文化管理能力，并建立相应的培训机制，以帮助员工适应新的文化环境。

二、法律法规差异不同国家和地区的法律法规体系存在差异，这给海外并购带来了合规风险。

例如，目标企业所在国的劳动法、税法、环境法等可能与并购企业所在国的法律法规存在不一致。

对策：在海外并购策略制定的初期，企业应充分了解目标企业所在国的法律法规，并与专业律师团队合作，进行尽职调查，以降低合规风险。

在并购过程中，应建立法律事务团队，加强合规监督，并及时调整经营策略，以适应目标企业所在国的法律要求。

三、经济及市场风险海外并购涉及到不同国家和地区的市场和经济体系，经济及市场风险是海外并购中的重要考虑因素。

目标企业所在国家的宏观经济状况、市场发展水平、行业竞争等都会对并购项目的成功与否产生影响。

对策：企业在拟定海外并购策略之前，应充分了解目标企业所在国的经济状况、市场环境等。

并在并购之前制定详细的风险管理计划，规避潜在经济和市场风险。

同时，企业需要将战略目标与目标企业的经营现状相匹配，确保并购项目的可持续性发展。

四、资本与资金困境海外并购往往需要大量的资金支持，资本与资金困境是海外并购面临的一大难题。

尤其对于中小企业而言，资本与资金的不足可能成为拓展国际市场的瓶颈。

对策：企业应优化资本结构，提高自有资金比例，同时充分利用市场资本和金融机构的贷款。

在海外并购前，应制定详细的融资计划，确保资金的稳定供给。

印度公司正在掀起全球并购热

２８海外经济评论
维普资讯
国际大势
流程业务外包给中国、印度符合其长远发展的需要。位业内人士称，ＢＯＰ在欧美是比较常见和流行的商业模式，但在我国，目前还是一个新兴行业，只有一些中小型商业银行的业务流程实行了部分外包。他认为，随着金融行业的竞争日益激烈，国内金融机构会更加关注自己的核心业务，对于非核心业务的外包趋势会增强。有专家表示，虽然中国在外包业务方面可能仍落后印度５年，至１０但现在中国具有语言、文化、市场、成本等优势。据了解，尽管印度劳动力比过去更便宜，但现在其大学毕业生、工程师和程序员薪资上涨很快。而在中国，一个入门级的ＢＯＰ员工月收入约为３００美元，这一数字仅是美国的１１，比印度更有竞争力。／０事实上，中国已经迈开了向全球ＢＯＰ中心前进的步伐。一个多月前，金融流程服务外包研究中心在中国首个金融信息服务产业基地一上海银行卡产业园内正式揭牌。目前，中国银联、交行、兴业银行和上海期货交易所等金融机构都已将其征信中心、结算中心、金融信息产品技术中心等搬到了这里。据了解，６万平方米的ＢＯＰ功能平台已经启用，４万平方米的新平台正在酝酿建设当中，已有５近０家外资银行的金融ＢＯ业务正在洽谈之中。Ｐ “ 中国的机会并不仅仅是在金融服务外包上。彼得・ ” 郝勒维茨表示，在未来的１年中，０全球化、新监管法规、技术、并购等带来的巨大变化，以及产品回报减小、非中介化、投资减少等问题，将使全球金融业面临根本性的变革。在全球金融市场上，商业和零售银行、投资银行、交易所等金融机构间的界限将更加模糊，大家追逐的是 “ 价值” ，看重的是有价值的、可分散风险的产品、交易等，排行榜上的领先者，将不再按区域划分，而是按产品、功能来划分，中国无疑将成为这其中重要

印度企业海外并购一击而中中国企业出海为何频频失手

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主人这样也避免其他买主带来的不确定性
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与中国企业海外并购因种种原因半途而废形成鲜明对比的是印度企业
的综合影响下
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能和小排量经济型汽车联系在
没能力去收购福特的豪华品牌

印度企业：全球收购新主角

日益激烈的情况下，主动进军全球市场，
与跨国公司一争高下的雄心与实力。
曾几何时，在国际并购舞台上根本
看不到印度企业的身影，但近年来，印度
企业叱咤风云，不断上演 “ 以小博大 ” 、 “ 鱼吞吃鲸鱼”的并购大戏，月０全球头号钢铁巨头印度安
二连三地将英国公司纳入自己旗下。塔 “ 塔集团已经习惯了被歧视，也已经把这
过去８年问印度公司共收购了３０多家０海外企业，总价值高达到数百亿美元。堪称 “ 印度海外并购年 ” ，这一年印度公
司海外并购案１７起，００并购额达到７２Ｌ２￣美元，与前一年同比增长１６５％。在印度
安赛乐一米塔尔表示，３这座煤矿去年的原煤产量是３４１万吨，而其储量估计可达１４．亿吨。安赛乐一米塔尔对上述３座煤矿的控股比例分别达到了９９７．％、９．％１０，９６和０％其控股的资产还包括煤矿的开采权、家炼煤厂和３为煤矿提供一家服务的公司。１３日，月１安赛乐一米塔尔集团曾宣布要收购这３座煤矿，以便在俄罗斯开展
维普资讯
ＵＡＮｅＨＡＹＵＳｌＫＡ０
印度企业：全球收购新主角
一顾列铭
最近一个时期，印度汽车零件业、制
药业、软件业的一批大型私营企业纷纷将目光瞄准海外市场，掀起了一股在印全球资源。印度企业海外并购时大多从自身特点和业务拓展需要出发，采取 “ 以我为主 ” 的全球资源整合策略，别注重特通过收购完善产业链，提升产业结构。司在十几年时间里通过１８次收购整合３资源，把自己打造成全球最大的钢铁企业，同时还通过收购掌控了自己生产所需的６％的铁矿石。塔塔钢铁去年斥资０１０３亿美元收购英荷科鲁斯集团后，不但成为世界第五大钢铁公司，科鲁斯集团的优质钢材生产技术也对塔塔集团的汽

公司境外并购整合方案

公司境外并购整合方案在当今全球化的时代，越来越多的公司选择通过境外并购来实现快速扩张和增长，然而，境外并购不仅仅是一项简单的交易，更是一项复杂的过程。

成功的公司境外并购整合方案，对于实现并购的效益最大化至关重要。

本文将从筹备阶段、实施阶段和整合阶段三个方面，分别探讨公司境外并购整合方案的关键要点，并提供一些建议和实践经验，以期帮助公司在境外并购过程中取得成功。

筹备阶段在公司选择境外并购的初期，充分的筹备工作是至关重要的。

首先，公司需要明确自身的发展战略和目标，对潜在目标公司进行全面的尽职调查，包括财务状况、市场地位、竞争优势等方面的评估。

其次，公司需要确定合适的并购方式，是进行股权并购还是资产并购，是进行竞标还是友好收购等，需要根据实际情况进行选择。

最后，公司需要确保在法律、财务、税务等方面的合规性，以及设计合理的并购架构和融资方案，为后续的实施奠定基础。

实施阶段在公司确定了境外并购的目标之后，即将进入实施阶段。

首先，公司需要谨慎制定并购协议，明确各方的权利和义务，以及约定好的收购价格和支付方式。

其次，公司需要积极协调内外部资源，包括法律、金融、审计等专业团队，确保并购过程的顺利进行。

同时，公司还需要与目标公司的管理层和员工进行沟通和协调，建立良好的合作关系，以便顺利完成交易。

整合阶段当境外并购完成后，公司往往面临着整合的挑战。

在整合阶段，公司需要高度重视整合管理，包括人才整合、业务整合、文化整合等方面。

首先，公司需要确定合适的管理团队，明确整合的目标和计划，确保整合的顺利进行。

其次，公司需要积极推动业务整合，实现资源整合和价值创造，以提升整体的竞争力。

最后，公司需要重视文化整合，建立跨文化的沟通机制和合作机制，以促进团队的合作和协作，实现整合的最终成功。

结语总之，公司境外并购整合方案是一个复杂而又关键的过程，需要公司在筹备、实施和整合三个方面都做好充分的准备和规划。

通过本文的介绍和讨论，希望能为公司在境外并购过程中提供一些有益的启示和参考，帮助公司取得成功。

海外并购的发展趋势

海外并购的发展趋势
海外并购的发展趋势包括以下几个方面：
1. 跨国合作更多：随着全球化的推进，跨国合作和并购越来越多。

同时，不同国家间的政治和经济关系也在不断发展，使得海外并购成为促进经济增长和国际合作的重要手段。

2. 出现新兴市场的重要角色：新兴市场的企业对海外并购的需求逐渐增加。

这其中包括中国、印度、巴西等新兴经济体国家的企业，它们通过并购来增强自身的国际竞争力，并拓展全球市场的份额。

3. 技术和创新驱动：科技发展的推动使得技术和创新成为海外并购的重要动力。

企业通过收购技术先进的公司，提高自身产品和服务的竞争力，并推动技术创新的进展。

4. 跨行业合作增多：随着行业之间的界限逐渐模糊，不同行业间的合作和并购也越来越多。

这种跨行业并购能够带来资源整合和协同效应，提高企业的综合竞争力。

5. 持续并购的趋势：随着市场竞争的加剧，企业面临着更多的挑战和机会。

为了保持竞争力和增长，企业将继续进行并购，以扩大市场份额、进一步整合产业链、拓展全球业务。

6. 政策环境的变化：不同国家对于海外并购的政策和法规也在不断调整和变化。

企业需要密切关注各国政策环境的变化，以便合理规划和实施海外并购战略。

总而言之，海外并购的发展趋势呈现出跨国合作、新兴市场角色增强、技术创新驱动、跨行业合作、持续并购和政策环境的变化等特点。

企业需要根据这些趋势来制定并购战略，以获得更好的发展机会。

海外并购：困境与对策

海外并购：困境与对策引言海外并购是指一个国家或地区的企业购买或合并另一个国家或地区的企业，旨在扩大市场、增强竞争力和获取资源。

随着全球经济的融合和发展，海外并购成为了许多企业追求扩张的重要途径。

然而，海外并购也面临着许多困境和挑战。

本文将探讨海外并购的困境，并提出相应的对策。

一、文化差异海外并购涉及不同国家或地区之间的企业合并，而不同国家间往往存在着巨大的文化差异。

这些文化差异可能导致沟通障碍、价值观冲突以及合作困难。

在海外并购中，文化差异可能成为一道巨大的阻碍。

对策： 1. 提前研究目标企业所在国家的文化特点，并对关键员工进行文化培训，增强跨文化沟通能力。

2. 建立跨国团队，吸纳目标企业的关键人才，充分发挥其对本地市场和文化的了解。

二、法律和合规问题海外并购需要涉足不同国家或地区的法律和法规，面临着复杂的法律和合规问题。

当企业没有充分研究目标国家的法律和合规要求时，很容易陷入法律纠纷，损害企业的声誉。

对策： 1. 高度重视法律和合规的尽职调查，确保了解目标国家的相关法律和合规要求。

2. 寻求专业法律团队的支持，为并购过程提供法律指导，并确保合规。

三、财务风险海外并购通常需要巨额投资，涉及到大量的资金流动。

一旦市场变化或经济不稳定，企业面临着巨大的财务风险。

此外，海外并购还可能导致资金流动和资产配置不合理，进一步增加了财务风险。

对策： 1. 进行充分的财务尽职调查，评估目标企业的财务状况和潜在风险。

2. 制定合理的资金计划，准确评估投资回报和风险，并制定相应的风险控制措施。

四、管理能力不足海外并购涉及到跨国经营和管理，对企业的管理能力提出了更高的要求。

如果企业在海外并购前没有做好充分的准备，可能会面临管理能力不足的问题，导致合并后的企业难以顺利运营。

对策： 1. 在并购前进行详细的人力资源规划，保证企业有足够的管理和运营人员。

2. 针对不同国家和地区的管理差异，制定相应的管理策略和培训计划，提升员工的管理能力。

印度企业的并购

海外并购使一批印度企业从籍籍无名迅速跻身于世界前列：号称“并购圣手”的米塔尔集团，靠不断的“蛇吞象”，在几十年内由一家小轧钢厂发展为世界第一钢铁企业。塔塔钢铁2007年时世界排名第56位，在用110亿美元收购了世界第九的英国公司Corus后，一跃为世界第五大钢铁公司。印度铝业公司Hindalco则通过收购加拿大Novelis公司，成为亚洲最大的综合铝制品生产商之一……
印度企业的并购
中国企业准备收购的悍马，当初曾被印度企业拒绝。一迎一拒，显出中印企业在海外收购的不同取向。中国在海外的并购数量仅为印度的40%。
看惯了中国企业大手笔海外收购的消息，上面的数据多少让人有些疑惑，印度的整体经济实力与中国尚有不少差距，它的海外并购真的那么多吗？
而这个数字，却是波士顿咨询公司在今年1月份公布的一份报告中指出的。实际上，在中国公司忙于海外抄底的时候，印度公司同样没有闲着。英国伦敦商学院的一位教授甚至认为，人们应该改变看法了：“印度人在西方人脑海中曾是这样一种形象：在某个跨国公司总部见到印度人，要么是一名会计，要么就是个网管。不过此一时，彼一时，如今坐在办公室里的那个印度人很可能就是老板。”
华裔经济学家、美国麻省理工学院斯隆管理学院终身教授黄亚生也认为，印度虽然在基础教育、基础建设、简单的制造业等方面落后于中国，但其良好的金融体制、企业管理将逐渐发挥其强大的潜在优势。
印度私人企业之所以能发展起来，资本市场能更为有效地为私企融资是一个重要原因。印度政府也着力于促进印度上市企业的管理规范化，比如要求印度公司达到类似美国萨班斯法案的要求。这些既使印度公司在决策时不得不更为谨慎，又使印度在国内就适应了更为国际化的会计准则和法规。
像美国的悍马，在中国的腾中重工与通用达成收购协议之前，通用是想将其兜售给塔塔的。但因为花巨资只能买来悍马的品牌使用权，塔塔拒绝了。

印度制药企业的海外并购分析

竞争。
了Ｒｎａｙａｂｘ的地位，其是在欧洲市场尤上。在这些并购中，以比利时为基地的尤ＥｈｍｄＶ并购更为引人注目，并ｔｉｅＮ的该购使得Ｒｎａｙ战略上进入了比利时、ａｂｘ在荷兰和卢森堡市场。
药公司并购德国的Ｅｐｒａ司、购爱ｓａｍ公收尔兰ＰｎｗｏＬｂｒｔｒｅ公司；ｉｅｏｄａｏａｏｉｓ印
制药生产企业的淘
汰。医药研发的特点是周期长和投入
● 澳大利亚
度Ｍｔｉ制药厂以２６亿．元并购比利ａｒｘ．３美
布，中欧洲所占份额超过５％ｔ其０Ｅ］。
场份额，以低成本进入新领域，从而实
现企业的跨越式发展，药企业的并购制是制药行业全球化的必然趋势。目前，在
大利的仿制药公司ＡＬＮ￣比利时的ＬＥ；Ｈ
ＥＨＭＤ司。一系列并购活动巩固ＴＩＥ公这
对药品质量要求最为严格的药品市场，
同时也是专利保护制度最为完善的市场，三世界国家的药品无论是仿制药第还是新药，要进入欧美市场都必须经过
一
系列的生产认证过程。够进入欧美能
２印度制药企业海外并购地区分布．
中，ＥＮ—
投入和巨大的研发风险是众多的中小型
制药企业难以承担的，些企业如果不这

金融危机下中印企业海外并购比较

到极大加强。两国在上个世纪先后开始中国企业在国外的直接投资仅有２亿美１０万美元上升到４０万美元。０７９００２０２０年
改革开放，本国市场不断开放，在竞争元（０亿人民币）从那时起到２０年，前ｌ个月，印度企业海外并购总额已经２３。０７Ｏ
Ｄｃｍｅ００ｅｅｂｒ２１
金融经济
金融危机下中印企业海外并购比较
张怡
（四川大学南亚研究所，四川成都６０６）１０４
［摘
要］２００７年美国爆发次贷危机，其影响逐渐扩撒至全球，西方主要经济体各个行业均受到不同程度的破坏，各
２００７年４月中国移动通信集团收购
２．顺应 “ 出去” 战略。两国均鼓府是对放慢全球化进程的经济措施，海米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔走励国内有实力的企业通过海外并购，来外并购市场很少见到印度企业的身影，Ｏ公司１０９０％股权；年５月中投斥资约３Ｏ获取能促进本国长远发展的技术以及资年代以后，政府放松对外投资的限制，印亿美元以２．５９０美元／的价格购买黑石６股源，加速 ‘ Ｉ去” 步伐；政府放宽企的的对外投资一直保持高速增长：１９近１％的股票；年８月，沈阳重型机械走出９１０业对外投资的限制，在发展市场经济的年印度企业的海外并购额仅为１０万美集团旗下北方重工收购法国ＮＭ公司，０Ｆ

印度企业的海外并购分析

印度企业的海外并购分析作者：毛鲁平来源：《科学与财富》2011年第08期[摘要] 本文通过对塔塔汽车公司并购捷豹和路虎的案例的研究，分析其并购前后企业盈利能力，营运能力和偿债能力的变化，来印证其并购的成功性，并总结其乃至印度企业海外并购对中国企业带来的启示。

[关键词] 并购盈利能力营运能力偿债能力一、公司介绍塔塔集团是印度最大的集团公司，创立于1868年，总部位于印度孟买。

作为印度迅速发展的商业集团,印度塔塔集团的业务遍布世界各地,下有96家子公司,业务遍及6大洲的80多个国家，对85个国家有产品和服务出口业务，经营信息及通讯、工程、材料、能源、消费品、化工品及服务业7大类业务。

据估计，塔塔集团2009-10财年收入约为674亿美元，其中57%来自于印度本土外业务。

塔塔集团在全球各地的职员数量约为39.5万人。

可见，海外发展在塔塔集团的经营中占据了很大的分量，毋庸置疑，这与塔塔集团成功的海外并购战略是分不开的。

塔塔汽车公司（TataMotors）成立于1945年，是印度塔塔集团下属的子公司，也是世界五大重型及中型卡车制造商之一，世界第二大中型及重型客车制造商。

1991年公司进入乘用车领域，目前在印度本土市场排名第二。

塔塔汽车前身为塔塔工程和机车公司，1954年同德国戴姆勒奔驰公司签订15年的合作协议，开始生产商用车辆。

自此，塔塔汽车已经开发了印度第一个自主开发的轻型商用车——塔塔Ace；印度第一个运动型功能车——塔塔Safari；印度第一个自主生产的乘用车——塔塔Indica；以及世界上最经济的车——Nano。

塔塔汽车在印度，韩国，西班牙和英国拥有六个研发中心，1400多个工程师和科学专家。

车辆出口至欧洲，非洲，中东地区，东南亚，南亚以及南美地区。

2008年3月26日,印度塔塔集团用23亿美金成功将福特旗下的路虎、捷豹揽入怀下,此举让塔塔从一个世界最低售价地区汽车供应商一跃成为世界顶级豪华品牌汽车供应商。

印度企业海外并购及其对中国企业的启示——以印度塔塔集团为例

作者：徐成鹏
作者机构：南京财经大学,江苏南京230041
出版物刊名：黑龙江对外经贸
页码： 44-45页
年卷期： 2010年第4期
主题词：印度企业海外并购塔塔集团
摘要：作为“金砖四国”之一的印度经济近几年GDP增长速度都在8％以上，在2007年，印度GDP总值就已经迈入万亿美元经济体行列。

而身为印度最大的拥有140多年历史的家族企业塔塔集团，更是印度经济飞速发展的一个缩影。

以塔塔集团为代表的印度企业海外并购的成功，从一个侧面反映出印度经济的连年强劲增长、印度资本市场的繁荣以及印度政府相关政策的宽松。

对于我国来说，要想取得海外并购的成功，印度的经验有许多可借鉴之处：首先要鼓励民营企业参与全球竞争，其次增强海外并购战略思路的清晰度和企业国际化，以及并购整合的战略执行力，同时也要高度重视对外来文化的兼收并蓄。

Wipro完成印度最大海外收购

Wipro完成印度最大海外收购
佚名
【期刊名称】《投资与合作》
【年(卷),期】2007(000)009
【摘要】近日，印度第三大软件服务公司Wipro签署收购合同，以大约6亿美元的价格收购美国纳斯达克上市公司Infocrossing。

Wipro以每股18．70美元的价格购入Infocrossing的股票，交易有望在今年12月完成。

此次交易规模是印度IT企业最大的一笔海外收购案。

【总页数】2页(P16-17)
【正文语种】中文
【中图分类】F426.471
【相关文献】
1.印度Wipro集团5亿美元收购云计算解决方案供应商 [J], ;
2.国际外包业务承接企业的案例分析——以印度Wipro公司的发展为例 [J], 王瑛
3.印度软件公司Wipro:变局里创造新局 [J],
4.印度油脂企业忙于海外收购 [J],
5.中国最大海外收购完成，挑战才刚开始 [J],
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