第六讲 创业管理-创业企业成长(新)

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创业企业的成长管理

创业企业的成长管理

创 业 性
变 化 和 不 确 定 性


创业模式
管理模式
企业成长各阶段、 企业成长各阶段、关键转型和核心管理模式
100万美元 以上
50万美元
销 售 25万美元 额
3万美元 1万美元
0 0~50万美元 0~20~25人
3~4
10 时间(年)
15
销售额 雇员
500万~1500万美元 1000万~2500万美元以上 25~75人 管理 75~100人以上 管理经理人
青春期 盛年期 稳定期
贵族期 官僚期
注重做事的方式而不是内容 行政人员臃肿、只强调规章制度、无明确方向、 不去满足顾客的需求
二、不同成长阶段的常见危机与症状
不同成长阶段的危机与症状
创业前阶段(创建前的 年 创业前阶段(创建前的3年) 创业者: 创业者: 关注焦点。企业创始人是否是一个致力于公司建设和真正的创业者,还是仅仅是个发 明家、业余技术爱好者或其他? 销售。创业团队是否具备企业经营所必需的销售和签约技能,是否能按时完成计划? 管理。创业团队是否具备必要的管理技能和相关经验,是否有一两个领域负担过重? 所有权。是否就所有权和权益分配达成了关键性决议,创业团队成员是否完全赞同? 商机: 商机: 关注焦点。企业的经营真正是受到用户、客户和市场(需求)驱动的,还是受创造欲 所激发的发明驱动的? 客户。是否根据具体的姓名、住址和电话号码进行了客户确认,是否对购买水平进行 了估计,业务是否仅仅停留在设想阶段? 供应。是否了解获得供应品、零部件的成本、利润和交付周期,是否了解关键人员? 战略。进入战略是毫无目的,还是有恰当定位和目标的? 资源: 资源: 资源。是否已确认了所需的资本来源? 现金。企业的创始人是否已经耗尽了现金和自有资源? 企业规划。创业团队是否已将企业规划制定妥当,还是在进行中?

创业型企业的成长过程和管理PPT课件

创业型企业的成长过程和管理PPT课件
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一、创业企业的成长特征
阶段 种子期 创立期 成长期
扩张期
成熟期
特点
主要风险
资金来源
处于技术研发和完善阶段,未 进入市场阶段。
此时,企业已经完成研发工作, 进入了市场开拓阶段。
此时,企业首先遇到的是技 术能否研发成功的风险,当 然下面几个阶段的风险同样 存在。
此时,企业主要面临着能否成 功开拓市场的风险,当然下面 几个阶段的风险同样存在。
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二、创业企业的过程管理
• 一是领导者必须时刻提醒自己保持年轻心态、创业激情,从观 念上明确“成熟就是衰退的开始”。二是时刻关注环境的变化, 注意培育年轻事业。
• 三是通过创新文化建设,降低管理成本。 • 四是对组织的各种习惯保持不断怀疑态度。
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二、创业企业的过程管理
点,而发展本身也是不断变化的;变革与创新 是任何组织持续发展的永恒主体。
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三、企业家的特征与作用
1、创业企业家的经济学解释 • 1.1 重商主义者理查德·坎缇隆 • 最早指十五世纪中欧的将官,组成远征军四处探
险图利,这些人的基本特征是“冒险” • “任何种类的自我雇佣的人,只要一个人不是受
是建立足够的承诺。 • A2、特点——创办人推销自己的点子,寻找愿意承担风险、分
享承诺的投资人。
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二、创业企业的过程管理
• A3、注意点——创办人应该以满足市场需 求、创造价值与意义作为自我期许;一味 强调投资报酬率并非上策;否则,出现问 题其承诺将难以为继。
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二、创业企业的过程管理
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二、创业企业的过程管理

第十章 新创企业成长 《创新创业基础》PPT课件

第十章  新创企业成长  《创新创业基础》PPT课件
应付账款:同供应商协商延长付款期限, 尽可能推迟资金过账时间
二、保障现金流稳定
4.控制成本开支 只购买对收入有直接帮助的资产,降低间
接成本(管理费用) 产品销售,在削减采购清单的同时,集中
力量抓最畅销的产品 重新评估产品定价,寻求增加收入的途径 科学规划库存、尝试合理避税、优化供应

二、保障现金流稳定
在现有资源条件下,什么机会是合适的 有哪些可用的资源 如何经营才能使企业风险最小化 具备哪些条件才能确保投资不失误 什么组织结构是最有效率的 问题的出现往往意味着威胁,必须消除 对趋势的把握主要依赖过去的经营历史
二、新创企业成长的障碍
4.市场容量的限制 5.人力资源和资金的限制
10.4 新创企业成长管理
指标的实现
10.3 新创企业成长面临的挑战 一、新创企业管理的特殊性
高成长性和高风险性 以生存为首要目标的“生存管理” 较强的灵活性和创新性 新创企业面临挑战的多样性
一、新创企业管理的特殊性
1.内部管理复杂性的增强
成长性 风险程度
新创企业 高增长、非线性成长 不确定性、高风险
成熟企业 低增长、常规发展 经营稳健、低风险
5.应对现金流危机的措施 控制好运营环节 战略性地削减成本 放弃一些顾客来提高利润率 推迟支付工资 检查你所制订的方案
三、新创企业初期的职能管理
创业初期的营销管理 创业初期的人力资源管理 其他职能管理
计划:多注重对市场机会的开发、把握,以现有可 以利用的市场机会确定经营方向;
领导:沟通交流,有力的激励和鼓舞 控制:尽量减少计划执行中的偏差,确保主要绩效
一、构建新创企业合法性
4.通过象征性行动获取合法性 创业者个体层面,可以通过传递关于创业者的特

第六讲创业资源

第六讲创业资源

难以模仿 不可替代
马云
马云和销
售经理
框架
一 资源基础理论与创业资源 二 创业者利用资源的方法 三 整合外部资源
6.2.1 依靠自有资源
创业时,投资自有资源要倾囊而出吗? Bootstrapping(步步为营)
在资源缺乏的情况下,创业者分多个阶段 投入资源并且在每个阶段或决策点投入最 少的资源。
6.2.2 拼凑Bricolage
1967年人类学家列维.施特劳斯提出,说明人对 现实的理解是一个递进的过程,在已有的神话元 素的基础上,不断替换其中的一些元素,形成新 的认识。
包含三层意思:
一是通过加入一些新元素,实现有效组合,结构 因此改变;
二是新加入的东西往往是手边已有的东西,也许 不是最好的,有技巧地组合在一起
4
进一步熟悉创业思维
引例:蒙牛借力
逆向经营 虚拟联合 统一战线 国际化之梦
框架
一 资源基础理论与创业资源 二 创业者利用资源的方法 三 整合外部资源
6.1.1 资源基础理论
代表人物:彭罗斯、沃纳菲尔特、巴尼 观点:
(1)从企业的内部寻找企业成长的原因,用资源 和能力解释企业差异 (2)企业是资源集合体,企业具有不同的有形和 无形的资源,这些资源可以转变成独特的能力 (3)资源在企业间不可流动且难以复制 (4)若企业无法复制或仿制出优势企业产生特殊能 力的源泉,各企业之间的效率差异将持续下去。
创业活动是资源高度约束的情况下开展的商业活动,大 多数创业者在启动创业活动之初资源都相当匮乏,因此, 资源整合和管理能力就必然要成为创业者开展创业活动 的必修课程
优秀的创业者在创业过程中所展现出的卓越的创业技能 之一就是创造性整合资源
资源基础理论主要还是提醒经营者关注那些能带来持续 竞争优势的战略性资源

创课十讲习题答案校正版

创课十讲习题答案校正版

第一讲:修炼自我C【单选】开办一个街边煎饼摊,也可以视为一种创业。

这种创业,我们称之为()。

A机会型创业B发展型创业C生存型创业D安定型创业D【单选】当谈到“独树一帜”、“只争第一”等词的时候,首先能够联想到的创业者是()。

A邓锋B何霆C唐宁D童之磊B【单选】在创业早期有四个步骤是应该做到的。

第一,创业项目要有核心竞争力;第二,确定项目后,要有一个优秀的团队;第三,要有一个明确的计划。

有了这三个要素的准备之后,应该着手去(),来把事情做成,把企业给建立起来。

A培养换位思考的能力B寻找投资人C请投行进行调查D以上三项都正确D【单选】关系到企业的执行力问题,要求企业要接地气要变成真实的、踏踏实实的行动的是()A家国情怀B商业思维C学者智慧D江湖行动A【单选】有些创业者选择先参加工作后,再进行创业。

之所以先选择工作的最主要原因是()A可以从各方面了解企业和项目的运营方式。

B可以积攒创业的必备金。

C可以结实到志同道合的友人。

D因为刚开始并未想要创业第二讲:团队建设B【单选】团队建设中有个词叫作“有红有蓝”,其中的“红”是指()A规矩B感情C奖励D惩罚CD【多选】团队中的合伙人必须要相互信任,背靠背的信任是指()A要绝对地支持对方。

B 当对方做错事情时,应该指出来。

C不会留对方一人孤军奋战。

D不会背叛对方。

ABD【多选】团队的激励机制非常重要,下面属于物质激励的有()A期权激励B里程碑奖金C成长激励D提成机制A【单选】易得方舟的发展分崩离析主要原因是因为各部门之间在公司方向的选择上出现的分歧,无法形成强大的凝聚力。

易得方舟面临寒冬是因为没有遵循()原则。

A志同道合B相互信任C优势互补D以上三项C【单选】创业刚起步的时候,不一定非要找到有情怀、有创业激情的人当合伙人,只要肯干就行,因为创业()A只需要实干就行,对热情没有太大的要求。

B只要有优秀的领头人,就可以成功。

C是不断大浪淘沙的过程,时间会筛选出合适的人选。

企业管理创业与创新教材(PPT48张)

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§16-1 企业创新概述


一、企业创新的含义 美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特(J A Schumpeter) 熊彼特在1912年哈佛出版的《经 济发展理论》中提出了“创新”的概念,并应 用于经济学分析中。 “创新”的概念

企业家对生产要素重新组合,创新活动是在经济活 动本身中存在着的某种破坏均衡而又恢复均衡的力 量。

广义


制度创新包括

产权制度创新 管理体制创新 运行机制创新
产权制度创新

企业产权制度的内涵

பைடு நூலகம்

围绕企业财产权利的运营而发生的相关主体 间权、责、利关系的制度安排 它规定着企业内所有者、经营者、生产者在 一定条件下的地位、相互关系以及各门的作 用 它的实质在于说明,企业是通过何种权利框 架和组织方式来实现自己的目的的。
技术创新过程



商业化试生产。创新技术的初步实际应 用或创新产品的初次商业化生产 大规模生产。创新技术的广泛采用或创 新产品的大规模生产,创新产生显著的 商业效果或社会效果; 创新技术扩散。创新技术被赋予新的用 途,进入新的市场(如雷达设备用于机动 车测速、微波技术用于烹调等)。
创新过程的管理
开发过程控制

开发过程控制的方法


采用何种方法进行开发过程控制取决于开发 项目的复杂性和控制不周密可能带来的损失。 开发过程控制包括成本控制、质量控制和进 度控制。
开发过程控制

开发过程中的技术转移

在新产品或新工艺开发过程中,新技术在企业内部从上游开发部门向下游部 门的完整转移是个非常复杂和困难的问题 做好四项决策
构 思 产 生

创业管理课程观后感

创业管理课程观后感

创业管理课程观后感第一讲:创业改变人生“过去三十多年,中国几次涌动的创业大潮现在已经进入到了全民创业的时代。

人生因创业而精彩,世界因创业而美好.在信息高度发达的今天,众多创业机会摆在每个人的面前,我们该如何面对?”这是《创业管理》第一讲“创业改变人生”的开讲词。

当大学生面临就业难、毕业就等于失业的时候,我们是否思考过,我们的前途在哪里,我们将来的路该怎样走下去?学习《创业管理》课程,我想会从中得到一些答案。

《创业管理》第一讲“创业改变人生”分五个部分讲解:1、解读,创业内涵特征。

2、中国,创业涌动热潮.3、人生,因创业而精彩。

4、世界,因创业而美好。

5、创业,要激情更要理性。

看完本集的内容,对创业的一个源头性的问题有了一定的了解,对于自己接下来的人生路怎样去走,有了一些比较有意义的思考。

学完这集,主要有以下几点感想:一、大学生应该积极地投身于创新创业的热潮中,积极主动的改变就业方式和就业途径,在自己的不懈奋斗中实现属于自己的“中国梦”,实现自己的人生价值.二、创业,并不是一时的激情,而是要在充分的考虑下积极谋划,理性思考的产物。

创业,一要有激情,只有有了激情,才能不顾一切的困难去实现自己的梦想;二是要有理性,要认真的思考自己为什么创业,怎样创业,创业不成功怎么办.只有把这些都考虑清楚以后,才能更好地创好业.第二讲:创意源自生活“在现代社会激烈竞争的环境下,创业者要想获得成功必须善于抓住市场机会,而市场机会的捕捉很重要的一点是要有创意。

只要人人都能成为有心人,创意必将帮助我们走上创业成功的康庄大道。

”第二讲的开讲词,一语中的,道出了创业的先导创意的来源.大家可能整天都在苦思冥想:想创业的商机在哪儿?想怎样才能找到一个比较好的市场切入点,从而加快创业的步伐。

其实,就像中国的那句老话:“远在天边,近在眼前”.其实商机无所不在,我们缺乏的,就是一双对生活仔细观察的眼睛。

所以,只要我们留心身边人群的需求,留心生活,我们就会找到属于自己的创业着眼点.本讲主要从创意的概念,创意的来源,创意改变创业三个方面展开,让我们看了以后更加清晰地认识到生活中的创意对创业是何等的重要,这就警醒我们时时留心生活,用一双火热的眼睛去注视生活,从中发现对自己的成功有用的东西。

企业管理概论创业型企业的成长过程和管理免课件

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第8章 新创企业成长管理

第8章 新创企业成长管理

8.1 创业企业成长模式 8.2 新创企业战略管理 8.3 新创企业市场营销管理 8.4 新创企业财务管理
1
引导案例:五谷道场:中国式快品牌的典范,也是中国草 根民企快衰落的经典
王中旺与方便面行业的宿缘,始于大名鼎鼎的华龙。他与 华龙掌门人范现国本为同乡。投奔这位同乡之前,他卖过 蜂窝煤和珍珠糕,投奔这位同乡后不久,他成为华龙面的 西北总经销商。 1999年9月,王中旺自立门户,集合13位股东出资170 万,成立河北隆尧县中旺食品有限公司,自任董事长兼总 经理。在康师傅和统一占据了一级市场80%以上市场份 额、中小方便面企业纷纷倒闭的情况下,仅用了4年多的 时间,中旺以“农村包围城市”,将市场定位在农村和中 小城镇二三线市场,推出“双面块”的价廉方便面,销售 额就冲到了10亿元。为了超越华龙,进军高端方便面市 场,王中旺不顾公司高管团队的反对,决定上马五谷道场 “非油炸”高端方便面项目。2005年,集团总部也由隆 尧迁至北京。
4
2009年2月,北京市房山区法院最终裁定,批准中粮集 团收购五谷道场的破产重整方案。该方案规定,五谷道场 原股东将其所持有的五谷道场公司的股份全部无偿让渡给 重组方,重组投资方承诺出资1.09亿元专门用于五谷道 场清偿债务及支付破产费用。就这样,在快速成长后,又 快速跌落,五谷道场划出了一个典型的“抛物线”。
3
就在公司上下陶醉在差异化的喜悦中时,问题却在不知不 觉中到来——并非产品滞销卖不出去,而是根本供不上货 。经销商交了货款迟迟等不到货,超市断货,销量因此持 续下滑,公司内部则一直拖欠员工工资。 五谷道场启动之初,中旺集团本身没有多少可用资金。一 鸣惊人之后,广告费用、原料费用、生产基地建设费用接 踵而至。无奈之下,2007年开始,不得不极力占有上下 游资金,拖欠供应商货款和员工工资、广告费,资金短缺 反过来又影响供货……甚至在北京、上海等重点市场都出 现缺货。2008年初,由于长期欠薪,工人罢工,北京房 山的五谷道场生产基地被法院查封。

管理企业成长

管理企业成长

管理企业成长管理企业成长是商业企业未来成功的最重要的策略。

新企业开始以后,创业者需要对管理变化有新的认识。

这是一个巨大的挑战,因为它通常包含平衡易变和动态因素的艺术。

所以一个新企业的生存和增长需要创业这拥有战略和战术技巧和能力。

需要的特殊技巧和能力部分依赖于企业目前的发展。

本章的目的是检验企业不同发展阶段的特性、管理能力、创业需求和动力。

特别要把注意力放在成长阶段,因为在这阶段企业通常会作出影响其未来的决策。

对成长阶段的管理是任何企业成功发展需要的一个巨大的挑战。

16.1 企业发展的阶段图16.1给出一个企业传统的生命周期(life-cycle stages)。

这些阶段包括新企业的发展、创建、成长、稳定、创新或衰退。

其他作者用不同的术语描述这些阶段。

例如阿尔福雷德·钱德勒(Alfred Chandle)指出一个公司进步有如下阶段:1.最初发展和资源积累;2.资源的合理使用;3.开发新的市场以保证资源的持续使用;4.发展新的结构以保证资源的持续流动性。

这四个阶段实际上与图16.1的主要阶段相同,除了稳定阶段。

简而言之,作者通常同意关于企业生命周期的说法。

下面介绍这五个主要阶段。

新企业的发展第一阶段,新企业的发展(new-venture development)由企业最初形成时的活动构成。

这个初始阶段是创业过程的基础,需要创造力和评估。

除了资源的积累和扩张,这就是初始企业战略形成的创造力、评估、沟通阶段。

企业总的价值体系、任务、范围、和方向要在这个阶段确定下来。

启动第二阶段,启动(start-up activies)包含为建立一个正式的商业计划、寻找资本、执行市场活动、发展一个有效的创业团队而需要的基础工作。

这些行动需要一个积极的创业战略,用最大的努力开办企业。

这个阶段与钱德勒对资源的合理化使用的描述相似。

典型的就是通过设计战略和经营计划步骤来辨别公司的竞争优势并找出资金来源。

市场和财务的考虑在这个阶段也十分重要。

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权益可转让性
资金来源 对资金吸引力
完全自由
贷款、追加投资 业主能力 生意上的成功
其他合伙人同意时 最灵活,随意买卖
贷款、追加投资 合伙人的能力 生意上的成功 合伙协议和投资 买卖股票、债券 未来的增值机会 按所占股份
利润与损失分配 业主负责 管理控制
业主决策、行动迅速 每个合伙人平等的 大股东掌握长期决 控制和治理权 策控制权
二、企业生命周期
• 企业生命周期
二、企业生命周期
• 企业生命周期
第一阶段:初创阶段-认识阶段
有三大特征: (1)市场及产品有很大的机会,创业者已经发现并 意识到其中潜在的利益
(2)开始构思企业,并对潜在的市场及产品服务进 行了解与思考
(3)开始筹备资金,进入市场,并小规模地投入
战略 “谋求迅速进入市场”
利润
第三层面 •生物制药技术 •成立数学科技发 展公司 第二层面 •与北京航空大学 家电多角化 成立软件公司 空调、洗衣机、 •投资9000万购得 信息家电(电 80%青岛第三制药 视机、手机等) 厂的所有权
第一层面 创立冰箱企业
时间
海尔公司三个层面——多元化成长模式特征
• 企业生命周期
第三阶段:盈利阶段——步入正常及健康状态
主要特征: (1)已有相对稳定的市场与用户群;公司的营销体系已基 本建立,企业已有初步的企业形象。 (2) 内部开始系统化、正规化,机构进一步扩建;
(3)外部竞争已经扩大化,行业中现有的领导企业开始关 注该企业的变化,并开始实施对这一企业的反竞争策略。
五、创业企业的内部激励
激励理论
3.佩顿的主管人员激励论
管理学者佩顿认为,对主管人员的激励因素 主要包括:工作的挑战性,如职责、目的、职 权、对自己的期望、工作的价值; 地位,如 头衔、晋升、办公设施;取得领导身份的强烈 愿望; 竞争的鞭策;克服恐惧; 货币报 酬要与工作成绩紧密联系。
五、创业企业的内部激励
独创的好处是:
•企业产权创业者个人独有的,不会与其他个人或团体产生产权纠纷 •创业者个人控制企业的运营与发展,按照自己思路经营和发展企业
•企业利润归创业者独有,无需担心别人分益
• 不存在其他所有者,无需迎合其他持股者利益要求和对企业经营干扰
独创的不利是:
•个人才智有限,企业发展过程受到个人才智理性限制 •一切费用须由创业者个人独立承担,面对较大财务压力
三、创业企业成长
成长模式——多元化成长模式
多元化经营又称多样化经营,是企业为了 获得最大的经济效益和长期稳定经营,开发有 发展潜力的产品,或通过吸收、合并其他行业 的企业,以充实系列产品结构,或者丰富产品 组合结构的一种经营模式。
三、创业企业成长
成长模式——多元化成长模式
•相关多元化:以现有的产品、市场为中心, 向水平方向扩展事业领域,也称水平多元化或 专业多元化。
• 收购
投入资金,收购现成的某个企业。
一、创业企业的组织模式
比较因素
所有权
所有者责任 开业成本 企业连续性
独资企业
个人
个人担负所有责任 只有注册费
合伙企业
两个以上合伙人
股份公司
人数不限的股东
每个合伙人担负无 责任以持股为限 限连带责任 注册费、法律成本 注册费、法律咨询
业主退出,企业完结 合伙人退出,企业 有最大连续性 完结
三、创业企业成长
现代企业成长含义: 现代企业成长是指现代企业在 利润性和社会性相统一的基础上的 多目标结构引导下,为了生存和发 展,与企业的经营结构、组织结构、 空间结构和技术结构等结构发展变 化相适应的企业增长的机制和行为。
三、创业企业成长
成长模式
•密集型成长模式 产品产量增加、同一产品原有市场扩大、开 拓新市场 •一体化成长模式
•前向一体化:物资从顺方向移动称为前向一 体化,即沿着与企业当前业务的输出端有关的 活动向下延伸。
• 后向一体化:物资从反方向移动称为后向一 体化,即沿着与企业当前业务的输入端有关的 活动向上延伸。
•水平一体化:对于性质相同的企业或产品组 成的联合体。
三、创业企业成长
三、创业企业成长
成长模式——一体化成长模式特征 •优点:交易内部化,降低交易费用、发挥企 业的垄断优势和兼而获得规模经济、范围经济 的效应 • 缺点:深陷该行业、分散资源、影响竞争优 势 •适用:企业成长的中期
(3)许多骨干开始离开企业,机构处于动荡之中。
二、企业生命周期
• 企业生命曲线与其他要素曲线
二、企业生命周期
• 企业发展生命曲线
二、企业生命周期
• 企业循环发展生命曲线
三、创业企业成长
理论:最早马歇尔(A1fred MaMha)在他的 《经济学原理》中用森林中树木生长规律 来阐述企业成长的原理,指出“一个企业 成长、壮大、但以后也许停滞、衰朽。在 其转折点,存在着生命力与衰朽力之间的 平衡或者均衡。”……企业成长是一个适 者生存、自然淘汰的过程。
二、企业生命周期
• 企业生命周期
第四阶段:成长阶段——形成企业文化
主要特征:
(1)企业迅速增长
规模
整体企业形象
流动资金需求很大
(2) 财务运作再次成为关键
(3)成本控制更为重要
浪费状态严重
原有的做法与思路
(4)这阶段管理显得非常重要
已经不能适应新的形势
二、企业生命周期
• 企业生命周期
第五阶段:成熟阶段——黄金季节
四、创业企业产权管理
创业者群体的产权安排
1.对创业者的产权安排
无论是占有100%资产,还是占有部分股份, 创业者都应拥有企业的剩余控制权和剩余索取 权。 2、对创业企业家的产权安排 一定程度的企业剩余索取权——股票期权
3、对科技人员的产权安排
四、创业企业产权管理
对员工的产权安排
员工持股计划
所谓员工持股计划,即由企业内部员工出 资,认购本公司部分股权,委托“员工持股管 理委员会”作为社团法人托管运作,集中管 理.员工持股管理委员会作为社团法人进入董 事会,参与按股分享红利的一种新型股权形式。
主讲人:李雪灵 吉林大学管理学院
第六讲 创业企业的建立和成长
• • • • • • 创业企业的组织模式 企业生命周期 企业成长的理论与模式 创业企业产权管理 创业企业的内部激励 案例讨论
一、创业企业的组织模式
创业者可以通过三类方式拥有自己的企业
•独创
创业者个人独立创办自己的企业
•合伙
加人创业团队,与他人共同创办新的企业,或 加入他人已有的企业。
激励理论
4.弗鲁姆的动力理论
弗鲁姆是一位管理学者,他提出的动力理沦 为: 动力f=效价v 期望率e 式中:动力(force)是一个人积极性的强度;
宝洁公司生产洗衣粉、香皂、沐浴液、洗发水、 牙膏牙刷 娃哈哈品牌从儿童饮料、儿童用品(服装、鞋 帽、童车等)
三、创业企业成长
成长模式——多元化成长模式
•非相关多元化:虽与现有的产品、市场领域 有关系,但是通过开发完全异质的产品、市场 来使事业领域多元化。 江苏春兰公司 美国通用(GE)电器公司
案例:海尔企业
三、创业企业成长
成长模式——密集型成长模式
•市场渗透:企业生产的老产品在老市场上进 一步渗透,扩大销量。
• 市场开发:用老产品开发新市场。
•产品开发:用改进老产品或开发新产品的方 法来增加企业在老市场上的销售量。
三、创业企业成长
成长模式——密集型成长模式特征 •优点: 效率高、成本低、经营成功可能性大 • 缺点: “将所有鸡蛋放入同一个篮子里” •适用:企业成长的初期
五、创业企业的内部激励
激励理论
2.马斯洛及麦克莱伦的需要理论
心理学家马斯洛认为,人们的需要是分 层次的、逐步升阶的。首先是生理的需要;其 次是保障或安全的需要;第三是归属或为他人 认可的需要;第四是尊重的需要;第五是自我 实现的需要。 学者麦克莱伦认为,有激励作用的基本 需要,一是权力的需要;二是归属的需要;三 是成就的需要。
二、企业生命周期
• 企业生命周期
第二阶段:生存阶段——具备一定市场
有三大特征: (1)保本点(盈亏平衡点)的达到是这一阶段的关键。 (2)能否有足够的资金保证企业正常运作并扩大再生 产成为这一阶段的“瓶颈”。 (3)能否获得外力的支持,特别是一个金融机构的支 持,关系到企业能否渡过难关。
二、企业生命周期
相邻的生产阶段合为一体的生长过程
•多元化成长模式
企业的产品或服务跨一个以上产业的经营 方式或成长行为
三、创业企业成长
成长模式——密集型成长模式
企业的成长发展是在保持原有产品、业务项目 不变的基础上,采取扩大生产经营规模、开拓新市 场、渗透老市场、开发新产品等来提高企业市场占 有率,增强竞争优势而实现的。 •格力电器公司 •可口可乐公司 •麦当劳公司
这一阶段有两件事非常重要:
一是财务运作与财务控制体系的形成
二是企业如何保持独特的企业文化与灵活性
出现“大企业病”
二、企业生命周期
• 企业生命周期
第六阶段:衰退阶段
特征: (1)企业开始离散与分解,企业内部危言四起, 从人们眼神中已经难以看到激情了。
(2)财务状况迅速恶化,市场被不断蚕食,新产品 总是不争气,用户投诉与抱怨增多。
•创业者个人必须独立承担创业中任何风险
•企业组织存续性存在先天性缺陷,很难得到金融机构信贷支持 •独创企业很难有优秀的管理团队 •高层员工不是企业股东,他们极易与创业者离心离德。
入伙的好处是:
创业者的才智、理性、资源互补,形成一定的团队优势 •生产经营费用由团队投资解决.不需个人再去筹集
•创业团队集体承扭创业中的风险,共同克服可能遇到的种种困难
创业企业成长的经历是从一个“单一经营 多 元发展 专精多元专精”的循环演化过程,没 有多元经营难以产生业务领域突破,没有专精发展难 以形成企业特色。
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